文/喬幽坤

　　今年2月,沃爾瑪和好又多公司正式公開表態(tài),沃爾瑪收購了臺資企業(yè)好又多35%股權(quán)。至此,業(yè)內(nèi)流傳三年之久的并購消息終于去掉“傳聞”二字。沃爾瑪內(nèi)部被稱為“公開秘密”的人事震蕩終于浮出水面。中國區(qū)首席營運(yùn)官于劍羿、公司事務(wù)部副總裁李成杰將于本月底正式離職。此次沃爾瑪在華規(guī)模最大的高層變動(dòng),引起了社會(huì)各界的關(guān)注。

　　今年2月,陳耀昌走馬上任,接手了原亞洲區(qū)總裁鐘浩威在華的最高權(quán)杖,鐘浩威便“退休”成為沃爾瑪在華發(fā)展顧問。而后,連帶的人事變動(dòng)陸續(xù)發(fā)生。

　　據(jù)了解,除了以上兩位高管將離職外,今年3月,原發(fā)展部副總裁康斌的職務(wù)由曾在美國家居企業(yè)家得寶任職的田瑞坤擔(dān)任;原沃爾瑪首席行政官(CAO)孟永明也被派駐到被收購企業(yè)好又多擔(dān)任首席營運(yùn)官。而這4位離職或職務(wù)發(fā)生變動(dòng)的高管,均為原亞洲區(qū)總裁、中國區(qū)負(fù)責(zé)人鐘浩威的舊部。

　　沃爾瑪斥資10億美元控股好又多

　　今年2月26日,沃爾瑪(Wal-Mart)已同意購入好又多商業(yè)發(fā)展有限公司(Bounteous,簡稱:好又多公司) 35%的股權(quán),并且最終以大約10億美元左右的代價(jià),控股該公司的中國大陸業(yè)務(wù)——好又多(Trust-Mart)連鎖超市。

　　但業(yè)內(nèi)人士表示,支付款項(xiàng)將分期完成,首期僅支付一半,其余則根據(jù)好又多65家門店經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的改善狀況,在三年內(nèi)付清。這是國際零售商在中國快速增長的消費(fèi)市場最新一宗巨額投資。如果沃爾瑪完全控股好又多公司,那么,它將成為中國最大的超市連鎖企業(yè)。好又多是由一家臺灣企業(yè)家于1996年創(chuàng)建的,在中國大陸34個(gè)城市擁有101家大型超市,是中國大陸最大超市連鎖之一。不過分析人士表示,由于市場競爭激烈,好又多最近幾年一直步履艱難。

　　在中國較為富裕的城市,中產(chǎn)階級規(guī)模迅速壯大,加之

零售業(yè)相對不成熟,使得中國成為一個(gè)對國際大型零售商頗具吸引力的市場。然而,許多零售商已發(fā)現(xiàn),它們在中國很難盈利,因?yàn)檫@個(gè)市場競爭很激烈,尤其在部分地區(qū),當(dāng)?shù)卮笮瓦B鎖超市對國際零售商構(gòu)成了強(qiáng)大的競爭。此外,中國超市顧客的平均支出也比較低。

　　沃爾瑪目前在中國擁有68家大型超市,僅次于擁有255家折扣店和90家大型超市的家樂福(Carrefour)。然而,沃爾瑪已承諾將在中國迅速擴(kuò)張。沃爾瑪去年撤出了韓國和德國市場,但已將中國列為其國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展的市場。沃爾瑪在中美和南美的業(yè)務(wù)也相當(dāng)強(qiáng)大。

　　資料顯示,好又多于1996年在國內(nèi)開設(shè)首家超市,目前,好又多在16個(gè)省的34個(gè)城市共開設(shè)了101家商場,是中國大型超市行業(yè)中地域分布最廣的一家零售企業(yè),尤其在廣州、成都、廈門和上海等主要城市擁有重要的市場地位,目前擁有31000多名員工。而沃爾瑪目前在中國36個(gè)城市開設(shè)了68家購物廣場,還包括3家山姆會(huì)員商店、2家社區(qū)店,擁有37000多名員工。收購“好又多”后,沃爾瑪在國內(nèi)的賣場數(shù)量將超過家樂福。

　　孟永明進(jìn)駐好又多

　　僅持股35%顯然不是世界零售巨鱷的風(fēng)格。沃爾瑪將深耕好又多豐富的網(wǎng)絡(luò)資源,并進(jìn)一步增持謀求控股。

　　如今,沃爾瑪已經(jīng)派駐部分高層進(jìn)入好又多,原沃爾瑪首席行政官孟永明已前往好又多擔(dān)任首席營運(yùn)官一職。孟永明為韓國人,在沃爾瑪身居要職。在中國區(qū)總裁陳耀昌宣布就任前,沃爾瑪首席行政官孟永明一直與首席營運(yùn)官于劍羿分擔(dān)中國區(qū)總裁的職責(zé)。

　　來自業(yè)內(nèi)的消息稱,此單交易成交金額約為10億美元。而沃爾瑪花費(fèi)重金及派駐高管,也不會(huì)只滿足于持股好又多僅35%。有消息稱,沃爾瑪將陸續(xù)接手好又多門店。第一批將接盤約27家,第二批30多家好又多門店目前正在整改之中。一旦整改符合沃爾瑪?shù)囊��?其將再次出資增持好又多26%的股份,最終有望控股好又多51%的股權(quán)。而沃爾瑪方面也坦陳了希望成為大股東的愿望。其相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,在一些條件成熟之后,沃爾瑪將會(huì)在今后控股好又多。

　　而此舉如果獲得成功,沃爾瑪將成為中國最大的外資大型連鎖超市運(yùn)營商,通過收購“好又多”,沃爾瑪也一舉超越競爭對手家樂福,成為在中國最大的外資大型連鎖超市運(yùn)營商。目前“好又多”和沃爾瑪在華的購物商場分別為101家和68家。

　　沃爾瑪?shù)膬?nèi)部提升之道

　　孟永明說,這正是沃爾瑪?shù)奈幕�特色之�?90%多的管理層都是從內(nèi)部提升的。沃爾瑪自 1995 年進(jìn)入中國后,就有近50家店的總經(jīng)理是從公司內(nèi)部提升的。

　　在沃爾瑪進(jìn)入中國的 10 年中,已經(jīng)聚集了一大批優(yōu)秀人才。雖然沃爾瑪中國總部遠(yuǎn)在深圳,但吸引的人才來自廣州、上海、北京等地。孟永明解釋說,“沃爾瑪中國吸引人才主要靠三個(gè)方面。一是沃爾瑪是全球最大的公司,自然會(huì)產(chǎn)生名牌效應(yīng),吸引優(yōu)秀人才流入這里；二是沃爾瑪中國對員工提供市場有

競爭力的薪酬,更主要的是由于公司發(fā)展速度驚人,每一位員工都會(huì)有很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。職場中人對工作最看重兩點(diǎn): 薪酬待遇和發(fā)展空間。沃爾瑪中國正可以滿足這兩種需求。雖然員工剛來時(shí)由于經(jīng)歷不多和職位不高,工資并不高,但經(jīng)過各種培訓(xùn),員工得到提升機(jī)會(huì),薪酬就會(huì)水漲船高。三是沃爾瑪作為一個(gè)不斷創(chuàng)新的公司；擁有先進(jìn)的零售技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),員工加入到公司可以不斷學(xué)習(xí)、不斷豐富自己,這是在學(xué)校和其他公司所學(xué)不到的。

　　沃爾瑪選人時(shí),強(qiáng)調(diào)合適的人做合適的職位。一個(gè)普通職位不可能用太高學(xué)歷和經(jīng)歷很豐富的人才,那是大材小用。

　　另外,沃爾瑪選人時(shí)強(qiáng)調(diào)對公司文化、價(jià)值觀和核心道德要有認(rèn)同和融合,在這個(gè)前提下,員工就會(huì)自然接受和遵守公司的政策、程序、流程和規(guī)范。對于如何考察新員工的誠信?孟永明說,“通過跟他們面對面溝通,通過問不同的問題,通過他們的回答來做一定考量。”沃爾瑪中國還有一個(gè)評價(jià)中心,會(huì)進(jìn)行一些情景考察來綜合考核; 面試時(shí),招聘人有時(shí)會(huì)故意來晚一點(diǎn),看被面試者是一種什么態(tài)度,在等待中的表現(xiàn)是什么。通過這些方面,可以大致判斷應(yīng)聘者是否符合公司文化的要求。

　　沃爾瑪信奉吸納人才、保留人才、發(fā)展人才的戰(zhàn)略,而發(fā)展人才是公司最重要的人力資源戰(zhàn)略。只有員工不斷進(jìn)步和成功,公司才會(huì)更加成功。這方面,沃爾瑪中國的措施很多。比如“繼任計(jì)劃”,每位高級員工都會(huì)有繼任計(jì)劃,分為“現(xiàn)在就可以提升”、“一年之后可以提升”和“兩年之后可以提升”三個(gè)檔次。普通員工只要表現(xiàn)優(yōu)秀,都可以很清楚自己的職業(yè)前景。對于這些后備員工,沃爾瑪中國會(huì)進(jìn)行不同程度的培訓(xùn)。

　　有的公司怕員工培訓(xùn)后流失,會(huì)采取一些限制員工外流的方法,比如簽訂服務(wù)年限合同,沃爾瑪中國則沒有這方面的限制。孟永明說,“我們對員工很有信心,相信如果公司真正對員工好,員工自然就會(huì)回報(bào)公司。”公司還會(huì)定期派一些員工到美國、英國等國家進(jìn)行培訓(xùn)。回來后對于培訓(xùn)成績優(yōu)秀的人會(huì)提升為會(huì)員店總經(jīng)理。

　　沃爾瑪中國公司主動(dòng)辭退員工的比例不高,低于 5%。公司認(rèn)為,員工在一個(gè)工作崗位表現(xiàn)不佳,并不代表這個(gè)員工不行,會(huì)給他換崗,通過現(xiàn)場指導(dǎo)、培訓(xùn)等多種方法,幫助員工改善自己的工作。

　　“雖然我是韓國人,但尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越,是沃爾瑪?shù)娜齻�(gè)核心愿景。這些核心點(diǎn)在全球通用,并不因在韓國、中國而不同，我感到文化的影響是非常小的。在公司里面,工作就是工作,都要看工作表現(xiàn)和業(yè)績。當(dāng)然,不同地域的文化差異會(huì)有一些,比如美國人比較個(gè)性化一些,喜歡直接簡單的溝通方式,存在問題喜歡直接提出來加以解決; 而韓國人、中國人注重集體工作,溝通比較含蓄。”孟永明說,“舉一個(gè)例子,在中國公司,如果不論年齡和職位都采取美國式的直呼員工名字的方式,大家可能不太接受。解決這個(gè)問題的方法,是大家都取一個(gè)英文名字,互相都叫英文名字,就可以了。”