文/柴文靜

　　過(guò)去中國(guó)的商業(yè)社會(huì)，都是明星CEO的天下。特別是企業(yè)創(chuàng)始人，無(wú)論是否身在其位，對(duì)公司都具有著實(shí)際的影響力。但是隨著一些企業(yè)去海外上市，或者是引入外方投資人，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和資方的矛盾沖突中(近期最著名的就有娃哈哈的前董事長(zhǎng)宗慶后與大股東達(dá)能的官司和UT斯達(dá)康的創(chuàng)始人吳鷹與董事會(huì)的“離婚”)，董事會(huì)作為資方的關(guān)系及其發(fā)揮的作用，也日益浮出水面。盡管當(dāng)下很多公司的董事會(huì)不過(guò)是形式主義，或者受制于CEO，但是隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)去海外上市，他們也就更需要不但從形式上、更從實(shí)質(zhì)意義上建立合規(guī)有效的董事會(huì)。

　　既然卓有成效的董事會(huì)是公司治理未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，那么從現(xiàn)在著手逐步完善董事會(huì)的機(jī)制，無(wú)論是對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于那些英雄式的商業(yè)領(lǐng)袖，都具有未雨綢繆的意義。

　　“政治上正確的事”

　　提高董事會(huì)的績(jī)效是一個(gè)全球性的問題，但在新興市場(chǎng)中這個(gè)需求來(lái)得更加迫切，而且還要面對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)制中的種種不足。因?yàn)樵谛屡d市場(chǎng)中，沒有形成一個(gè)完善的由各方力量組成的社會(huì)監(jiān)督體系，因此，董事會(huì)可能成為保護(hù)股東，尤其是小股東的利益的最后一道防線。而且，一個(gè)較為成熟的公司治理機(jī)制也是公司的一筆財(cái)富，能為公司的股東帶來(lái)額外的收益，——根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，在新興市場(chǎng)，

股票投資人愿意為擁有健全董事會(huì)的公司支付20%到40%的溢價(jià)。

　　為了讓董事會(huì)的運(yùn)作更有成效，在成熟的資本市場(chǎng)里常常會(huì)以“最佳實(shí)踐”的模式來(lái)推動(dòng)董事會(huì)改革。這個(gè)“最佳實(shí)踐”是基于五個(gè)基本假定：1.董事會(huì)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價(jià)值；2.大多數(shù)董事應(yīng)該是獨(dú)立的，而且“越獨(dú)立越好”；3 .應(yīng)當(dāng)通過(guò)股權(quán)或薪酬激勵(lì)的形式，讓董事與股東成為共同的利益聯(lián)盟；4.董事應(yīng)該強(qiáng)有力的監(jiān)督管理層的活動(dòng)，對(duì)他們的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；5.董事們應(yīng)該是“通才”，他們需要考慮公司的整體利益。

　　中國(guó)的企業(yè)目前處于轉(zhuǎn)型中，特別是當(dāng)一些企業(yè)以成為“世界級(jí)企業(yè)”為目標(biāo)的前提下，擁有世界級(jí)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也是其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。在董事會(huì)作為公司治理的核心內(nèi)容受到越來(lái)越多的關(guān)注的同時(shí)，首先要明確的是，由于存在文化、法律、管理水平和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上的種種差異，如果只是單純地引入成熟市場(chǎng)中的董事會(huì)“最佳實(shí)踐”可能只是照搬一些制度，由于缺乏對(duì)落地可能性的考慮，造成在實(shí)際執(zhí)行中各種規(guī)定卻形同虛設(shè)的情況。

　　高盛的前總裁約翰·桑頓也曾談到過(guò)目前中國(guó)董事會(huì)改革中存在著的兩個(gè)沖突目標(biāo)：一方面希望采用最先進(jìn)的、能夠達(dá)到西方標(biāo)準(zhǔn)的公司治理實(shí)踐；而另一方面，希望能夠“穩(wěn)步推進(jìn)”，建立一套適合中國(guó)國(guó)情的治理機(jī)制。因此，他認(rèn)為最重要的首先是觀念的變革，特別是在董事會(huì)角色和保護(hù)小股東利益方面。這是董事會(huì)的角色中最基本面的事情，對(duì)于中國(guó)大多數(shù)為了登錄海外市場(chǎng)而嘗試建立把“董事會(huì)”作為一個(gè)合規(guī)性機(jī)構(gòu)設(shè)置在組織中時(shí)，首先要做的是“政治上”正確的事。

　　在他為網(wǎng)通設(shè)計(jì)建立董事會(huì)并制定相關(guān)章程的經(jīng)歷來(lái)看，他認(rèn)為其中最具有積極意義的是，網(wǎng)通能夠在著眼現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上改革公司治理，管理層也逐漸意識(shí)到董事會(huì)的價(jià)值所在。他們把工作重點(diǎn)放在搭建合理的架構(gòu)、流程和互動(dòng)方式，為黨委界定了具體的職責(zé)，并明確地將任命和批準(zhǔn)CEO和CFO人選的權(quán)力歸還給董事會(huì)。網(wǎng)通的董事會(huì)設(shè)置對(duì)于大型企業(yè)，特別是國(guó)有大型企業(yè)具有的很好的示范意義。在過(guò)去，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)多被當(dāng)作“橡皮圖章”，而不是可以為企業(yè)增加實(shí)際價(jià)值的機(jī)構(gòu)。

　　事實(shí)上，過(guò)去中央國(guó)有企業(yè)并非沒有董事會(huì)，但是有些企業(yè)的董事長(zhǎng)往往也就是這家企業(yè)的總經(jīng)理、黨委書記，結(jié)果出現(xiàn)所謂的董事會(huì)、黨委會(huì)和公司行政會(huì)議三會(huì)重合的現(xiàn)象，董事會(huì)失去制衡作用；還有一些中央企業(yè)，董事會(huì)的任命非常的草率，幾乎成了“退休老干部辦公室”，流于形式，同樣了無(wú)法發(fā)揮作用。

　　麥肯錫公司資深顧問鮑達(dá)民也曾指出：新興市場(chǎng)的大多數(shù)董事會(huì)分為兩種：要么干涉太多，要么無(wú)所作為。要希望董事會(huì)發(fā)揮出其應(yīng)該具有的作用，一個(gè)高效而明確的董事會(huì)議程是必需的。在這方面，董事會(huì)在設(shè)計(jì)上必須清楚地從董事會(huì)所能帶來(lái)的價(jià)值，并確保董事們有充分的機(jī)會(huì)來(lái)行使他們的職權(quán)，而不是只是照搬國(guó)外董事會(huì)“最佳實(shí)踐”的一些制度設(shè)置，比如引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，卻因?yàn)闆]有一個(gè)合理的獨(dú)立董事招聘、考核評(píng)價(jià)以及退出機(jī)制，而讓董事會(huì)中可能只是多了一些不合適的“專家”。

　　麥肯錫在2005年所做的一個(gè)調(diào)查顯示，新興市場(chǎng)中的董事會(huì)比發(fā)達(dá)市場(chǎng)中的董事會(huì)更渴望得到有關(guān)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的附加信息，如市場(chǎng)、外部網(wǎng)絡(luò)、組織和運(yùn)營(yíng)。因此，要保證董事們充分享有所負(fù)責(zé)決策的信息，同時(shí)還要從考慮他們是否有足夠的時(shí)間來(lái)相應(yīng)地做出正確的判斷，與其讓一個(gè)董事在10個(gè)方面都做不專業(yè)的判斷，還不讓其專注于擅長(zhǎng)的發(fā)表專業(yè)意見，因此，董事會(huì)的專業(yè)分工非常重要。

　　在成熟的資本市場(chǎng)中，公司的所有權(quán)通常分散在眾多股民手中，但是在新興市場(chǎng)，許多上市公司都存在一股獨(dú)大的現(xiàn)象，通常是政府或者一個(gè)家族對(duì)公司具有實(shí)際上的控制權(quán)，像新加坡的淡馬錫集團(tuán)、中國(guó)一百多家大型央企。改進(jìn)公司董事會(huì)成效的第一步就是獲得大股東的支持，沒有他們的支持，董事會(huì)最多只能扮演基本面的角色——作為法定的“監(jiān)督者”，側(cè)重于監(jiān)督公司守法合規(guī)并保護(hù)小股東利益免受侵害，而不能對(duì)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　　許多由“白手起家”的創(chuàng)始人往往不愿將權(quán)利移交給專業(yè)的董事會(huì)，但是，企業(yè)真正的控制權(quán)最終還由決定投票權(quán)決定。近期關(guān)于“娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)”的系列新聞連續(xù)占據(jù)各大媒體財(cái)經(jīng)板塊的頭條。

　　在一波三折之后，達(dá)能終于2007年7月19日直接向宗慶后發(fā)難，表示將“請(qǐng)求合資公司董事會(huì)向宗慶后涉嫌損害合資公司利益的行為提起訴訟”，至此娃哈哈的大股東和公司實(shí)際控制者之間的矛盾推到了最高點(diǎn)。

　　10年前，為了換取先進(jìn)技術(shù)而將娃哈哈與達(dá)能合資的宗慶后擁有合資公司49%的股份，他可能沒有意識(shí)到2%的股份，對(duì)他和對(duì)娃哈哈合資公司的分量：身為股東達(dá)能其實(shí)對(duì)娃哈哈的董事會(huì)有著實(shí)際上的影響力，因此，僅僅是宗慶后辭去董事長(zhǎng)之后，達(dá)能第二天就宣布由達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀臨時(shí)接替董事長(zhǎng)一職。

　　“戰(zhàn)略上正確的事”

　　2007年6月3日，UT斯達(dá)康中國(guó)區(qū)總裁吳鷹發(fā)表的離職聲明，稱“原因是我在公司發(fā)展戰(zhàn)略方面與董事會(huì)存在分歧”，并對(duì)被迫離開表示“非常遺憾”。在技術(shù)落后的

小靈通已席卷中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，UT斯達(dá)康的市值一度超過(guò)了亞信、中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐五支納斯達(dá)克中國(guó)概念股的總和。只是在長(zhǎng)久以來(lái)的順境中，吳鷹一直是董事會(huì)的寵兒，對(duì)外、對(duì)內(nèi)他都是公司重大決策的發(fā)言人，但是日益難看的財(cái)務(wù)報(bào)表最終耗盡了董事會(huì)對(duì)吳鷹的耐心。能夠用落后技術(shù)打敗先進(jìn)產(chǎn)品的吳鷹被迫從自己一手創(chuàng)辦的公司里黯然出局。

　　在吳鷹的離開反映了現(xiàn)在董事會(huì)角色轉(zhuǎn)變的新趨勢(shì)，——在美國(guó)，隨著公司治理丑聞的風(fēng)暴席卷公司業(yè)界，董事會(huì)改革的呼聲日益高漲，董事會(huì)被更多地要求過(guò)問戰(zhàn)略問題，各公司的董事會(huì)都開始“眼睛向內(nèi)”，著力解決公司內(nèi)部存在的問題。中國(guó)最早登錄納斯達(dá)克的企業(yè)，也是中國(guó)最早一批具有健全董事會(huì)設(shè)置的企業(yè)，已經(jīng)感受到了這個(gè)席卷全球的治理風(fēng)暴。

　　這里，尤其需要注意的是，在各種關(guān)于董事會(huì)改革的呼聲下，所有的建議都是來(lái)自企業(yè)外部的各方利益群體，而他們關(guān)注的只是董事會(huì)的外部特征，因此，他們的建議很難對(duì)董事會(huì)內(nèi)部的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。而同時(shí)，隨著外部要求越來(lái)越多，董事會(huì)的職責(zé)變得越來(lái)越復(fù)雜和消耗時(shí)間。內(nèi)外種種原因的交雜讓董事會(huì)實(shí)際績(jī)效和董事會(huì)被期望績(jī)效之間的差距越來(lái)越大。波士頓咨詢公司的資深顧問科林·卡特和杰伊·洛爾斯認(rèn)為，在一個(gè)先天存在的矛盾——在“董事會(huì)擁有的資源與其職責(zé)不匹配”的情況下，董事會(huì)未來(lái)必將面臨著更多的挑戰(zhàn)。

　　由于每個(gè)公司所處的環(huán)境存在很大差異，對(duì)如何提高董事會(huì)績(jī)效的問題的解答也大相徑庭，但是要使得董事會(huì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用，科林和杰伊的建議是：每個(gè)董事都要從下面三個(gè)方面來(lái)思考董事會(huì)設(shè)計(jì)的要素：

　　1.董事會(huì)的結(jié)構(gòu)——規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及發(fā)揮董事會(huì)作用的而需要設(shè)立的委員會(huì)

　　2.董事會(huì)的組合——董事的經(jīng)驗(yàn)、能力和成員的其他特性

　　3.董事會(huì)的程序——董事會(huì)如何收集信息，拓展專業(yè)知識(shí)，進(jìn)行決策。

　　從這三個(gè)方面的考慮保證了企業(yè)在進(jìn)行董事會(huì)設(shè)計(jì)和完善時(shí)，不會(huì)受一些表面現(xiàn)象的誤導(dǎo)，科林和杰伊認(rèn)為在那些看似基于長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)所磨合出最佳實(shí)踐模式的假設(shè)本身就存在一些內(nèi)在的邏輯矛盾：例如，董事會(huì)的獨(dú)立性會(huì)產(chǎn)生學(xué)習(xí)成本，董事們與任職的公司缺乏聯(lián)系就缺乏了解，而這樣的學(xué)習(xí)需要時(shí)間。更重要的是，在他們?nèi)狈ψ銐蛐畔⒑椭�識(shí)時(shí)，可能會(huì)對(duì)公司的管理層更加依賴。這也不難理解為什么會(huì)有CEO抱怨說(shuō)，“我不得不反復(fù)地向董事們解釋。他們真的太不了解公司的業(yè)務(wù)了”，又或者是，“我卻是很難想到董事會(huì)改變?nèi)魏螞Q策的例子。”

　　還有，運(yùn)行良好的董事會(huì)在監(jiān)督和評(píng)價(jià)管理層業(yè)績(jī)的同時(shí)，也必須參與公司的關(guān)鍵決策并提供建議，董事們還需要評(píng)價(jià)包含自己貢獻(xiàn)的管理層決策，他們既參與游戲——做決策，又不用負(fù)責(zé)任——因?yàn)樗麄兪俏ㄒ坏牟门小＿@種職能上的混亂，讓董事會(huì)和管理層之間關(guān)系就變得非常復(fù)雜。在美國(guó)，“老式的”董事會(huì)總是被CEO的朋友占據(jù)，CEO精心挑選出自己了解、喜歡和信任的人進(jìn)入董事會(huì)。而同樣的問題在出現(xiàn)中國(guó)不成熟的董事會(huì)設(shè)置，要么是CEO或者公司的創(chuàng)始人(對(duì)公司具有實(shí)際影響力的人)兼任，對(duì)公司決策的監(jiān)督作用更是大大受限。

　　另外，對(duì)董事的“通才”要求也是近似于美好的愿望，要董事們以有限的時(shí)間來(lái)監(jiān)控復(fù)雜的公司，很可能對(duì)公司的事務(wù)都停留在表面認(rèn)識(shí)上。想想，那些“精明的”獨(dú)立董事怎么可能在那么有限的時(shí)間內(nèi)(假設(shè)他們每年能夠投入的工作時(shí)間是100天)，對(duì)公司全面的問題都做出正確的判斷。很多董事根本就沒有懂行業(yè)專業(yè)知識(shí)，董事長(zhǎng)也不能有效參與戰(zhàn)略制定，更不要說(shuō)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化修改戰(zhàn)略了。

　　現(xiàn)在，大多數(shù)董事會(huì)還是在處理一些基本面上的事務(wù)，確保公司的運(yùn)營(yíng)是否違規(guī)并保護(hù)小股東的利益，而對(duì)于董事會(huì)更重要卻很難衡量的任務(wù)——支持決策，他們卻由于能力或時(shí)間的種種限制，關(guān)注得較少。麥肯錫的顧問對(duì)此的建議是：董事會(huì)在樹立自身威望時(shí)必須注意減少對(duì)“政治上正確”的關(guān)注，應(yīng)多關(guān)注如何在“戰(zhàn)略上正確”。

　　在美國(guó)，隨著對(duì)專業(yè)董事會(huì)成員需求的日益迫切，人們努力從對(duì)專家學(xué)者、非盈利組織高管和退役的前任高管中尋找一些能夠愿意花時(shí)間，并且具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)的合適人選。不過(guò)即便如此，除非如果這些董事會(huì)成員不緊跟時(shí)代步伐更新他們的知識(shí)儲(chǔ)備的話，很快就會(huì)落后于時(shí)代，董事會(huì)變得越來(lái)越像“長(zhǎng)老會(huì)”，越來(lái)越遠(yuǎn)離市場(chǎng)。類似地，在中國(guó)，教授兼職做獨(dú)董的現(xiàn)象非常普遍，有些知名教授甚至身兼數(shù)“職”，而且橫跨不同行業(yè)，那么在教授非自己專業(yè)的范圍內(nèi)，對(duì)如此多的行業(yè)都有所了解，并能夠根據(jù)每個(gè)公司不同處境發(fā)表專業(yè)的意見，確實(shí)是一個(gè)難度系數(shù)非常高的任務(wù)。