文/沈東軍

　　“企業的目的只有一個正確而有效的定義，那就是創造顧客。”德魯克的這句名言已成為商界的“醒世恒言”。圍繞這一基本理念，無數管理學者嘗試著做出各種解釋。管理咨詢行業出身的學者亞德里安·斯萊沃斯基，進一步延伸了德魯克的理念。上個世紀90年代，他在與同事合著的《發現利潤區》一書中，提出企業設計中的客戶選擇不僅要選擇今天的客戶，更要尋找和塑造未來的客戶。

　　這一觀念振聾發聵，它代表了商業的潮流，為企業的戰略者通向成功的彼岸提供了正確的判斷依據。正如我們看到的那樣，在面臨全球化挑戰的今天，技術的不斷進步和資本的大量涌入降低了許多行業的進入壁壘和經營成本。對很多企業來說，很難再像以前那樣容易固守一個穩定的利潤區。昨天的利潤區很快就變成了明日黃花，企業必須時刻尋找并保護明天的利潤區。因此，企業如果只是固守今天的客戶，往往會陷入進退失據的境地。商業形勢就迫使企業管理者不得高度重視未來的客戶，因為他們的需求集成就是企業明天的利潤區所在。

　　這一點說起來簡單做起來難，現實中，企業往往更在意喜歡自己的客戶和客戶中的先鋒，而不恰當地忽略了那些需求最甚、對明天最有見解的客戶。

　　那么企業應當如何尋找未來的客戶？

　　優秀企業的做法是從產業利潤池的角度來尋找未來的客戶。利潤池是指某行業在行業價值鏈上的各個環節所賺取的利潤總和。通過描繪和完善利潤池，管理者能夠弄清決定本行業利潤分布的情況，以及與之相關的經濟和競爭因素，借此了解本行業的基本結構，從產業的角度發現顧客新的需求，開創新的盈利業務；或者轉移、延伸企業的現有業務，占據產業價值鏈中利潤較高的部分。

　　這也是斯萊沃斯基主張的需求創新規則中最重要的一條，把“從產品的角度看待你的業務到從經濟的角度研究你的客戶”。管理者從產品角度看待業務，思考的是如何把產品和服務賣給客戶。而從經濟角度研究客戶實際上是用產業化、全局系統化的新思維方式，需要衡量價值鏈中各項業務利潤的高低，擇機轉移延伸。同時，考慮的焦點不僅是把產品如何賣給客戶，還包括客戶如何更方便地使用產品，還需要什么相關的配套服務，從而從客戶的配套需求中發現產業鏈中尚未被發現的利潤區。

　　例如在汽車產業，60%的銷售額由汽車制造商和銷售商控制。但從利潤的角度而言，制造和銷售的利潤卻相對較薄。價值鏈上最盈利的一環是

汽車租賃，其它的一些相關的金融服務產品所獲得的利潤回報也超過了該行業的平均水平。如果繼續研究其他的配套服務，會發現在汽車的價值鏈上還包括

二手車銷售、汽車美容等各種已知的或者尚待發現的新活動，這些可能就是給企業帶來豐厚利益的未來利潤區。

　　運用產業利潤池的分析方法，美國的迪士尼公司不停地開拓自己的利潤區。他們分析客戶的配套需求，從而發現利潤區在電影的衍生產品中，他們為此先用一兩年時間打造一個關鍵產品——一部全球知名的兒童電影，接下來的兩三年里，挖掘與之有關的電影、電視、音樂等等。在迪士尼樂園，孩子們可以看到影片中吸引他們的道具，參與其中的拍攝情節，購買喜歡的偶像玩具，還有服裝飾物。迪士尼樂園是迪士尼出品電影產品的延續放大的最終空間。

　　當然，如果要實現“從不斷減少的商機中勉強維持利潤，到開拓一個比傳統的市場空間大五到十倍的新領域”，利用產業利潤池分析只是方法的一種。嫁接思維也可以改變企業管理者的思維方式，實現需求創新，為獲得未來的客戶提供一種威力巨大的武器。誠如奈德赫曼所言：“如果你只想發生小小的改變，那你只需改變人們的行為方式；如果你希望帶來成倍的改變，那你就必須改變人們的思維模式！”

　　摩托羅拉V70，這一款曾經風靡全球的手機，是嫁接思維成功的明顯例證。摩托羅拉在當初設計時，外觀都是翻蓋手機，此時諾基亞直板手機趕超上來，摩托羅拉陷入困局，怎么辦？最終，摩托羅拉打破思想囹圄，請來蘋果電腦的高級設計師，像設計電腦一樣設計手機。終于，摩托羅拉V70出世了，結果異常轟動。設計師從蘋果電腦的設計元素中獲得靈感，重新引領了手機潮流。

　　不僅如此，在IT、

房地產等眾多領域，由嫁接思維導致的成功案例不勝枚舉，手機上設置英語學習機功能，普通糖果添加保健品的元素……最后都為企業貢獻了巨大的利潤，從策略角度而言，嫁接是整合思維的結果，能創造全新的產品、經營模式和市場，塑造全新的企業、項目形象，增強項目和產品的吸引力，體現企業的競爭力。

　　在亞德里安·斯萊沃斯基關于利潤區的理論中，還有重要的一點是“從擔心邊緣業務的增長會蠶食基礎業務到建立可以加強和改進基礎業務增長的新模式。”這個觀點比較的隱晦，但換種通俗的說法，那就是需要在細分市場中做到專業化。

　　企業進行市場細分的目的是通過對顧客需求差異予以定位，來取得較大的經濟效益。它的核心理念就是精耕面向一個特定的有清晰特征的族群，而這個族群恰恰是某些商品與品牌的主力或重度消費群。

　　中國的分眾傳媒作為第一支在美國上市的中國廣告傳媒股，他們把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒體。僅僅用了兩年半的時間，就打造出一個遍布國內40多個城市的樓宇電視廣告網絡。他們的成功之處在于抓住市場細分化、產品細分化，由此帶來了媒體的細分化趨勢。

　　同樣，為什么星巴克能夠成功？在美國，每間咖啡館都賣咖啡，同時還出售漢堡、熱狗、法式小炒、蘋果派、甜甜圈。而只有主營咖啡的星巴克，在對顧客進行細分的基礎上，將咖啡產品的生產系列化和組合化，根據不同的口味提供不同的產品，實現一種“專門定制式”的“一對一”服務，把生意做到了全球。

　　產業利潤池分析、嫁接、細分專業化，這是“塑造未來的客戶”、發現明天利潤區的三種主要思維，也是斯萊沃斯基管理思想的最重要貢獻。當眾多企業高擎以客戶為中心的旗幟，吶喊著搶占價值高的市場份額，他們的熱情往往是讓口號僅僅停留在口號上，在挖掘實際利潤的潛力時卻陷入四顧茫然的可悲境地。所幸，斯萊沃斯基在觀察大量公司案例的基礎上，基于經驗歸納出重要的實用性戰略思維，為茫然的企業家們提供了一系列塑造未來客戶的理念。這些理念令人深思。