機會驅(qū)動下崛起的企業(yè)，“成功DNA”難以復制必將導致后續(xù)乏力

　　謝揚林

　　最近，硅谷的技術天才發(fā)現(xiàn)，與一些新興的高科技公司相比，谷歌不再具有絕對的吸引力。谷歌負責人事的副總裁博克已經(jīng)意識并著力去解決這種公司成長過程的副產(chǎn)品，他說，谷歌不想成為自己成功的犧牲品。

　　不久前楊致遠重出江湖，原CEO塞梅爾下課，正是雅虎自省的折射。過去的3年，塞梅爾聽任Google蠶食著雅虎的市場，卻束手無策。Google的市值如今是雅虎的近四倍，而其在北美的搜索市場份額是雅虎的兩倍。曾經(jīng)初露鋒芒的UT斯達康與亞信都沒能繼續(xù)輝煌，吳鷹落馬UT斯達康也成為必然。

　　從機會驅(qū)動到持續(xù)驅(qū)動

　　雅虎曾經(jīng)在搜索機會的驅(qū)動下，一度成為最被華爾街看好的互聯(lián)網(wǎng)公司，但在從優(yōu)秀走向卓越的征途中，卻在Google的沖擊下迷失了。

　　在瞬息萬變的高科技領域，這并非雅虎獨家所有的現(xiàn)象，公司在一個機會的驅(qū)動下崛起，卻后續(xù)乏力。

　　機會型企業(yè)如何尋找到持續(xù)成長的DNA，這是諸多成長型企業(yè)必須面對的問題。在中國，曾經(jīng)初露鋒芒的UT斯達康與亞信都沒能過關。

　　在眾多的討論中，一個已成為多數(shù)人共識的觀點是，機會型企業(yè)持續(xù)成長的關鍵在于，要從機會驅(qū)動向戰(zhàn)略驅(qū)動轉(zhuǎn)化。然而這種轉(zhuǎn)化總是充滿艱難與不測。

　　這類知識經(jīng)濟年代的創(chuàng)業(yè)，并且一度成功的公司，在創(chuàng)辦之初，就稟賦著革新性的價值創(chuàng)造的色彩。

　　但是很遺憾，人們總是容易被過去的成功蒙蔽。除了少數(shù)最終走向卓越的公司，多數(shù)機會型企業(yè)在轉(zhuǎn)型變革的過程中，速度非常緩慢，并且容易猶豫。畢竟這涉及的是新方向、新結構和新業(yè)務模式。

　　2003年，UT斯達康曾專門找來咨詢公司幫自己做流程再造，其意在于塑造公司的創(chuàng)新能力，但當公司發(fā)現(xiàn)，流程再造的過程中會對當時的

小靈通業(yè)績產(chǎn)生負影響時，這場變革不了了之；在亞信收購聯(lián)想IT服務時，還沒有給予足夠的時間整合，就因利潤的影響將該業(yè)務剝離了，而同期，IBM則在對普華永道的并購磨合中堅持了下去；雅虎也常常要在變革與短期業(yè)績的矛盾中決策，塞梅爾正是以穩(wěn)健的財務風格著稱。

　　一個顯而易見的問題是，轉(zhuǎn)型變革過程中，常常在資本方的壓力下，短期的經(jīng)濟利益得失被用來衡量戰(zhàn)略的對錯。就像亞信的前任CEO張醒生在后期反思的那樣，“亞信沒有上市，我想肯定會對新業(yè)務投入幅度更大一些，看得更遠一些，因為不用看股市臉色行事。”

　　那些曾經(jīng)讓公司成長的機會，雖然利潤眼見會減少，但畢竟還是有利潤的，這是變革時猶豫的原因之一。另一些原因在于，雖然想變革，但公司的人力、物力不支撐。

　　還有一種解讀，機會驅(qū)動向戰(zhàn)略驅(qū)動轉(zhuǎn)變過程中，戰(zhàn)略的不明確。就像UT斯達康曾經(jīng)在3G和IPTV上的不堅決；而亞信在遭受2002年電信寒冬后，表現(xiàn)出的“一方面從硬件集成商向軟件供應商的飛躍，而另一方面向更多行業(yè)突圍”，丁健最后發(fā)現(xiàn)，離開電信業(yè)，結果還不如電信業(yè)。

　　長線機會型企業(yè)和短線機會型企業(yè)

　　是否有規(guī)律可循呢？

　　“機會型企業(yè)的機會有兩種情況，一種是長線機會，那是在大趨勢下，企業(yè)踏著趨勢的節(jié)奏一路成長，譬如微軟與Intel在20年前所面臨的PC機會；另一種是短線機會，注定需要在機會消逝前尋找到新的轉(zhuǎn)折點，譬如UT斯達康9年前的小靈通機會。”

清華大學現(xiàn)代管理與創(chuàng)新研究基地研究員秦合舫對機會型企業(yè)進行了分類。

　　“在長線機會中，機會型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略領先；而在短線機會中，機會型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”中國人力資源開發(fā)研究會李直同樣認為。

　　雅虎低迷的根源，在于其互聯(lián)網(wǎng)長線機會中新出現(xiàn)的對手Google搶占了其領先的搜索行業(yè)地位，馬太效應讓雅虎失去了自己的陣地；吳鷹落馬UT斯達康的敗筆，在于沒能及時從小靈通的短線機會中成功轉(zhuǎn)型，最終讓董事會對中國市場的地位重新估量；而亞信，身處電信的長線機會，在5年前的電信低迷期迷失了自己的方向，左沖右殺，最后卻發(fā)現(xiàn)，多元化亞信的其他業(yè)務，還不及電信業(yè)務，而在戰(zhàn)略的搖擺中，從輝煌走向了衰敗。

　　如果沒有Google的出現(xiàn)，穩(wěn)健風格的塞梅爾也許將是一位偉大的CEO。6年前，其空降雅虎，上任兩年內(nèi)，讓公司利潤上升了470%，而在那之前，雅虎已經(jīng)連續(xù)6個季度沒有贏利。

　　“從互聯(lián)網(wǎng)的未來來看，這個行業(yè)當前還處于初級階段，對處于大趨勢的雅虎來說，更應講究未來的機會，洞察趨勢的變化。但是塞梅爾這樣的職業(yè)經(jīng)理人，優(yōu)勢在于優(yōu)化組織、穩(wěn)定業(yè)務，適應企業(yè)穩(wěn)定期而不是快速成長期。”秦合舫剖析雅虎失利時認為，當一個強有力的競爭對手出現(xiàn)后，雅虎不應該再固守之前設計的坐標中繼續(xù)成長，而應該就此調(diào)整戰(zhàn)略，以保持行業(yè)領先地位。

　　給戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型多一些自由度

　　“占位者必須對自己進行破壞性的創(chuàng)新，這并不是件容易的事，成功的企業(yè)對自身破壞性的創(chuàng)新往往需要付出大的代價。”秦合舫說，“更何況在一個新的領域，挑戰(zhàn)者一開始很難被發(fā)覺。”

　　在塞梅爾尋找利潤頹勢的理由時，Google的創(chuàng)始人塞爾吉布林的說辭是，“在互聯(lián)網(wǎng)廣告的果園里，果樹最下面的果實幾乎已被人們采摘一空，但我們卻擁有比別人更高的梯子。”

　　而被公認為短線機會的小靈通試圖從小靈通轉(zhuǎn)向3G和IPTV。但事實的表現(xiàn)是，在3G上畏手畏腳，試探多于決心。而IPTV由于政策性的原因，遲遲無法啟動市場。

　　“一個根本的原因在于，UT斯達康在小靈通做大的過程中，沒能為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型積累核心

競爭力。”秦合舫認為，對短線機會型的企業(yè)，已經(jīng)意識到了不確定性，就應該“在時間、方向上，要控制短線機會的節(jié)奏，給戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型多一些自由度。

　　“我們可以從中得到教訓。”秦合舫說，“機會型企業(yè)在成長期間，衡量發(fā)展的指標除了銷售額和利潤，還應該關注核心競爭力形成的資源積累上。當機會的力量開始減弱，外在的環(huán)境壓力出現(xiàn)時，有能力去應對。”

　　“另一個值得重視的問題是把握成長的節(jié)奏，創(chuàng)始人不要一味求大，而應多在內(nèi)部強調(diào)企業(yè)的未來。”秦合舫說，機會型企業(yè)很容易帶來領導者心理上的膨脹，這更需要領導者的冷靜與長遠眼光。

　　華為的任正非是一個值得推崇的例子。在華為崛起時，任正非的判斷是，華為是隨中國電信大潮起來的，而不是因為我怎么樣。正因為如此，任正非能在電信的長線機會中，持之以恒的大手筆投資研發(fā)，包括早期將縣域市場賺的錢投入到下一輪機會的中心城市。

　　“企業(yè)家要認識到，成功有多少源自企業(yè)的競爭力，有多少源自的是機會。”秦合舫認為，有了核心競爭力，就能將企業(yè)的未來空間拉大，就算原本沒有機會，也會出現(xiàn)機會。

　　不過總的看起來，今天機會型企業(yè)的持續(xù)成長DNA尋找已經(jīng)比過去進步了不少。十年前機會型企業(yè)在遭受批評時，多半會被指責戰(zhàn)略以及制度的缺失。而現(xiàn)在，企業(yè)的目光已經(jīng)開始關注文化與機制對戰(zhàn)略驅(qū)動的配合。