輪崗(Job rotation)如今已成為企業培養人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。

　　在IBM，沒有人會為上司的頻繁更換無所適從，因為定期或不定期的輪崗已經形成了一種企業文化，不管是中層經理還是普通員工都已經習慣了在任何上司的領導下都有條不紊地工作。IBM有一個“2-2-3”的規則，即在一個職位上工作2年，上一年的績效考核是2(即良好)以上，用3個月時間處理完原職位的遺留事務之后，就可以輪崗。

　　加拿大北電網絡公司則把輪崗作為促進員工職業發展的重要手段。在北電網絡，員工工作兩年后，通常可以根據工作的需要或自己的要求交換彼此的崗位。公司高層之所以這樣做，是基于這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質獎勵是難以奏效的。因為員工個人的物質水平隨著時間的推進提高，薪金的獎勵作用在慢慢降低。對于北電網絡公司來說，輪崗提供了職業發展的空間，留住了優秀人才。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日后的職業發展大有好處。

　　對組織來說，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。輪崗有利于充分利用企業經營的優勢，培養具備跨專業、跨行業、跨企業、跨文化管理能力和工作經驗的經營、管理人才，為企業的持續發展奠定智力基礎。

　　對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。

　　輪崗同時又是一把雙刃劍，如果操作不好，就可能給組織和個人的發展帶來負面影響。因此，許多專家及資深的HR人士認為，輪崗需有備而行。要做好輪崗，功夫更多在詩外。