幾乎所有的企業(yè)都可以做大，只要有一個(gè)適合自己的商業(yè)模式

　　文/史永翔

　　服裝業(yè)、餐飲業(yè)、印刷業(yè)……這些典型的傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中倒下了一家又一家，能突破10億者更是寥寥可數(shù)。是這些企業(yè)本身就沒有突破10億的潛力，還是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哪方面出了問題？未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它們的出路在哪里？

　　通過對(duì)這些行業(yè)的分析研究，我們發(fā)現(xiàn)，“活不過三五年”絕非多數(shù)中國(guó)企業(yè)的宿命，也沒有哪個(gè)企業(yè)先天注定只能做到10億以下。只要能夠認(rèn)清自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，重塑商業(yè)模式，刷新思維方式，保持創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的激情，企業(yè)就能成功地跨過10億的門檻。

　　“贏”在商業(yè)模式

　　

福建泉州號(hào)稱中國(guó)“鞋業(yè)之都”，3000多家鞋類企業(yè)云集于此，幾乎能夠生產(chǎn)全球所有的名牌產(chǎn)品，但大部分直接做市場(chǎng)的企業(yè)營(yíng)業(yè)額難以超過10億。隨著消費(fèi)者對(duì)款式、品牌的要求越來越高，這些企業(yè)正面臨從制造主導(dǎo)型向銷售主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變的巨大壓力。

　　服裝企業(yè)同樣如此。有中國(guó)“服裝之都”美譽(yù)的深圳，絕大多數(shù)服裝企業(yè)的年收入也不過兩三億元。實(shí)質(zhì)上，幾乎所有靠制造要素拉動(dòng)的企業(yè)，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，都受到來自市場(chǎng)的巨大壓力，被發(fā)展和贏利兩個(gè)問題深深困擾。

　　同是服裝企業(yè)，西班牙的ZARA，卻在很短的時(shí)間內(nèi)，在歐洲時(shí)尚界猛然刮起了一股“西班牙旋風(fēng)”，唐而皇之地成為時(shí)尚引領(lǐng)者，成為極富競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際服裝品牌，創(chuàng)造了年?duì)I業(yè)額超過20億美元的“

神話”。區(qū)別在于：中國(guó)的服裝企業(yè)把絕大部分精力放在追求成本最低化上，ZARA卻在努力追逐時(shí)尚潮流，在款式和設(shè)計(jì)上，圍繞“快”字做文章。

　　ZARA贏在它的商業(yè)模式！ZARA的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)服裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之道，ZARA的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，也值得所有的中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)借鑒和深思。符合市場(chǎng)需求的商業(yè)模式，正是諸多中國(guó)企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最大的短板。重塑商業(yè)模式，成為解決發(fā)展問題的當(dāng)務(wù)之急。要重塑商業(yè)模式，必須做好以下幾點(diǎn)：

　　認(rèn)清行業(yè)和企業(yè)屬性。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，不少產(chǎn)業(yè)的鏈條正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。以家電行業(yè)為例，20年前，家電產(chǎn)品稀缺，市場(chǎng)需求旺盛，顯像管企業(yè)威風(fēng)八面。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌整體家電制造商各顯神通。今天，誰控制產(chǎn)業(yè)鏈？渠道商！因?yàn)樗�掌握了與消費(fèi)者的溝通。正因如此，企業(yè)要謀求更大的發(fā)展，必須認(rèn)真研究行業(yè)和企業(yè)的屬性，研究自己的發(fā)展模式。

　　ZARA的成功，很大程度上就得益于對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下服裝業(yè)本質(zhì)屬性的清晰把握—— 快速地追逐時(shí)尚，引領(lǐng)時(shí)尚。這家企業(yè)在全球各地網(wǎng)羅極富時(shí)尚嗅覺的買手，幫助其收集該地區(qū)現(xiàn)時(shí)的流行產(chǎn)品，由專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師依類別、款式及風(fēng)格全新改版，組成新的產(chǎn)品主題系列。它們還從米蘭、巴黎時(shí)裝秀獲得設(shè)計(jì)靈感，當(dāng)時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時(shí)，ZARA的櫥窗已在展示這些時(shí)裝。快速的生產(chǎn)供應(yīng)鏈條，也為這家企業(yè)贏得了市場(chǎng)先機(jī)。傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品上架，至少需要2～4個(gè)月時(shí)間，ZARA各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只有10天。

　　典型案例1：

　　蘇南一家生產(chǎn)印刷機(jī)的企業(yè)，營(yíng)業(yè)額上了兩億后就無法繼續(xù)提升。這家企業(yè)將創(chuàng)新視為致勝的法寶，要和日本產(chǎn)品爭(zhēng)奪市場(chǎng)，提出比成本，拼價(jià)格，比服務(wù)，產(chǎn)品針對(duì)的都是中小型客戶。但由于企業(yè)導(dǎo)向的混亂，產(chǎn)品不成熟，質(zhì)量問題不斷，導(dǎo)致客戶投訴率高達(dá)80%。

　　實(shí)際上，這家企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力，正是產(chǎn)品安全運(yùn)行的能力，絕非產(chǎn)品創(chuàng)新。它賣的是別人賺錢的工具，只有穩(wěn)定地讓人家賺錢，市場(chǎng)才會(huì)越做越大。所以，這類企業(yè)首先要解決的是產(chǎn)品的質(zhì)量問題，在此基礎(chǔ)上，即便價(jià)格上漲10%至20%，客戶也不會(huì)太在意。

　　這家企業(yè)在中國(guó)是非常典型的，我們的很多制造企業(yè)不圍繞產(chǎn)品解決客戶的真正需求，卻在市場(chǎng)溝通上花了很多的精力。這樣做，對(duì)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言是對(duì)的，但企業(yè)到了相當(dāng)規(guī)模時(shí)，沒有持續(xù)的產(chǎn)品力，就不可能維持一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久的輝煌，紅極一時(shí)的“商務(wù)通”、“小霸王學(xué)習(xí)機(jī)”都可以說明這個(gè)問題。

　　運(yùn)營(yíng)成本最低化，產(chǎn)品領(lǐng)先化。營(yíng)業(yè)額在1億到10億之間的企業(yè)，絕大多數(shù)贏利能力較差，原因在于管理成本居高不下，甚至成倍數(shù)上升。試想，用陳舊的、小企業(yè)的發(fā)展模式，怎么可能支撐起一個(gè)高速發(fā)展、日益壯大的企業(yè)？結(jié)果只能是簡(jiǎn)單地追加成本。這類企業(yè)在管理方面的壓縮空間很大。

　　ZARA正是運(yùn)營(yíng)成本最低化的典型。為了使產(chǎn)品快速進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，這家企業(yè)在生產(chǎn)中盡量避免制作周期較長(zhǎng)或檔次較高的面料在產(chǎn)品中使用，他們將與“時(shí)尚”無關(guān)的細(xì)枝末節(jié)通通減掉，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度地節(jié)省成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，也不去苛求細(xì)枝末節(jié)。

　　典型案例2：

　　南方一家服裝企業(yè)，將產(chǎn)品領(lǐng)先作為企業(yè)的核心理念后，以參股的方式，與上游生產(chǎn)企業(yè)結(jié)成合作經(jīng)營(yíng)模式，打破了“效率堵塞”的瓶頸，保證了貨品供應(yīng)的效率和質(zhì)量，一心一意創(chuàng)新設(shè)計(jì)、鋪設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，以設(shè)計(jì)拉動(dòng)市場(chǎng)，用設(shè)計(jì)引領(lǐng)市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化，用網(wǎng)絡(luò)和渠道提升銷售，短短兩年時(shí)間，營(yíng)業(yè)額成功地從3億沖上了10億。

　　圍繞客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，提供解決方案。目前，這種思維正被不少行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)普遍采用。就是以客戶需求為導(dǎo)向，從客戶眾多需求中抓住最根本、最核心的需求，并圍繞該需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，提供服務(wù)，進(jìn)而形成自身的市場(chǎng)定位和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　國(guó)際上對(duì)ZARA及類似服飾品牌的運(yùn)作方式作過精辟的總結(jié)，即：一流的形象，二流的產(chǎn)品，三流的價(jià)格。ZARA在全球設(shè)有500余家專賣店，每家專賣店都有萬余平方米面積，上萬種不同款式的服裝，形成“一站式”購(gòu)物環(huán)境。多款少量的營(yíng)銷方式，一方面滿足市場(chǎng)時(shí)尚化、個(gè)性化的需求；另一方面也促使顧客產(chǎn)生即時(shí)消費(fèi)，避免購(gòu)物遺憾。

　　典型案例3：

　　武漢某知名餐飲企業(yè)，提出要把服務(wù)做到客戶的心里。他們認(rèn)為，客戶來吃飯時(shí)，飯菜的味道固然重要，但更重要的，是服務(wù)和環(huán)境給客戶的感覺。在這種理念指引下，這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常火爆，發(fā)展迅速。

　　餐飲業(yè)為何鮮有大企業(yè)？就是因?yàn)槔习鍌兇蠖鄬Ｗ⒂谘芯坎似返幕ㄉ�，還缺乏這種想方設(shè)法營(yíng)造就餐時(shí)的整體感覺，把服務(wù)做到客戶心里的意識(shí)！

　　圍繞市場(chǎng)來做所有的事情。一切工作圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，這是一個(gè)老生常談的話題，也是一條顛撲不滅的真理。但到目前為止，這一點(diǎn)仍未被許多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)充分認(rèn)識(shí)，它們?nèi)匀辉趪�繞著產(chǎn)品來做事情。

　　“消費(fèi)者要什么？”是ZARA最重要的參考目標(biāo)。全球零售點(diǎn)的一線工作人員聆聽消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價(jià)格，每天匯總回總公司，設(shè)計(jì)部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議而生產(chǎn)的新產(chǎn)品就可以在店內(nèi)找到。

　　典型案例4：

　　創(chuàng)造了中國(guó)乳業(yè)奇跡的蒙牛乳業(yè)，得益于一個(gè)非常好的發(fā)展模式—— 以終端帶動(dòng)發(fā)展。蒙牛靠代理商的支撐起家，以市場(chǎng)帶動(dòng)生產(chǎn)和銷售。永遠(yuǎn)圍繞著市場(chǎng)來做所有的事情，是其成功的重要法寶。

　　“取經(jīng)”新興行業(yè)

　　近年來，靠醫(yī)藥批發(fā)起家的企業(yè)，基本上都倒在了市場(chǎng)的滾滾洪流中，原因在于企業(yè)求新求變的能力太差，隨著藥品直面終端，無法適應(yīng)市場(chǎng)需求而迅速轉(zhuǎn)型。而求新求變，正是新興行業(yè)的顯著特點(diǎn)。實(shí)際上，新興行業(yè)的許多優(yōu)勢(shì)，值得傳統(tǒng)行業(yè)認(rèn)真借鑒。

　　快速適應(yīng)變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，人們的生活方式也在發(fā)生著巨大變化。消費(fèi)者喜新厭舊的速度大大加快，人們的消費(fèi)形態(tài)也隨之變化。如何充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)壓縮成本，提升企業(yè)管理?如何快速適應(yīng)這種變化，迅速捕捉這種變化帶來的商機(jī)?值得所有傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行深入思考。

　　關(guān)注年輕消費(fèi)群。以文化引領(lǐng)消費(fèi)，引領(lǐng)時(shí)尚。我國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)已經(jīng)全面升級(jí)，過去的生存型消費(fèi)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展型消費(fèi)和熱衷時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、旅游、社交等的享受型消費(fèi)。而每一次大的消費(fèi)潮流，幾乎都是由文化引領(lǐng)，譬如“

超級(jí)女聲”、“電影大片”。喜歡流行時(shí)尚、對(duì)新鮮事物敏感，是新生代區(qū)別于父輩們的顯著特征。越來越多的年輕人熱衷于網(wǎng)上購(gòu)物，“拼客”等全新的消費(fèi)方式正在流行。新興消費(fèi)力量的崛起，正在對(duì)企業(yè)產(chǎn)生著越來越大的影響，能不能抓住市場(chǎng)，有沒有關(guān)注這個(gè)消費(fèi)群體，直接影響到企業(yè)的未來。

　　由強(qiáng)調(diào)專業(yè)化轉(zhuǎn)向資源整合。僅憑專業(yè)化很難做成10億以上的企業(yè)，充分優(yōu)化整合內(nèi)外部資源，可以彌補(bǔ)自身的不足，使企業(yè)做強(qiáng)做大。這包括同行之間，產(chǎn)業(yè)上、下游之間的企業(yè)通過策略聯(lián)盟或者股權(quán)置換等方式整合資源；也包括企業(yè)與產(chǎn)業(yè)資本的整合，形成產(chǎn)業(yè)群落；還包括企業(yè)與金融資本整合，籌措發(fā)展資金，加快成長(zhǎng)速度。

　　作者系著名管理專家，頂峰管理顧問有限公司總裁