博士經商 十年可成

　　□ 姜雷

　　回溯十年，更多的人不能理解，張文中和他的團隊為什么要以超市作為創業起點。在重工輕商的傳統觀念下，尚處于國民經濟末端的流通業的并不為人們看好，甚至有幾分輕視。

　　回溯三年，物美集團旗下物美商業(8277，hk)香港上市路演，受到投資者熱捧。除去物美獨特的發展路徑，管理層的高學歷背景也大大吸引眼球，世界銀行，摩根士丹利、JP摩根等機構成為上市公司的戰略股東。的確，一家民營零售上市公司的董事會，3名執行董事都是理工博士出身，實為罕見。

　　打通融資渠道的物美突飛猛進，收購美廉美更讓其坐穩京津第一大零售商之位。企業的復合增長率三年都達到50%以上，出色的業績讓物美團隊終得到

　　此外，從1994年開設第一家物美超市至今，當年一起創業的高管們仍然聚攏在張文中身旁，構成了物美發展的核心力量。在人員流動頻繁的現代企業，這也是一個奇跡。

　　透過物美的發展過程，我們可以看到，知識分子系統的思維模式，貫穿于物美的發展戰略；特有的執著，讓物美一直堅持自己的發展方向；對新事物的敏感，成就了物美擴張的契機。

　　但是，書生經商也有“軟肋”。張文中自我評價的是，知識分子有時不能腳踏實地，也過于“溫柔”。溫柔理解為謹慎似乎更為合適，物美團隊的謹慎在業內都是出名的。

　　物美團隊的特點體現在戰略的貫穿始終。回看物美的成長，發展方向十分明確。和君咨詢集團總裁李肅指出，物美的崛起，可以看作從管理標準到品牌擴張，最終實現資本運作的完美案例。

　　物美的起步依靠的正是標準化管理，物美將國外標準化超市的概念引入，但標準化要求的統一采購、統一配送都需要有一定規模才能產生效應。

　　一開始由于品牌影響力薄弱，物美只能選擇低成本的擴張模式，以求帶來規模效應。在李肅看來，物美團隊通過參與國有企業改革，以托管、合作等模式實現擴張，是物美的創舉。 物美參與國企改革，在客觀上加快了低成本擴張的速度。

　　1996年7月24日，國家經貿委發布《關于放開搞活國有小型企業的意見》(國經貿企[1996]491號)，其中明確規定“可將管理混亂、經營不善的困難小企業委托給實力較強的優勢企業經營管理”。 文件的出臺，在客觀上給了物美一次機會。1997年10月，物美投資與國營北京石景山天翔貿易總公司訂立托管協議。出乎意料的是，現代連鎖商業的先進理念在和傳統商業網點整合中產生了1+1>2的效果。物美把該公司管轄的古城菜市場改成了超市，第一年就實現了盈利。

　　在物美集團副總裁吳堅忠看來，當時并沒有什么戰略，只是抱著試一試的心態摸著石頭過河。

　　但物美卻從古城模式，看到了實現低成本擴張的快捷路徑。

　　物美從石景山區、豐臺區到崇文區，先后與20多家國有企業合作，陸續托管大量虧損國有商鋪。到2003年上市時，物美擁有門店數量達到355家，年銷售額達到50億元人民幣，在中國連鎖百強名單中，排名第12位。

　　一種說法認為，物美進入

　　張文中多次在公開場合提出，流通業對制造業乃至國民經濟有先導和主導作用，連鎖的企業組織形式，是現今企業組織形式里面最為先進的。

　　張文中曾經預測，到2010年中國會出現年銷售額超過1000億元的零售企業，最近他又預測到2020年將出現1000億美元的流通企業。

　　物美集團未來的目標是，從百億規模向千億規模進軍，采購整合、物流建設和IT系統的技術升級，大規模的兼并重組都將給物美這個高學歷團隊提出新的課題、新的挑戰，但這似乎是他們的強項。

　　物美的擴張有一條原則，不為偶然的利益去動搖。他們認為偶然的非經營的優勢都不是可持續的優勢。但在本土和外資零售企業紛紛圈地之時，要完成百億到千億的跳躍，物美團隊不僅要規避風險，也要學會冒險。

　　相關報道：

　　物美集團董事長張文中心無旁騖做商業

　　經理人眼中的物美