對(duì)話科特勒(3)

　　主持人：其實(shí)今天我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)有很多的專家，他們都讀過你們的著作，包括了《營(yíng)銷管理》，包括了《水平營(yíng)銷》。各位從自己的中國(guó)實(shí)踐當(dāng)中感覺到，他們的這些理論有哪一部分其實(shí)是特別值得我們借鑒的，比如說我們今天在現(xiàn)場(chǎng)提一個(gè)要求，說如果讓你們向電視機(jī)前的企業(yè)家來(lái)推薦一下，這厚厚的一本書當(dāng)中的某一個(gè)章節(jié)、某一部分的內(nèi)容，你會(huì)做什么樣的一個(gè)推薦。咱們從張教授開始好嗎？

　　張維炯：要推薦他們這一本書的話，實(shí)際上不是書里邊的某一個(gè)章節(jié)，或者說是某一個(gè)具體的工具。我認(rèn)為它是一個(gè)思想方法，我認(rèn)為這個(gè)書是一個(gè)思考問題的方式，如果思考思想問題方式改變的話，那你對(duì)市場(chǎng)的把握的話，那就很有效。所以我認(rèn)為應(yīng)該把整個(gè)書的一個(gè)框架和思路做出來(lái)，而不是某一個(gè)部分。

　　主持人：也就是說思路是有借鑒的，彭先生如果讓您來(lái)推薦某一個(gè)章節(jié)的話，您會(huì)推薦哪一部分的內(nèi)容？

　　彭劍鋒：你比如說他提出來(lái)的營(yíng)銷的核心，營(yíng)銷的基準(zhǔn)就是客戶價(jià)值，客戶需求和客戶價(jià)值，企業(yè)的營(yíng)銷來(lái)講，要從戰(zhàn)略的角度去思考營(yíng)銷問題，營(yíng)銷不是營(yíng)銷部門的事情，是所有員工的這種責(zé)任。企業(yè)的營(yíng)銷來(lái)講要一體化運(yùn)作，基于價(jià)值鏈，剛才他們講的供應(yīng)商、合作伙伴、顧客，基于價(jià)值鏈整體的系統(tǒng)化運(yùn)作企業(yè)要提高一個(gè)組織的整體營(yíng)銷能力，而這些思想應(yīng)該不是中國(guó)現(xiàn)在走到今天再往下走需要出現(xiàn)的短板，需要去提升的。

　　主持人：何先生呢？您覺得。

　　何志毅：有幾個(gè)部分寫的是非常精彩的，一個(gè)是顧客價(jià)值和顧客滿意，一個(gè)是消費(fèi)者行為，一個(gè)是市場(chǎng)細(xì)分。

　　主持人：孫先生呢？

　　孫路宏：我覺得其實(shí)里面那么多章節(jié)，我覺得一個(gè)章節(jié)讀通了全都讀通了，就是營(yíng)銷決策，就是營(yíng)銷決策，它第四部分就是營(yíng)銷決策，其實(shí)它前面的，比如說是定位也好，細(xì)分市場(chǎng)也好，4P也好，STP也好，所有這些或者了解客戶需求的，他都是為了營(yíng)銷決策的你營(yíng)銷決策這一關(guān)過關(guān)了，那些都是為這個(gè)服務(wù)的，所以我覺得第四部分第十三章開始到第十六章這三章是關(guān)鍵的核心，它的很多很多后期的理論都是圍繞著這個(gè)核心沒有變的，營(yíng)銷一個(gè)企業(yè)怎么做好營(yíng)銷決策。

　　主持人：真不得了，您對(duì)這個(gè)書了解的太透徹了，第幾章到第幾章的內(nèi)容，強(qiáng)烈地推薦了一下，那回到臺(tái)上的話，剛才我們中國(guó)的這些學(xué)者和專家，他們向企業(yè)家推薦的這些內(nèi)容您認(rèn)同不認(rèn)同 ，是不是如果說，讓您給中國(guó)的企業(yè)家推薦，您也會(huì)推薦同樣的內(nèi)容嗎？

　　菲利浦：當(dāng)然我對(duì)每一種說法都很贊同。哥哥很容易受到了弟弟的影響，因?yàn)樗�有的人都沒有反對(duì)意見，如果是負(fù)面的意見我不會(huì)同意。我想說如果某位經(jīng)理說，我只能讀這本書里面的一章，我會(huì)讓他們?nèi)プx市場(chǎng)細(xì)分這一章。剛才有人提到過市場(chǎng)細(xì)分，我也許會(huì)讓他們認(rèn)真地讀第一章，因?yàn)檫@章有關(guān)于顧客價(jià)值的闡述還有一些專業(yè)術(shù)語(yǔ)的定義，例如顧客需要、滿足顧客需求、營(yíng)銷組合等等一些基本的概念，都在第一章里面闡述。這些概念對(duì)有些人是陌生的，所以我會(huì)推薦。他們認(rèn)真地讀第一章，我也認(rèn)為該書需要根據(jù)各國(guó)不同情況進(jìn)行改版。

    我有本書叫做《亞洲市場(chǎng)營(yíng)銷管理》，中國(guó)是一個(gè)如此幅員遼闊的國(guó)家，在中國(guó)因地域和地理因素有著巨大的差異，我需要和學(xué)者們一起努力撰寫一本關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的書籍，我們會(huì)有一些機(jī)會(huì)可以做到這一點(diǎn)。我不僅會(huì)撰寫該書的一部分章節(jié)，我也會(huì)通讀全書，這樣我也會(huì)對(duì)中國(guó)有更多更全面的了解。

　　主持人：希望今天我們現(xiàn)場(chǎng)就有機(jī)會(huì)，讓你能夠把一些中國(guó)特色的在營(yíng)銷方面遇到的問題，加入到自己的書的內(nèi)容當(dāng)中去。所以在節(jié)目之前我們提到過要給兩位遠(yuǎn)道而來(lái)的營(yíng)銷大師和我們現(xiàn)場(chǎng)的各位學(xué)者專家，一塊兒出一道中國(guó)式的難題。那么這個(gè)難題的解答過程也許能夠給我們所有的電視機(jī)前的企業(yè)家一些啟示，那么稍候各位回來(lái)。我們就告訴大家難題究竟是什么？

　　主持人：好，歡迎大家回到我們今天《對(duì)話》的節(jié)目當(dāng)中繼續(xù)和我們兩位兄弟菲利浦科特勒先生和米爾頓科特勒先生之間的對(duì)話。在節(jié)目一開始，我們就給他們?cè)O(shè)了一個(gè)伏筆，說今天要有一道中國(guó)式的難題和他們面對(duì)，這個(gè)難題其實(shí)和我們大家生活息息相關(guān)，就是我們各位都非常熟悉的手機(jī)行業(yè)今天所面臨的現(xiàn)狀。

    說到手機(jī)呢？各位一定能夠想起來(lái)，在我們最初用手機(jī)的時(shí)候是清一色的進(jìn)口的品牌，那么1998年我們國(guó)產(chǎn)手機(jī)誕生之后呢，我們看到國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)占有率是節(jié)節(jié)上升，到2003年的時(shí)候已經(jīng)突破了51%，可以說占據(jù)了半壁江山了。可是從2004年開始，市場(chǎng)占有率開始漸漸地下滑，據(jù)說今天只有33%的市場(chǎng)份額。那一個(gè)行業(yè)有了這樣一個(gè)發(fā)展，每個(gè)人都很擔(dān)憂，其實(shí)按照兩位的理論來(lái)說，營(yíng)銷做的好不好關(guān)鍵看4P做的好不好。

    我們?cè)诖笃聊簧辖o大家展示了理論當(dāng)中的4P究竟是什么，來(lái)，我們看一下。一個(gè)是產(chǎn)品。其實(shí)說到產(chǎn)品，因?yàn)槲覀兊氖謾C(jī)都特別有自己的特色。再來(lái)說價(jià)格，我們手機(jī)的價(jià)格向來(lái)都很低，很有市場(chǎng)的

    那今天呢，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)有兩位特別請(qǐng)到的手機(jī)行業(yè)的嘉賓，這位是波導(dǎo)手機(jī)的老總徐立華先生，這位呢，是NEC手機(jī)的老總，盧雷先生。應(yīng)該說今天中國(guó)手機(jī)行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀是不盡如人意的，如果我們把它當(dāng)成一個(gè)病人的話，今天現(xiàn)場(chǎng)的各位其實(shí)都是醫(yī)生。只不過這兩位他們身份有點(diǎn)特別，他們既是醫(yī)生還是病人家屬，所以他們對(duì)病人的很多情況都非常的了解。您對(duì)這個(gè)病人有什么想要了解的，可以直接問他們。這個(gè)病人家屬兼醫(yī)生負(fù)責(zé)回答問題，好吧。

　　米爾頓：讓我們回答問題，讓波導(dǎo)和NEC告訴我們目前他們有什么問題。

　　徐立華：談到4P。其實(shí)我們國(guó)產(chǎn)手機(jī)在2003年曾經(jīng)超過51%，難道那個(gè)時(shí)候我們產(chǎn)品比現(xiàn)在強(qiáng)嗎？難道我們那時(shí)候價(jià)格比現(xiàn)在低嗎？難道我們那個(gè)時(shí)候的渠道跟現(xiàn)在有很大變化嗎？或者說難道我們那個(gè)時(shí)候的促銷活動(dòng)促銷比現(xiàn)在還要好嗎？也就是我們?cè)谶@4P方面，我們中國(guó)的品牌是進(jìn)步了，但是我們?cè)谡麄�(gè)市場(chǎng)整個(gè)中國(guó)品牌市場(chǎng)的占有份額它反而下降了。

    我們現(xiàn)在面對(duì)挑戰(zhàn)是這樣：就是說我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是多層次的，而且每一個(gè)層次都是有很多數(shù)的，比方說我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，第一個(gè)層次是國(guó)外品牌，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是第二個(gè)層次，就是我們國(guó)產(chǎn)的這些主力品牌，我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手第三個(gè)層次就是我們國(guó)內(nèi)還有眾多的那些小廠。那么作為我們?cè)趪?guó)內(nèi)這樣一家企業(yè)我們面對(duì)國(guó)外的公司，我們要打