該出手就出手：理性品牌延伸 企業發展加速器

　　品牌延伸是對品牌資源的深度開發與利用，是企業獲得最大利潤的重要戰略。如雀巢、飛利浦、娃哈哈、海爾等都通過品牌延伸迅猛發展，成為同業翹楚。但品牌延伸有很大風險，只有核心價值能包容延伸產品才可以進行品牌延伸。

　　第一節 品牌延伸該出手時就出手

　　——從對娃哈哈品牌延伸的錯誤批評談起

　　有人甚至預言“娃哈哈”會因品牌延伸而自食其果，必會倒下。言之鑿鑿，似乎很有道理。基于同樣的邏輯，有人認為樂百氏也犯了品牌延伸的錯誤，極少數人甚至說海爾延伸到電熱水器、小家電也是大錯特錯。不巧的是，“娃哈哈”非但沒有倒下，活得還挺滋潤。

　　品牌延伸，對企業而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復的深淵。國內有關文章大多對品牌延伸持否定意見。據筆者留意，拿來作反例和批評靶子最多的當數“娃哈哈”。

　　這些文章的主要觀點是，“娃哈哈”是一個兒童色彩很濃的品牌，最初導入市場的產品是兒童營養液、果奶，其目標市場明確定位在兒童產品上，其包裝、廣告都呈現出明顯的兒童味。“酸酸的、甜甜的……”、“媽媽我要……”等廣告語膾炙人口、家喻戶曉，對孩子家長都有極強的訴求力與感召力。“娃哈哈”幾乎成了類別品牌，是果奶與兒童食品飲料的代名詞，而“娃哈哈”進行品牌延伸，紅豆沙、綠豆沙、八寶粥、純凈水都用娃哈哈品牌，則會破壞兒童品牌的純正性與專業性，使“娃哈哈”在消費者心智中的定位模糊，缺乏個性，最終變得什么都不是。有的甚至預言“娃哈哈”會因品牌延伸而自食其果，必會倒下。言之鑿鑿，似乎很有道理。基于同樣的邏輯，有人認為樂百氏也犯了品牌延伸的錯誤，極少數人甚至說海爾延伸到電

　　不巧的是，“娃哈哈”非但沒有倒下，活得還挺滋潤。但直到98年5月，還有人無視娃哈哈在97年總銷售額超過20億元(2001年已超過60億)，純凈水超過5 億元、八寶粥超過1 億元的事實，發表文章說“這些借娃哈哈之名延伸的商品，動用了企業大量的人財物，可市場的反響幾乎為零”。而有食品業常識的人都知道，在中國年銷售額能達到20億的食品企業是廖廖無幾的，八寶粥一種產品年銷售額超過1億也屬不錯。

　　許多專家學者之所以錯誤地對娃哈哈品牌延伸進行批評并預言“娃哈哈”即將倒下，主要是因為：

　　一、受屈特(TROUT)與里斯(RIES)的定位理論影響太深，忽視了發達國家市場與中國市場的差異，犯了王明式的教條主義錯誤。

　　凡是批評“娃哈哈”的文章，無一例外會引用定位理論，并搬出定位理論的鼻祖屈特和里斯。無疑，屈特和里斯提出的定位理論是營銷廣告史上具有革命意義的一個里程碑。這一理論主要是總結了競爭趨于白熱化的發達國家市場特別是美國市場中的營銷廣告實踐而形成的，理解和運用定位理論不可忽視這一背景。

　　美國市場高度成熟，各種產品都存在著霸主性的品牌。這些品牌是行業的類別品牌，就象英特爾是CPU的代名詞；“施樂”是復印機的同義詞，在詞典里“Xerox = Copy”；柯達是膠卷的代表 。

　　各行各業的霸主品牌巍然屹立，使品牌延伸者幾乎無立身之地，“3M”意欲進軍膠卷市場與“柯達”共享榮耀而慘遭失敗；“IBM”想到復印機行業與“施樂”分一杯羹落了一個“敗走麥城”的下場；無獨有偶，“施樂”進軍電腦市場在“IBM”等專業品牌的強大壓力下揮淚退出。是啊！在行業霸主林立的時代，霸主會毫不猶豫地亮出殺手锏——多年經營在行業所獲取的營銷資源優勢，把任何想進入該行業的對手窒殺于襁褓。

　　“3M”生產出品質堪與“柯達”相媲美的膠卷，沾沾自喜地想與“柯達”共坐江山，沒想到“柯達”一聲令下，大部分經銷商連“3M”的貨都不敢進，“3M”的貨上不了柜臺，怎么賣？“柯達”僅僅依靠領先的營銷網絡資源優勢，一記悶棍就把“3M”打趴了。事實上，大部分的霸主品牌幾乎在所有的營銷資源上都在同行中擁有絕對優勢。“柯達”如果把所有的營銷資源都調動起來，“3M”不知要被打到哪里去了。IBM、施樂品牌延伸失敗也與遇到強勢品牌封殺有關。此外，公眾心目中“IBM”就是優秀電腦，突然又是復印機，無法接受，也是“IBM”向復印機產業延伸失敗的原因之一。“施樂”拓展電腦市場無法成功也同此理。這就是品牌延伸較難成功的市場環境，定位理論賴以形成的基礎。

　　定位理論之所以在USP和形象理論之后產生，就因為它是市場高度競爭推動的產物。否則，定位理論就會先于USP和形象理論產生了。中國市場競爭的激烈程度在國人看來似乎已很激烈，但與發達國家相比完全是輕量級的、低水平的，許多行業還遠未出現霸主品牌。近幾年出現的也只不過是幾個曇花一現的“霸主”。同時，作為一個發展中市場，不斷地有新的市場機會涌現。品牌延伸還是有很大的成功機會，比如純凈水行業，一直未出現全國性的領先品牌，“娃哈哈”、“樂百氏”都從乳酸奶成功地跨入純凈水市場，輕松地成為純凈水行業的一等好手。同樣，八寶粥除親親、泰奇銷量略為領先，還遠未產生品牌忠誠度極高的品牌。盡管娃哈哈讓人想到的是兒童果奶，很少想到八寶粥，但娃哈哈聲名遐邇，大家有一種熟悉感，至少覺得八寶粥的衛生和基本質量有保障。當娃哈哈與一個大家不熟悉的八寶粥專業品牌在一起時，消費者挑中娃哈哈的概率還是很高的，這就是娃哈哈八寶粥的市場機會點。

　　可見，分析普遍的理論若不考慮到特殊性，理論就會被拆解得面目全非。馬列主義是好東西，但王明的教條主義給中國革命帶來了無可估量的損失。定位理論從整體上看是好經，但和尚把經念歪了。更何況屈特和里斯在論證自己的觀點時也不無偏頗之處，比如把IBM進軍復印機市場失敗歸咎于IBM在消費者心目中是電腦的代名詞，施樂是復印機的類別品牌，消費者無法接受IBM也生產復印機。事實上，上述原因只是IBM進軍復印機產業失敗的原因之一，技術、產品、性能價格比、營銷渠道上的不足也是重要原因。否則，就說明不了佳能、理光在美國復印機市場節節勝利的事實。少許營銷理論家無視中國市場與發達國家市場的差異，對在當前中國市場上還頗有生命力的品牌延伸喊打喊殺。若真地嚇得營銷第一線的企業家錯過了通過品牌延伸發展壯大民族品牌的機會，就令人心寒了。看來，品牌與營銷的研究也要多學學毛主席他老人家理論緊密聯系實際的精髓。

　　二、與企業家的視角有很大差異。受理論情結驅使，批評娃哈哈的人士以品牌成為某一行業的類別品牌作為品牌的終極追求；而企業家更關注的是品牌推廣的成本和回報。

　　品牌擁有極高的忠誠度，在消費者心智中牢牢占位，成為某一產品、行業的代名詞。當然是品牌應追求的最高境界，但不是必須追求，有條件有效益的才能去追求。學者易受理論情結驅使，帶著理想主義色彩向企業推銷自己心目中神圣的東西——類別品牌。

　　但類別品牌不是那么好當的，需要以巨額投入為前提。媒介與人力資源成本飛漲的今天，推廣新品牌的風險很大、成本很高。企業若為了確保每個品牌都成為類別品牌，凡是出不同類產品就推新品牌，中國還很少有企業具備這樣的財政實力，即使有這樣的財力，推廣和管理品牌的經驗也遠未達到火候。能象P&G一樣推出很多類別品牌當然好，但全球能象P&G這樣做的企業有多少家，但P&G的財力與品牌管理能力我們有嗎？

　　事實上，頂新集團曾嘗試過走多品牌路線，用“康蓮”品牌來推廣軟飲料。以頂新集團在方便面市場豐厚的積累，財力不可謂不雄厚，作為臺資企業，其品牌推廣能力、營銷管理水平不可謂不高，但也沒有把“康蓮”推成功。頂新集團痛定思痛，最后還是決定用“康師傅”品牌一統旗下所有食品飲料產品，方便面、烏龍茶、八寶粥、餅干、果汁、茶飲料、純凈水、香米餅等全用康師傅品牌。筆者未發現這對“康師傅”在消費者心智中等于方便面的定位有何實質性影響，亦未發現“康師傅”方便面的市場銷售有何大幅度的下降。

　　頂新尚且視推新品牌為畏途。國內企業家面對推廣新品牌高風險、高成本的巨大壓力，大多只好選擇品牌延伸。品牌延伸的副作用不是沒有，但只要操作得當，是可以降到最低點的。品牌的產品家族組合合理，還可以相得益彰，全面提升品牌價值和資產。

　　品牌延伸不能因為原有產品銷量少許下降就認為是錯誤的。對企業家而言，如果測算下來，品牌延伸后，總的業績與銷量上升了，品牌的綜合收益比不延伸時高，那就要毫不猶豫地延伸。夏士蓮大搞品牌延伸，也許其洗發水這一單項產品的銷量與利潤不如寶潔的潘婷與飄柔，但旗下的雪花膏、沐浴露、香皂都十分暢銷，夏士蓮品牌所獲得的總體利潤不一定比潘婷與飄柔少，因此夏士蓮的延伸是完全正確的；很多人舉scott的案例批品牌延伸就是在判斷標準上有誤。美國scott公司生產舒潔牌衛生紙，本來是衛生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙、面巾紙的出現，消費者的心理發生微妙變化。結果舒潔衛生紙的頭號位置很快被寶潔公司的charmin牌所取代。有人就據此認為scott的品牌延伸大錯特錯，實際上scott雖然在衛生紙上不是頭牌，但成了在整個生活用紙行業的全球第一品牌，scott品牌每年獲取的綜合收益要高于P&G的charmin。故舒潔的品牌延伸也是正確的。

　　三、過分看重品牌在消費者心智中的定位對銷售的作用，忽視了產品質量、價格、分銷等諸多因素對銷售業績的影響力。

　　品牌在消費者心智中成為某一產品的類別品牌，只是有可能使該品牌的銷售業績成為行業第一。影響銷售業績的變量還很多。傳真機的類別品牌是“理光”、“佳能”等專業品牌，提起傳真機品牌，消費者很難聯想到“松下”、但“松下”在中國的銷量很好。因為松下傳真機的品種全、功能多、性能價格比最優、外觀十分漂亮。“康師傅”擁有極其龐大高效的分銷網，將來還要在中國投資大量的大賣場以控制零售終端，能迅速把新產品鋪到大量的零售店。消費者買很多產品時并不是只認類別品牌的。況且就許多產品而言，消費者并不是只忠誠于某一品牌的。盡管“康師傅”在消費者心目中是方便面的代各詞。但“康師傅”也象娃哈哈一樣，畢竟是大家耳熟能詳的品牌，至少在衛生和基本質量上是有保障的，如果價格也不貴，走到哪里都買得到。那么買康師傅八寶粥、軟飲料、香米餅、純凈水的可能性還是很大的。這就是“康師傅”龐大分銷網與很高的知名度給八寶粥、軟飲料、香米餅帶來的營銷優勢。可見，一個品牌暢銷市場是綜合因素作用的結果，品牌在消費者心智中個性化的定位僅僅是市場成功的一個因素。

　　四、只看到品牌延伸失敗的案例，未看到品牌延伸輝煌成功和為爭當類別品牌而推多個品牌陷入困境的案例。

　　其實進行品牌延伸，成功地用同一個品牌帶動多種相關產品的案例也是不勝枚舉的。“雀巢”就是典型，同為全球食品業巨子的法國“達能”，其酸奶、餅干、奶粉、牛奶都共用“達能”品牌，每種產品都賣得不錯。餅干原來在中國市場用的是“金納”與“LU”品牌，但后來全改用“達能”。正是因為“達能”發現，在中國品牌延伸還有很多機會。“達能”法國的專家并不是吃素的，不至于連餅干也用“達能”品牌對酸奶的副作用也未考慮過。但延伸后，總的效益上升了，哪怕對酸奶銷售有少許影響亦是在所不惜的。

　　嘗試各類產品用不同品牌，意圖多個類別品牌在各產品領域居領導地位而失敗的例子也不在少數。前面提到過的頂新推“康蓮”可算一例。上海福樂食品公司投資額超億元，這樣的投資額在食品業中算了不起了。該公司也以爭當各產品類別品牌為品牌策略的指導思想，于是冰淇淋用的是“圣麥樂”；冷凍食品用的是“天點”；含乳飲料用的是“全仕”；運動飲料用的是“嘔啦”。結果財力分散，沒有一個品牌成為有極高知名度的產品，最后以被“雀巢”收購告終。當初“福樂”如果把全部資源投資到一個品牌上，盡管不能成為果凍布丁、運動飲料的類別品牌，但以高知名度帶來的熟悉感、安全感，也能帶動延伸產品的銷售，畢竟這些產品之間的關聯度較高。

　　在中央臺發布“羊羊羊，發羊才”廣告的恒源祥品牌，不僅延伸到新產品,而且把原來已有一定影響的二十多個品牌砍掉(許多是源自解放前的老字號)，集中把恒源祥做大、做強。盡管砍掉的品牌都是襯衣、床單、內衣的專業品牌，但出了上海知道的人就不多了，即連起碼的知名度都沒有，談何競爭力，再專業再符合品牌定位的單一性原則又有何用?要把這么多品牌推成恒源祥這樣的大品牌幾乎是不可能的。恒源祥畢竟是如雷貫耳的全國性大品牌，能帶動大量的關聯度較高的產品行銷市場。

　　其實對娃哈哈品牌延伸持否定態度者非常推崇并常拿來作正面例子的P&G也不是絕對不搞品牌延伸的，舒膚佳已從香皂延伸到沐浴露，玉蘭油也即將從護膚品延伸到沐浴露，象牙品牌下面早就有香皂、洗滌劑等系列產品。

　　五、未考慮到市場競爭對品牌策略的影響。

　　“娃哈哈”在兒童乳酸奶行業旗鼓相當的競爭者“樂百氏”也在搞品牌延伸，“樂百氏”也完全有資格稱行業類別品牌。如果說“娃哈哈”品牌延伸影響了其在乳酸業的類別品牌地位，“樂百氏”也遇到同樣的問題。他們在兒童酸奶業的競爭已到了很高的高度，哪怕國際品牌都很難進入該市場。既然沒有別的品牌搶占市場，品牌延伸對“樂百氏”、“娃哈哈”在兒童酸奶業霸主地位的影響都非常有限。如果，我是樂百氏的老總，一定相約娃哈哈一起繼續延伸，共同稀釋品牌延伸的風險。

　　六、誤以為娃哈哈品牌帶有兒童色彩就不可朝成人產品延伸

　　兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為成人婚慶的首選喜糖。兒童味很濃的產品并不是只能用于兒童產品的推廣。相反由于充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得部分成人的特殊親睞，至少不至于產生反感與排斥。如果真的象有些人說的那樣，娃哈哈品牌的兒童色彩會影響成人食品飲料的推廣。那么，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為電器的購買者無疑都是成人。

　　七、把娃哈哈的品牌延伸等同于榮昌、活力28、巨人等會引發不良聯想與跨行業的延伸

　　娃哈哈的品牌延伸主要還是局限在食品飲料范圍內，產品之間關聯度較高，符合品牌延伸的基本原則。這與榮昌肛泰延伸到榮昌甜夢口服液、活力28從洗衣粉延伸到礦泉水、巨人電腦延伸到巨人腦黃金有很大區別。榮昌肛泰、活力28的延伸易于引發不良聯想，如有些知道活力28同時還生產洗衣粉的消費者會覺得活力28礦泉水充滿了洗衣粉味覺得難以下咽，后者的行業跨度太大。

　　八、缺乏嚴謹求實的作風、引用數據嚴重失真

　　批評“娃哈哈”者都未經核實就引用一些報刊雜志上的論述，有些觀點是根據自己想象發揮和簡單的邏輯推斷就寫到文章里。否則就不會在98年5月還無視娃哈哈品牌延伸基本成功的事實，憑空為娃哈哈扼腕嘆息，白白浪費感情；對娃哈哈品牌延伸危害了口服液類別品牌地位而倍感遺憾者更是貽笑大方，受口服液保健品市場大背景影響，娃哈哈口服液已基本不銷售了，娃哈哈作為兒童口服液類別品牌的地位被破壞了又何妨？

　　不過，上述分析并不說明娃哈哈的品牌策略都是對的或十分成功的，更不說明娃哈哈的品牌策略能在十年后也站得住腳。至于娃哈哈品牌延伸的基本成功是經過科學理性的分析正確決策獲得的成果還是湊巧，就不得而知了。不過，就筆者長期觀察娃哈哈的品牌運作實踐看，后者的成分居多。因為娃哈哈幾乎是每上一個新產品，就貼上娃哈哈品牌，品牌策略規劃上顯得十分粗糙。

　　筆者寫作本文，無意于全面否認一些專家學者對娃哈哈品牌延伸的批評，亦不是見識短到連品牌延伸的風險都不知道。正如筆者在本文開篇所說的“品牌延伸，對企業而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復的深淵”。只不過國內有關品牌延伸的風險與弊端的論述已不在少數，故不再贅述。即使在重量級競爭的美國市場，近十年里成功的產品有三分之二屬于品牌延伸而不是新品牌導入市場。國內市場相對而言處于輕量級競爭狀態，再加上國內企業的財力和品牌管理的經驗也決定了在發展新產品過程中主要會采用品牌延伸策略。希望拙作能為在國際品牌圍剿下，在風雨滄桑中蹣跚前行的民族品牌壯壯膽——品牌延伸，該出手時就出手。只要是不會誘發不良聯想、產品之間有較高關聯度、品牌核心價值能包容新產品的理性品牌延伸都應大膽進行，以便能盡快促進企業上新臺階。若真的很想推類別品牌和多品牌，也可以等積累了雄厚財力和豐富的品牌營銷經驗以后再說。

　　此外，筆者衷心地希望品牌研究與策劃的同行，在研究方向上本著多為民族品牌做貢獻的精神，多作一些建設性的而非批判性的研究，因為批判性誠可貴，建設性價更高。許多民族企業既然選擇了品牌延伸，那么我們的研究是否能把著重點放在以下方面：如何規避品牌延伸的雷區與風險；如何把品牌提升為高美譽度和忠誠度的行業性綜合品牌；如何提升品牌價值與資產。比如TCL、長虹朝電源、空調、PC業跨越，跨度較大，怎樣才能把康佳、長虹在消費者心目中“主要是彩電的形象”提升為“一流的綜合電子、電器品牌”品牌，使康佳、長虹象松下、日立一樣能帶動大多數的家電暢銷市場。如果能在這些方面提出富有創造性和可操作性的策略，則善莫大焉！因為只有當中國的長虹、康佳、科龍、步步高、TCL、美的、榮事達成為象松下、日立、飛利浦、伊萊克斯一樣了不起的世界名牌，娃哈哈、樂百氏成為中國的雀巢、卡夫、達能，清妃、美加凈、奧妮不遜色于CD、玉蘭油、飄柔，東方通信取摩托羅拉而代之時，每個中國人的腰桿才能挺得直直的！

　　專論：

　　今天再回首看娃哈哈的品牌延伸戰略

　　真理越辯越明，由于娃哈哈的品牌延伸是爭議最大的案例，所以對娃哈哈品牌延伸的辯論能起到解剖麻雀的作用，有助于我們洞察品牌延伸的內在規律并科學規劃本土市場特點下的品牌延伸戰略。

　　四年后的今天，再來回顧上述文章的觀點，可以發現依然閃爍著理性的光芒。品牌延伸給娃哈哈的回報是如此豐厚，2001年，“娃哈哈”已成為全國飲料行業規模最大、效益最好的龍頭企業，2001年飲料產量已占全國總產量的16%，占全省的近80%。銷售收入和利潤分別達到60億元和9億元。著名財經報紙《贏周刊》的記者指出“曾經言之鑿鑿預言娃哈哈會因品牌延伸到紅(綠)豆沙、八寶粥、純凈水、牛奶產品，破壞了兒童品牌的純正性與專業性而倒下的人，在娃哈哈與達能合資以后，面對60億元的驚人業績下閉口不言。”

　　當然，我們必須注意到。作者當初認同娃哈哈品牌延伸的根本前提是“當年娃哈哈的實力還比較弱小”，所以應該先集中資源培育一個大品牌。同時，娃哈哈的延伸產品都是與核心價值兼容的，這種延伸不會嚴重沖擊原有產品的銷售。現在娃哈哈的年銷售額已達到60億，以廣告費率10%計，一年廣告費就達6億多元，這么大的巨額費用完全可以分一部分出來建設新品牌，也就是說娃哈哈發展多品牌的機會已經成熟。發展新品牌時，究竟哪些產品用新品牌，用來源品牌戰略還是擔保品牌戰略，對盤子為60多億的娃哈哈而言，這些問題的決策水平高低，對娃哈哈效益的影響將會是以億為衡量單位的。

　　娃哈哈還品牌延伸到童裝，不少業內人士在關注這一延伸是否正確、發展前景如何？由于娃哈哈這一品牌天然(即使從未經廣告傳播)就具有“歡樂、童趣、喜氣”的色彩，再加上娃哈哈的兒童果奶廣告中也大量出現孩子蹦蹦跳跳的場面，從這個意義上講，娃哈哈在消費者心目中不僅僅是具體的純凈水、果奶等產品，“童趣、兒童對娃哈哈的情感偏愛”無疑是娃哈哈品牌的重要識別之一。這一識別恰好是兒童喜歡一個童裝品牌所必需的，娃哈哈延伸到童裝是完全可行的。飲料品牌可以延伸到服裝一點都不奇怪，萬寶路延伸到牛仔褲、