中國企業利基化生存手冊(3)

　　菲利浦·科特勒指出：“在面對更廣闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標準化、統一的廣告和產品包裝模式。盡管這樣可以降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。我認為，企業必須根據具體的營銷地點來決定具 體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業將被那些價值方案和原料本地化的產品擠出所在市場。”

　　而當一個區域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產品或占領獨特市場才能站穩腳跟。看看墨西哥啤酒商科羅娜(corona)是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進入美國北部的市場。現今，科羅娜已經是美國最大的啤酒進口商。

　　復合利基成就基業長青

　　無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長并基業長青的根本法則。

　　小企業在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特

　　而單一的產品。而大企業多是采用復合利基戰略，即多種利基同時并舉。比如一個大型房地產公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經濟適用房，有的是針對初次置業的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。這是大企業的常見策略，多個子公司就會產生多種利基可能，市場回報模式有所區別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。

　　復合利基戰略是解決持續成長的最佳方案。因為靠著大企業的整體品牌力會使多個利基點受益。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價值。

　　很多依靠利基戰略而發展壯大的企業，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。站在這個角度上說，大企業能夠像小企業那樣尋找利基才是真正的大企業風范。比如寶潔(P&G)，在中國市場每推出一個新產品的時候就像一個小學生似的，認真揣摩消費者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。寶潔所有的新產品都有一個流程模式，除了做市場調查以外，還有市場測試，然后是選擇一兩個省級市場來做一兩年的實驗，通過這個實驗看經銷商、品牌團隊以及消費者等幾方面反映出的問題。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。

　　無論企業大小，利基戰略已經成為一種生存選擇。持之以衡的利基態度再加上不斷創新的利基手段，才是讓企業持續成長并基業長青的根本法則。

　　相關鏈接

　　巨頭的利基營銷

　　寶潔

　　——以9到16歲男孩為目標客戶的日化用品

　　“9～16歲的男孩日化用品絕對是一塊沒有被人注意過的空白市場，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發水。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認為它絕對有利可圖。” 寶潔英國公司的商業發展總監Steve Baggott說。

　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發用品、止汗露、香水、沐浴露等產品，主要的產品訴求為“運動、時髦、前衛”。目前，OT男孩日化用品已經在Target等連鎖超市銷售。

　　梅塞德斯-奔馳

　　——A140為生活在歐洲古城的人而生

　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯-奔馳嗎？”

　　這款產品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統的奔馳轎車進入這些街道后就轉不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽車時，仍然青睞質量和設計一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯-奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價高達17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當年A140在歐洲的銷量達到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷售如此之好，公司卻認為A140的目標受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。

　　“隨著豐田、大眾和日產等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場的競爭越來越激烈，”梅塞德斯-奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說，“雖然梅塞德斯-奔馳的銷售額和客戶群一直很穩定，但是要實現利潤的快速增長，還需要在利基市場下一番功夫。”

　　麥當勞

　　——美食館

　　2002年，麥當勞在美國的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當勞公司合作，開設了12家麥當勞美食館(Bistro Gourmet)。麥當勞美食館外面也有醒目的麥當勞logo，但是店內裝修和傳統的麥當勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風格。餐廳內提供的菜單價格略高于傳統的麥當勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領，美食館的上餐和服務速度非常快。

　　麥當勞美食館看中的正是“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領”。對這些消費者來說，方便、快速是他們選擇餐館時最看重的因素，但是他們對于口味和就餐環境也很在意，傳統的麥當勞餐廳顯然已經不能引起他們的興趣了。

　　馬自達

　　——3A項目

　　為了通過對公司已有車型的改進或者設計新車型，而生產出更多針對不同利基市場的

　　產品，馬自達汽車集團從2004年年底推出3A項目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個研發基地建立了名為“年度前進活動項目”(Annual Advancement Activity Program，又名3A項目)的組織。每個3A項目中都設有專門的設計、工程、營銷和財務人員，其首要任務就是幫助每個研發基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰略的關鍵部分。

　　專家觀點

　　更小的群體 更大的利益

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