中國企業利基化生存手冊(2)

　　從上個世紀70年代開始，百事可樂相繼收購了Frito-Lay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉變成飲料食品公司，擴大了業務范圍。到2004年，飲料產品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產品。這就使得百事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環境 下，仍然能保持業務高速成長。

　　隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細分市場。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠遠低于給他力81%的市場份額。

　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發展戰略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。

　　最近，百事可樂公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商業周刊》選為“2004年度最佳職業經理人”，其獲獎原因是：“幫助百事可樂成功地進入了多個細分市場并獲得領先地位，同時針對不同的利基市場進行產品創新和營銷活動，使公司的凈利潤保持兩位數的百分比增長。”

　　在談到百事可樂未來的戰略發展方向時，雷尼慕德表示：“我們現在最關注的企業戰略之一就是進入利基市場。我們將來的新產品戰略、廣告戰略、渠道戰略都將圍繞這一目的來進行。除了新產品開發外，我們目前還特別關注拉丁裔和非洲裔社團組織。我們希望我們提供的產品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費者的生活之中。”

　　百事可樂現在面臨的最大挑戰是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產出符合他們需求的產品，百事可樂就能保持快速成長。”

　　什么是利基化生存？

　　就是企業選擇一個細分的消費群體，

　　獲得最大的邊際收益。

　　利基化生存應該是企業的戰略選擇，

　　利基化生存已經成為一種潮流。

　　更小的群體，更大的利益。

　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業長青的根本。

　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，利基早已不僅是中小企業及市場后來者的專利，龐大的跨國企業也為利基瘋狂。

　　利基戰略是中國企業的法寶

　　一方面中國企業不具備足夠競爭實力，另一方面跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此利基戰略可能成為中國企業的法寶。

　　利基企業與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關系。一方面，利基企業的服務對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業的產品或服務的質量優勢，使得客戶很難找到其他的替代品。越是質量好、服務水準高的產品，客戶的轉移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。

　　客戶忠誠是企業取得競爭優勢的源泉，因為忠誠客戶趨向于購買更多的產品、對價格更不敏感，而且主動為本企業傳遞好的口碑。因此，擁有長期忠誠客戶的企業比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優勢。這就是利基企業的優勢。市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。

　　第二次世界大戰以后，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，世界從一個商品短缺、區域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。企業之間的競爭日益加劇，產品的同質化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。因此，對基于個性化需求的利基策略的研究與戰略層面的關注，不僅成為中小企業或后來者的發展機遇，也為靠規模經濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續發展的動力。

　　而在中國市場，一方面，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。在這里，利基戰略就可能成為中國企業稱雄一方的法寶。

　　利基策略讓他們由小變大

　　幾乎每一個大的跨國企業背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略創造了新的優勢，并最終占據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。

　　當戴爾(Dell)最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器(IBM)和康柏(Compaq)正統治著個人計算機市場。當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容。而二十年后，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普(HP)合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。

　　沃爾瑪(WalMart)進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯(Sears)是這個市場的統治者。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮上建立了它的登陸點。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存。

　　本田(Honda)在上世紀70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(Nissan)等主要汽車公司已經建立起了非常穩固的地位。“干凈汽車”的潛在屬性率先感動了以環保為訴求的消費者，如今本田已經是全球汽車工業中實力最為強大的廠商之一。

　　諸如此類的案例數不勝數，幾乎每一個大的跨國企業背后都有著這樣一段利基史。市場后來者們用利基策略而創造了新的優勢，并最終占據了強有力市場位置，改變了歷史格局。

　　大企業仍需要利基

　　大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。

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