中國企業該向誰學習(3)

　　- 路長全

　　“企業所有的策略和方法都必須建立在現實條件的基礎上，

　　而不要被那些宏大的、看似嚴謹的、成體系的管理理論嚇住。”

　　企業所有的策略和方法都必須建立在現實條件的基礎上，而不要被那些宏大的、看似嚴謹的、成體系的管理理論嚇住。我們萬不要因為讀了幾本管理巨著，就認為“站得高，看得遠了”，就可以不尊重事實了。

　　所謂“六西格瑪管理”……

　　當一個外國企業告訴你，它生產的手機實行的是6西格瑪管理，也就是說生產100萬個產品，最多只有3.4個產品有缺陷時，你的感覺是什么？你首先感到的很可能是震撼!然后自慚形穢！緊接著，你對自己的產品和管理沒有信心。這樣的宣傳，使很多跨國企業實現了不戰而屈人之兵的效果，使多少中國企業的老板喪失了競爭的勇氣。

　　事情真是這樣嗎？

　　當我使用的某跨國公司一款手機出了故障時，我在這個品牌手機的維修站居然看到排著20多人的長隊！后來我做了大量調查才發覺，幾乎他們每一個維修點，里面在等待維修的人，都不少于20人。也就是說，每天同時等待維修的該品牌手機，至少是幾倍于百萬分之三點四。為了進一步確認他們的缺陷率指標，我詢問了在這個企業工作的一些高層管理人員，這些朋友都笑而不答。

　　跨國企業遠沒有擁有我們想象中那樣的高品質，不少宣傳都會有大量的水分，這是他們品牌營銷的重要組成部分。

　　所謂“品牌寡頭”論

　　中國企業家和管理人在運作中往往被一些企業運作理論所誤導，其中之一就是：“每一個行業競爭到最后的結果，只能存活三個左右的品牌”。

　　有些規模相對小的企業由于堅信“品牌寡頭論”，導致本來做得不錯卻信心不足，總認為自己實力弱，沒辦法在競爭中最終成為三五個品牌中的一員。于是不敢競爭，甚至主動或膽怯地將自己幾十年內辛苦培植出來的品牌拱手相讓，被外國企業無情地埋葬。這在飲料、日化、感光膠片等行業表現得尤為突出。

　　然而，在中國市場長達數年的“洗牌”的運動中，不少行業的小品牌并沒有被洗掉，相反不少小品牌卻越長越大。因為，“一個行業競爭的最后結果是只能存活三五個品牌”的推斷只是基于歐美一個國家的市場而言的。而中國的一個省就相當于歐美的一個國家，比如：一個河南省的人口就相當于三個法國。

　　中國人口之眾、地區發展水平差異之大、消費特點差異之大，一個行業中如果只有三五個品牌，絕對不可能滿足差異如此之大、如此之雜的消費需求。如果說在歐美一國的一個行業最后最多可存活三五個品牌，那么在整個中國的一個行業，最少可存活幾十個品牌！

　　而且中國經濟的市場化只有短短的十多年時間。在具有全世界人口1/4的國家，完成這么大規模的全方位轉型，至少要持續數十年的時間。整個中國的發展尚未定型，少數幾個品牌怎么可能就為一個行業定型呢？

　　所謂“體系制勝”論

　　中國企業家要想帶領自己的隊伍在競爭中取勝，必須樹立在企業中無可爭議的領袖地位，這是在全世界成功的國家和成功企業中都被證明了的基本前提。然而，大量的西方書籍都告訴你所謂體系的重要性，所謂流程的重要性，所謂企業家靠體系和流程支撐的說法，甚至有些書籍告訴你必須弱化企業家的作用。

　　真的是這樣嗎？

　　如果環顧古今中外的成功事實，你就會發現那些說法不過是不切實際的幻想。美國實力增加最快的時期是仰仗當時在任的幾位偉大總統：羅斯福、里根等。南斯拉夫前期之所以得到全世界的尊重，歸功于鐵托先生。同樣，美國通用幾十年的高速增長得益于韋爾奇，松下公司的成長松下幸之助功不可沒！

　　體系、制度從未在關鍵時刻起過作用。即使在英美這些法制的國家，他們仍然受總統個人所左右。比如：布什和布萊爾掀起的阿富汗戰爭、伊拉克戰爭。

　　一個國家需要領袖，需要有一個核心。

　　這就是一頭獅子領著一群羊的效應：整群羊都會變成獅子。沒有任何體系能比軍隊更嚴謹，但沒有優秀將領的指揮，這些體系毫無作用。為什么一個組織需要領袖呢？這是人類文化本質特點所決定的。

　　人類的任何組織是以人為中心的，而非以體系為中心。凡是有組織的地方，無論組織大或小都必須以人為中心，作為他們共同行動的精神力量。

　　所以中國的企業家要勇敢樹立在企業中的領袖地位，充分發揮你的個人作用。

　　當然，也不要將個人領袖崇拜演變成個人盲目崇拜，真理向前跨半步就是謬誤。

　　所謂“高速危險”論

　　如果把運作企業比作運作軍隊，那么打仗時，跨國企業的布局是“方陣”布局，將所有人排成一個方陣隊伍，每個人之間用一定的關系連接著，然后齊步走。這種隊形在前進過程中比較穩固，不斷在走過的地盤安營扎寨，牢固把控每一塊地盤。但這種運作方式難免限制了隊伍前進的速度。這一定是規模很大的企業采取的運作方式。

　　而中國企業大都采用的是“大旗”模式。先在前面插一面旗幟，指揮官大手一揮“沖啊！”，結果隊伍中的所有人就以極快的速度沖向目標。這種運做方式強調的是指揮者個人的作用，優點是速度很快。但缺點是在前進的過程中隊伍難免出現散亂。

　　其實出現一定的隊伍混亂，沒關系，只要隊伍中的所有隊員朝一個方向沖就行了。再亂也是朝同一個方向的亂，也是有利于目標的達成的。

　　比如：跨國企業在做營銷時，前期工作十分細致，首先對一個產品的推出，會一而再，再而三地進行市調、改進、測試、再完善等工作。研發部門要與營銷部門、生產部門、財務部門等進行研討，研討再研討，直至達成大家都能接受的具體方案。一個新品的推出往往要經歷很長時間。

　　由于規模巨大，所以它們首先要追求的就是不出錯。一旦出錯，那怕一點點暫時性、方向性的錯誤，其損失的絕對值都是很巨大的。因此跨國企業的運作特點是“理性”，在理性的基礎上求得發展，比如：年銷售550多億美元的雀巢每年增長兩個百分點，就是一個“娃哈哈”。

　　而我們中國企業新產品推出時，不可能像他們一樣，就是要以抓住市場機會為出發點，快速決策。為什么有這樣的差異？因為我們的企業規模小，需要講求速度。如果規模很小，又不追求高速度，什么時候才可能追上人家？

　　“大旗模式”的運作在前進中不可避免地會出現一些混亂，這是高速前進隊伍必須承受的代價。沒有速度，中國企業的競爭力就是一句空話！

　　我們必須明白：制度僅僅是條件，而效率是目的。但實際中往往反過來，將制度當成了目的，而將效率拋在一邊，本末倒置。即使像雀巢這樣全球最大的食品企業帝國，它在運作中也十分注意決策的靈活性和速度，他們也努力避免制度將人卡死。前任雀巢總裁漢穆·茂赫就堅定地說：“速度比制度重要。”

　　所謂“矩陣式管理”

　　一個中國著名企業聘請一個世界著名咨詢公司咨詢后，效果非常不理想，這個企業的老總問我原因。我說：“你是將向往當現實了。你們渴望像西方跨國企業那樣的矩陣式管理，你不顧企業自身的條件就當真了。矩陣式管理架構是針對規模龐大的、產品復雜的、多區域管理的企業而言的，你用只有10億美元左右的小規模套用百億規模的企業管理組織結構，能不出問題嗎？”

　　一個只有幾百人的企業采用矩陣組織框架，一個下級居然有三個上級，他到底聽誰的？這樣的設置在中國企業管理層中沒有不出問題的!

　　為什么？因為中國企業絕大多數中層管理人員遠沒有達到西方跨國企業中高層管理人員的素質，還沒有學會協調和協作。對中國企業而言，最有效的、最清晰的組織架構一定是：每個人只能有一個上級。

　　(本文作者系北京贊伯營銷顧問公司董事長)

　　責任編輯：羊 格

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