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二次磨合
畢竟是自己一手創(chuàng)造的公司，所有股東其實都不希望以失敗結(jié)束自己的第一次創(chuàng)業(yè)。但是此時在爭論中所暴露的沖突已經(jīng)不可調(diào)和，而那位個性很強的女股東更是成為矛盾的中
心。公司管理層的結(jié)構(gòu)變動就成為公司繼續(xù)的必須步驟。在這種情況下，這名女性股東最后以妥協(xié)的姿態(tài)從管理層退出，只是保留了部分股份。剩下的4名成員在互相讓步后，開始繼續(xù)帶領(lǐng)公司往下走。
此時，四個已經(jīng)創(chuàng)業(yè)2年的團隊才開始了真正意義上的磨合。由于在爭吵時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了對方考慮問題的原則和利益底線，因此四個人開始“變得談話都小心翼翼，就怕觸及到對方的痛處，什么事情都商量著做，盡量在個人和其他伙伴利益之間找到平衡。”
在爭論之中，每位成員以前沒有被發(fā)現(xiàn)的特點也淋漓盡致地表現(xiàn)出來，因此公司在管理結(jié)構(gòu)上也按照每個人的特點重新調(diào)整，比如公司內(nèi)部管理改由被大家認為原則性強的“大款”負責。
2003年中期，股東達成公司向手機游戲領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的共識，隨后迅速結(jié)束了手機短信平臺業(yè)務，并逐漸縮減公司轉(zhuǎn)型后所嘗試的其他業(yè)務。看著員工因為公司轉(zhuǎn)型而紛紛離去，還要面對客戶的責問。王江說那段時間是在“爬”著前進。
到2003年底，團隊的磨合變得越來越順暢，對于經(jīng)過大家討論的重要事情，一旦決定下來，就會百分之百地執(zhí)行。公司員工開始增加，一個產(chǎn)品流程體系也逐步建立起來，2004年初，公司獲得了一筆100萬美金的融資。目前公司已經(jīng)推出200多款手機游戲，中國市場上最熱銷的10款手機游戲中有近半出自這家公司，市場份額位居第二。
爭執(zhí)留給團隊的心理陰影也開始消失，2004年下半年，離開公司的那位股東也開始約其他成員一起吃飯，大家甚至開始毫無顧忌地談及各種當時的事情。
王江總是說2004年個人最大的收獲是兩個安全感，第一個就是家庭的安全感，因為他母親來到上海給他照看孩子；第二就是事業(yè)上的安全感，團隊已經(jīng)由當年的感性團結(jié)變成理性團結(jié)，現(xiàn)在的公司是大家共同做主，他可以不再搞“一言堂”，而是信任團隊的決定。
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