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轉(zhuǎn)型之痛
2002年底，巖漿數(shù)碼花了3個月時間和央視經(jīng)濟頻道洽談其王牌欄目《開心辭典》的業(yè)務(wù)，就在合作意向談得差不多時，接到中央臺一紙通知——“所有短信增值業(yè)務(wù)由臺里統(tǒng)一
安排。”而巖漿數(shù)碼所提供的短信交流平臺，事實上沒有太多的技術(shù)門檻，因此競爭者很快就出現(xiàn)，特別是當(dāng)媒體自身也開始運作這項業(yè)務(wù)時，公司開始感受到壓力。
與此同時，公司雖然年收入達到700萬，卻集中在春節(jié)聯(lián)歡晚會和世界杯等幾個有限的大項目上，其他的小型項目根本不賺錢，甚至出現(xiàn)虧損。在世界杯項目結(jié)束后，公司一度相當(dāng)長一段時間內(nèi)無事可做，明顯呈現(xiàn)出過度依賴個別項目的特點。到2003年初，股東們都感覺必須做出相應(yīng)的變化。
長期以來，由于公司的股東都是王江的同事、朋友或者同學(xué)，因此也自然形成了一個以王江為核心的結(jié)構(gòu)，公司幾乎所有的重要決定都是由王江做出。其他股東“要么是出于惰性懶于去負(fù)擔(dān)決策責(zé)任，有時則是礙于面子不會去質(zhì)疑別人的意見。”加上公司發(fā)展順風(fēng)順?biāo)蓶|之間更是和和氣氣、相敬如賓。
2003年初，股東們開始討論公司未來的發(fā)展前景，并逐漸形成“在原有的基礎(chǔ)上深化，在短信增值領(lǐng)域多元發(fā)展，以及全面轉(zhuǎn)型做手機游戲”三種意見。由于公司當(dāng)時正在談幾筆很有希望的大業(yè)務(wù)，在沒有直接壓力的情況下，討論也在不溫不火中難下定論。
個性溫和的副總裁陳宜曉當(dāng)時并不愿意全面轉(zhuǎn)型，而且由于他負(fù)責(zé)公司銷售，一旦轉(zhuǎn)型改做手機游戲，他多年積累的渠道資源，包括手下的員工將面臨從頭再來的局面。這時他手里同時談著北京、廣東移動和鄭州的三個合同。當(dāng)結(jié)束了所有談判在鄭州機場候機回程，鄭州的客戶在電話里回絕了合作，感覺不妙的他隨后打開筆記本電腦，結(jié)果收到廣東移動方面的領(lǐng)導(dǎo)批示——“建議暫不上馬”，緊接著一條短信通知他中央氣象臺的項目也告吹。等回到上海參加討論時，他發(fā)現(xiàn)自己堅持做短信平臺的“談判籌碼都沒有了”。在壞消息的壓迫下，公司轉(zhuǎn)型成為迫在眉睫的事情，爭論也就開始出現(xiàn)。
與此同時，一家公司以豐厚的條件提出對巖漿數(shù)碼的整體并購。根據(jù)對方的要求，整個團隊會被并購到新的公司平臺。如果被并購，顯然只有具有對方所看重資源的股東會受到重用。
于是，每個人都開始盤算：如果自己到了新平臺上能得到什么？溫和的討論開始激化，話題也由公司發(fā)展方向和并購擴大到對公司過去具體決定的看法。有人開始指出，公司在做世界杯項目的時候就應(yīng)該多元化發(fā)展，以此降低沒有項目可做的風(fēng)險。而馬上就有人提出對立觀點：如果當(dāng)時做多元化，世界杯項目就做不好了。幾名股東一年多來積累下的意見這時突然爆發(fā)出來。
由于不愿失去對公司的控制，幾個股東很快就決定拒絕這次并購。雖然引起爭論的導(dǎo)火索沒有了，矛盾卻在持續(xù)升級。5人把所有的工作都停止下來，在公司對面借了一個會議室持續(xù)一周的開會。此時沖突已不再停留在個人利益層面，而是全面爆發(fā)于團隊理念、決策體系，每個人工作方法和價值觀各個層面。而王江與另外兩名股東的沖突尤為激烈，“大家把中國人還比較含蓄或者是偽裝的東西都卸下來了，不停的抽煙，氣得嘴唇發(fā)抖，臉色青白，甚至是痛哭失聲。”
股東之間的尖銳對立和氣惱使得互相之間失去信心，這時甚至有人提出來，“不行了就別弄了，折騰啥啊，大家都那么難受，不如散了，大家分錢走路，該干嘛干嘛去吧。”每個人也都開始在心里給自己考慮散伙后的后路。
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