別誤解了馬云，退休不是最值得關注的話題。他的讓路，是為阿里巴巴[微博]擁抱移動互聯網新世界鋪路

　　Ⅰ人物——逍遙游

　　羨慕馬云嗎？別著急，退休其實是門技術活

　　雖然經常面對各種怪問題，馬云終于遇到了最古怪的一個。穿紅裙子的女士在昆明一場論壇上緊握住話筒：您覺得如何才能留住老公的心呢？

　　空曠的舞臺上，馬云踱了兩步，“我沒有做過女人，我不知道。”臺上燈光耀眼，臺下每個角落都擠滿了人，七只手一直舉著，希望抓住他的視線，“但我覺得夫妻還是原裝的好，真不行，拆開其實也不錯。”答案不如問題有趣，還是激起一陣笑聲。

　　兩天后，從杭州蕭山機場到阿里巴巴總部的路上，出租車司機聽說我們去見馬云，猛踩了腳油門：“你們能幫我捎個口信嗎？”他一本正經地說，“我想殺了他。”他和老婆本來在批發市場做小生意，因為淘寶和天貓[微博]，市場倒閉了，他不得不另謀生計。他又抱怨，自己的兒子很可能不會同意殺掉馬云。“他整天網購，買了一大堆東西。”

　　馬云1998 騷年往事

　　馬云與其他阿里創始人在長城宣誓要創建一家中國人為之驕傲的公司

　　中國短暫的現代商業史中，馬云最具不可復制性。當有人需要一張商人的臉來掛上天使的面具，會想到他，他甚至會被當做百科全書使用；當有人需要一張商人的臉來掛上魔鬼的面具，也會想到他，他言行的每一個細節都會成為標靶。

　　馬云一直在悟道，這并非裝神弄鬼，阿里巴巴創業過程就暗合順勢而為之道。過去14年中，他最充分享受了時代的機會，而且總保持比時代快半步的節奏——只半步，剛剛好，有時更快一點，他馬上會受到教訓。從早期B2B業務，到淘寶網[微博]、支付寶[微博]，再到大淘寶戰略，乃至大阿里戰略，組織架構幾次分拆，布局金融、數據、平臺，從信息流到資金流再到策劃中的物流，一切圍繞“讓天下沒有難做的生意”自然生長出來，始成今日之格局。“如今我們看阿里巴巴，有些像看在天上的公司。”搜狗公司CEO王小川[微博]感嘆。

　　公司還在天上，馬云想要落地，淘寶十周年紀念日，他宣布了毫無懸念的退休計劃。杭州黃龍體育場熱鬧如奧運會開幕時的鳥巢，他穿著七分褲出場，戴大鏡框眼鏡，黑色小禮帽，劉海兒在帽沿下隱約可見，萌。他唱了首《我愛你中國》，又唱了首《朋友》，唱第二首歌時鏡頭給了阿里前CEO衛哲[微博]，把衛哲的臉投射到大屏幕上。說實話，馬云唱的確實沒有說的好聽，雖然他只是離開公司，而非離開世界——他出生于1964年，但堅持稱生日還沒到是48歲而不是49歲，經常練太極拳，身體棒得很——網絡上滾動的消息還是帶著緬懷拿破侖的情緒，仿佛世界又失去了一個了不起的小個子，就連一向不喜歡他的人也暫時息聲。

　　現在，他頻頻強調自己亦是凡人，最近一段18年前的視頻又再次被挖出，視頻中騎著自行車的他制止了一起電視臺偽裝的盜竊窨井蓋行為。永恒的矛盾是，只有徘徊在神壇上的人才會強調凡人身份，這反而激發更多遐想。多數看了視頻的人都評價：看，做一個有正義感又有策略的屌絲也是有前途的！

　　沒必要憋足了勁兒解讀馬云為什么退休，猜測他看破紅塵還是虛晃一槍。他犯過很多錯誤，但這次做出了最聰明的選擇。在《喬布斯傳》[微博]結尾，作者沃爾特·艾薩克森記錄了他和喬布斯關于死亡與不朽的一段對話：后者寧肯相信有什么東西能留存下來，例如意識和經驗，“但另一面，(死亡)也許就像個開關一樣”。喬布斯說，“啪！然后你就沒了。也許這就是我為什么從不喜歡給蘋果產品加上開關吧。”馬云也抗拒給自己加上開關，他高調的退休，只是一個重啟儀式，告訴自己和別人，他又是一個嶄新的系統，如此才能對抗來自時間、失敗和失去方向感的恐懼。

　　馬云埋在沙發里，左手擺弄著一把木劍，右手轉動著一只碩大的打火機。我把出租車司機的話轉達給他，“能被人罵我覺得挺好，人們總要有個人罵。今天即使沒有淘寶，沒有阿里巴巴，傳統的批發市場也做不了多久。假設是因為我們推動了傳統批發市場的改造，這是好事情。”他用木劍拍打胸膛，“一個優秀的企業家和優秀的政治家一樣，如果你做事都沒人罵你，絕對不會優秀。”

　　有人說他是毛派，但他稱心中最尊重的領導者是華盛頓。過去一年中，集團內部還真幾次研究了英國憲章運動、法國大革命、美國費城會議，請專家來上課，然后內部討論。他帶著團隊在外地開了三天會，專門圍繞美國獨立宣言學習、思考、辯論，他還要在內部擬定出一個類似獨立宣言的綱領，目前仍在起草中。

　　去美國時，馬云在林肯紀念館一個人靜靜坐了半天，他思考作為一個國家，從華盛頓開始傳遞的是精神還是權力？

　　創始人離開，公司可能會失去靈魂，他的理解是留住靈魂要靠一部“憲法”，而且要有一群人捍衛它，而不是他自己高高坐在“憲法”上面。“美國建國200多年很好，到300年未必好，但走這條路過程中，捍衛了獨立、自由、民主的理念和價值體系，他們以全球最獨特的、最科學的方法做，我們也一樣。”他揮舞著木劍，“我不敢說要成為華盛頓，但我和我的同事就走這條路，應該走這條路，我保證老陸(阿里巴巴集團新CEO)也會這樣走下去。”

　　以國家，而非其它公司作為傳承參照系，或許因為阿里的邊界已遠拓展到公司之外。它的大量業務都與社會管理職能發生交集，2012年，集團旗下電子商務網站淘寶網(C2C)和天貓(B2C)交易額突破1萬億元，這一數字超過2011年云南、貴州、甘肅、新疆、海南、寧夏、青海7個省(自治區)社會消費品零售額總和。圍繞其間的誠信、物流、交易安全等問題，與一個中型城市市長日常管理范圍差不多，而這只是阿里巨艦的一個炮塔。它剛剛入股了新浪微博和高德地圖，準備搶占移動互聯網的最重要入口，還聯合銀泰百貨和復星集團巨資搭建物流基礎體系。雖然它表示無意搶銀行的蛋糕，但如火如荼的小貸業務已足夠引起銀行的不安。

　　阿里系生態系統已隱隱可與大生態系統匹敵，它是縮小版的“沃爾瑪+中國銀行+人民日報+發改委”，類似公式也曾用于另一家互聯網公司騰訊。有人說，所謂中國互聯網三巨頭BAT(百度[微博]、阿里、騰訊)，現在的排名應該是ATB。

　　由此你可以理解馬云為什么唱《我愛你中國》，“政府不應該把我們看成民營企業，我們當然也不是國有企業、外資企業。我們應該是……”他停頓了一下，“應該是國家企業，這個時代的社會企業，我們是80后、90后創造的企業，競爭對手是全世界的同齡人，是未來，這樣的競爭才有樂趣。”

　　全世界的同齡人和未來都是看不見的對手，現實的對手卻層出不窮，它在每一個板塊都會遇到。同時，政府到底將阿里看成怎樣的企業，沒有人能給出答案。阿里曾經申請過銀行牌照，但中途自己選擇退出了。另據一家云服務公司創始人透露，阿里一度想把阿里旺旺做成基于移動互聯網的IM工具，支持實時對話功能，但一方面還未找到合適收購對象，另一方面想看看運營商對微信的態度，暫時沒有具體動作。“如果能將支付寶的功能與通話工具打通，它就是個運營商。”該人士說，“不過，只要它涉足類似的壟斷領域，就會進入別人的準星，實際上不管它做不做，人家的槍早瞄著它呢。”

　　這樣一家公司的傳承，自然需要強大的價值觀，正如本刊之前在相關文章中談到，阿里是一家必須由夢想來喂養的公司。它一端連著千百萬創業者的希望，一端連著上億消費者的欲望，還背負著投資者的期望，三者本來各自如同散沙，要將它們分別聚合，再嫁接在一起，看似簡單，實際復雜到難以想象。這不僅需要一套商業體系，而且需要一個夢想來做黏合劑。

　　看看馬云在什么情況下才會憤怒吧。他是中國被媒體質疑最少、批評最少的商界人士，可依然會偶有被誤解的感覺，那些能令他疼痛的攻擊，目標多是阿里的價值觀、道德感。“人家打你兩個耳光，你說不痛？我覺得不可能，我肯定要叫的，但是我會試著理解，會慢慢消化，不會拿著刀砍回去，這種憤怒半小時、一小時就過去了，不會弄的時間很長。”馬云用木劍比劃了一個切腹的姿勢，“我們吃的虧多了，皮就厚了，抗擊打能力強了，要不怎么辦？切腹？但這不等于我沒有情緒上的反彈，我最怕同事的善意和善心受到傷害。”

　　無需再贅述馬云的2011年，這一年他經歷了從云端跌落谷底。但放在更長的時間維度中觀察，2011年都讓阿里和馬云更強壯。這家曾被視為圣殿一樣的公司，暴露出股東、高層、客戶等不同層面的沖突，而馬云必須在眾目睽睽之下解決矛盾。“淘寶和阿里以前犯的錯誤就是我們只想到了自己對社會正面積極的力量，沒有想到它副作用會有多大，吃這個藥為了解決問題，一定會傷害其它細胞，沒有一種藥說我不傷害人，沒有這樣的東西。”

　　到2012年前三季度，阿里完成了一套令人眼花繚亂的戰略動作，特別是解決了與雅虎漫長的博弈，以76億多美元(其中包括63億美元現金、價值8億優先股以及價值為5.5億美元技術許可合同)回購了雅虎所持阿里巴巴集團40%股份的一半。76億多美元回購資金構成，有國資背景的中投公司、國開行、中信資本和博裕資本，亦有外資背景以銀團模式提供貸款的花旗、瑞信和巴克萊等，這種結構為阿里巴巴集團上市搭建了浮橋，同時，亦從股東層面為馬云所描述的“國家企業”做了背書。

　　唯有解決了這一系列技術性難題，馬云才能夠說“48歲之前，工作是我的生活。明天開始，生活是我的工作”。

　　我們見面的4月26日，對阿里人是大日子，第二天集團會發放去年的年終獎。當天，馬云分別與陸兆禧、彭蕾等十幾個高管單獨談話，每人十五分鐘，這樣的例行談話或許是最后一次。

　　在此之前，馬云曾告訴日本軟銀集團董事長孫正義自己的退休計劃。2011年支付寶風波中，馬云曾與孫正義有尖銳矛盾，馬云說，這沒有影響他們之間的友情，“我們是一輩子的朋友。”孫正義最初不相信馬云要退休，后來他說：你做任何事情都讓我吃驚一下，但我尊重你(退休的決定)。孫正義今年56歲，準備工作到70歲。

　　馬云和其他年齡比較大的企業家談到這一話題時，那些企業家的年輕下屬都眼神復雜，當然，沒有一個人會不識趣地對老板說：要不您也退了吧。

　　對于時點的選擇，馬云做了如下解釋。你可以選擇信或不信，也可以過幾年讓時間來驗證：

　　如果我現在不敢退，到了52歲之后，我就不愿意退了，你們拉都拉不下來，因為那時由不安全感誕生的自負就會出來。我相信我到這個年齡一定會有不安全感，年輕人越來越強、越來越厲害，你就會越來越不自信，不懂裝懂，還必須得裝到底。雖然你是CEO，下面人還是會抵觸你，抵觸你的時候你就強硬，那就全亂了套了。成功是偶然，失敗是必然。哎呀！成功了，你覺得還能成功，還要繼續保持這個成功，這是人的天性啊。到時候你出問題，就必須找個理由，我必須這樣啊，我有經驗啊，其實這是你的不安全感。你為什么相信只有你在才行呢？像老柳(柳傳志)他很了不起的，他回來以后把聯想治理好了，我回來要是治理不好呢？那更瞎了。我愿意看寫別人怎么失敗的書，當年毛澤東多牛，1955年他要是退休，就真的是神了。我相信乾隆到80歲時候，他腦子已經不行了。他哪想下這個位置啊？可越這樣越不肯下來了。

　　馬云本人在內部郵件中說，阿里集團希望各事業部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整體生態系統中“各種群”健康發展為重，能夠對產業或其所在行業產生變革影響。

　　幾次架構調整，并沒有削弱馬云對公司的影響，他依然是奧林匹斯諸神中的宙斯，而且每一次調整都是對價值觀的強化，他的精神影響反而加強了，不過，“肉身”卻獲得了解放。因此之前馬云令外界印象深刻的管理能力，大多是他天馬行空的戰略、識人用人和決策力，而非細節處理技巧。

　　若一切如馬云所愿，新架構下阿里巴巴將在價值觀驅動下成為一部自動運轉的機器。有人甚至認為，這種情況下“指陸為馬”還是“指彭為馬”，反而沒那么重要。14年來，除了馬云，高管團隊都是執行者。就像阿里小微金融服務集團CEO彭蕾在一封信中所說，“無論誰接任CEO，我的任務只有一個，就是讓這個決定成為正確的決定。”

　　此前彭蕾也曾是阿里巴巴集團CEO熱門人選，這輪調整中所有與金融相關業務都干凈切分于阿里巴巴集團之外。彭蕾卸任阿里巴巴首席人力官，全面負責支付寶4個事業群和即將成立的小微金融服務集團。

　　如果阿里巴巴集團新任CEO陸兆禧和彭蕾發生矛盾怎么辦？馬云答案很簡單：第一，你怎么期待沒有矛盾？他們兩人共事13年了，你說沒矛盾過？不可能。第二，如果有矛盾了，要他去協調這個事情的時候，那事情就大了，老陸、彭蕾就不應該坐這個位置。“中國人都愛看宮斗劇，如果真像那個《甄嬛傳》一樣，皇帝啥事兒都不干了，天天對付后宮，那怎么可能啊？雙雄也好，單雄也好，對阿里來講，沒有一個人是萬能的，研究怎樣圍繞客戶轉才最重要，怎么能服務好才重要。”

　　當晚，壓軸戲目是陸兆禧就職宣誓。他演講的內容充滿謙卑，他說，“我原來是一名酒店服務生。”很多阿里員工感動，可沒有感受到激情。有一些非阿里員工提早退場。“我們都很尊重他(陸兆禧)，但他不神奇，我們不崇拜他。”我們身邊的一位阿里員工說道。周圍的阿里人都很年輕，從他們玩命晃動小扳手和熒光棒的頻度，可以看出，馬云是用來膜拜的，而陸則是值得信賴。

　　告別，是企業家職業生涯的終極挑戰。過去5年與未來5年，已成為中國企業家階層最難回避的議題。萬科、聯想、阿里，為強悍創始人如何將公司交給非家族成員提供了樣本。三家公司都有強大的價值觀體系，平時看起來略顯虛無縹緲，但在中國式繼承中卻有奇效。

　　萬科12年前就完成了從王石到郁亮的交接(詳見本刊2013年第8期封面報道《郁亮的輪回》)。萬科的傳承有法家風范，它也是中國職業化程度最高的公司之一，交接班過程“法”(規則)、“術”(手段和策略)、“勢”(權力和威勢)相結合。退休之初，王石也經歷過一段糾結，萬科要拿地，他苦惱于看還是不看，以什么身份看。看，會影響繼任者的權威；不看，又實在按捺不住，只能一個人悄悄去看，但王石最終還是遵守了規則，只是偶爾過過嘴癮。

　　聯想傳承有典型儒家特征，柳傳志本人頗具儒家君子之風，他雖然很早宣稱退休，但實際未“退”也沒“休”，可這并不影響一個新聯想已在傳承中產生。通過幾次分拆，每個主力板塊都有領軍人物，“聯想系”面目清晰。柳傳志善于育人與馭人，讓聯想成為沒有家族的家族企業，讓子弟兵成為企業真正“主人”的思想體系，內部培養，循序漸進，以德為先的培養人才要點，都能看出儒家“家”文化的味道。

　　雖然段位接近力壓“東邪西毒”的王重陽，但馬云花名依然是風清揚，不知道是否因為王重陽教了七個徒弟，沒有一個成為頂尖高手，而風清揚只教了一個弟子令狐沖，卻大放異彩。阿里的傳承有道家色彩，剛柔并濟，無成勢，無成形。馬云心中有無數丘壑，名利之網，善惡之結，人情冷暖都糾結在一起，道的力量卻簡單又復雜，可以幫他磨平溝壑，走向逍遙，在壯年放手。

　　以上歸類，難免有幾分穿鑿附會，實際上每一家身上都可以看到三種風格的影子，同時還有舶來的痕跡。馬云曾多次談到自己的兼容性，什么好就學什么，而他又堅持認為，在管理文化方面，中國企業要有自己的思想體系。“如果今天抄美國、明天抄日本，那都是亂抄，我們一定要建立自己完整的思想體系，我在這里摸索，從儒釋道的文化中尋找來自中國的思想價值。我認為阿里巴巴對西方文化的理解，好過美國人對我們的理解。我們今天對西方接受、擁抱，但西方對我們未必，所以我懂他，他不懂我，這是我們在競爭上越來越強的原因。”

　　向管理文化上尋根，并非馬云一個人的抱負，而傳承正是對這種實驗的大考。

　　淘寶十周年大會的下午，馬云參加了阿里巴巴“太極禪苑”在西溪濕地的揭牌儀式，他練太極拳近十個年頭，喜歡三個字：定、隨、舍。“定即是看清自己和將來的趨勢，不管發生任何事情，都要鎮定面對；隨，只有自己有實力的時候，才能懂得怎么去跟隨別人；舍能讓人看清自己，只有知道自己要什么，才能知道要放棄什么。”這一天他認真打了一組太極拳。

　　掛劍飄然而去沒那么容易，他本來的計劃是：5月10日以后，11點起床，吃個早飯，睡個午覺，再溜達一圈，吃個晚飯。可5月11日早上10點，阿里集團副總裁王帥給馬云打了個電話，鈴聲只響了一下，馬云就接了。“起得太早了啊。”王沖著電話說道。

　　Ⅱ內修——決戰‘小而美’

　　上一篇我們談了退休，但別誤解了馬云，退休不是最值得關注的話題。他讓路，是為給阿里巴巴擁抱移動互聯網新世界鋪路  

　　馬云退休前半個月，我們問他準備在5月10日晚上講什么，他做了個無所謂的手勢：我也不知道，都是臨時決定。

　　他確實不知道，走上舞臺前20分鐘還沒想好演講詞。不過，這場告別演講盡管沒有信息增量，還是當日最熱門的財經新聞。巨人網絡[微博]CEO史玉柱[微博]曾不甘心退在馬云后面，早早向董事會提出辭呈，可董事會就是不批，后來史玉柱硬扳回一局，搶在馬云前面舉辦了退休儀式。而在此前兩天，最熱門消息是招商銀行行長馬蔚華退休。可在5月10日之后，馬云還是秒殺了人們對所有中國企業家隱退消息的記憶。

　　馬云留下的最大懸念并非阿里巴巴能夠長多大——你對此只需要保持想象力就行了，即使它保持現在的勢能，也可以像哥斯拉一樣膨脹。真正的挑戰是，它在龐大體量下，能否同時做到小而美？矛盾看似不可調和，卻又必須解決。移動互聯網浪潮與第三次工業革命推動下，消費市場正進入個性化時代，最下游客戶需求傾向于“小而美”，上游商家和企業正力求“小而美”，越來越多的新對手的競爭利器也是“小而美”，甚至員工創新性也是在“小而美”的組織中才能充分激發。阿里巴巴要做生態系統，當“小而美”已成為系統中的空氣，這個系統怎能不相機而變？

　　如何讓價值觀到達公司的每一根毛細血管？怎樣讓每一個客戶最微弱的體驗反饋到公司的大腦？都是阿里巴巴需要解決的難題。騰訊公司董事局主席馬化騰最近的一段演講可以作為注解：不管你在移動互聯網大浪潮面前有多強，稍微疏忽，也許一個月可能就翻船了。不要看很多公司好像很大、很強，其實都可能不堪一擊，所以要抱著對行業演變的敬畏之心，戰戰兢兢地做好每一件事情。外界評價騰訊已拿到了移動互聯網的船票，但他依然有三個“不知道”：這僅僅是張站臺票，你能不能坐到終點？不知道。是一個人上去了，還是一個團隊上去了？不知道。有很多人往上擠，是和睦相處，還是最后打起來了？也不知道。

　　這種對未知的警覺與興奮，在中國第一梯隊的互聯網公司中普遍存在，何況以戰略見長的馬云。看看他告別前的幾枚重要落子，都是為打通公司的任督二脈，并探索通向未來的路。最近一次分拆后，他可以再退一步，一方面尋覓個人自由，另一面繼續做更宏大布局(看看“地網”計劃吧)，而陸兆禧們的真正挑戰，是能否從管理層面處理好大與小的平衡。

　　馬云多次談到年齡的影響，并非矯情，確實，跑馬圈地需要資歷與經驗，而“小而美”則需要更多活力。有一次，富士康董事長郭臺銘帶著團隊來阿里巴巴請教如何做電商，阿里首席風險官邵曉峰一看，都是近50歲的老人，直截了當地說：“做電商就要換了他們，讓30歲左右的年輕人來干。”

　　失控

　　中國互聯網巨頭公司集體卷入一場組織架構調整運動。

　　阿里巴巴拆分后，騰訊、百度高層等都拜訪過阿里，他們才不關心馬云退休的誠意，而是想看看25個事業部所帶來的變革與難題。開放、共享、透明是互聯網的特質，可是大互聯網公司慢慢都感受到，距離客戶的心越來越遠，管不了也管不動了。為此騰訊將組織重新劃分，成立獨立事業群，據說，馬化騰還在考慮新的KPI系統，而李彥宏也有類似思考。

　　阿里巴巴作為解剖的對象，同樣時時感受到慣性，隨著體量膨脹加大，稍不注意就可能失控。

　　2012年，淘寶商品數已達8億件，可大部分趨同。以男裝為例，淘寶上的商品數量是2000萬件，93%都趨同，換言之，2000萬件商品中，只有一百多萬商品是個性化的。這些同質化商品通過搜索排名，爆款(商品銷售中，供不應求)獲得了絕大多數流量，而一百多萬個性化商品卻淹沒其中。

　　淘寶團隊曾認為，爆款是自然產物，市場化運作的結果，淘寶小二喜歡，賣家也喜歡。從公司管理角度說，爆款可以讓考核指標之一GMV(成交總額)很漂亮。

　　可它的破壞性也很強。消費者喜歡物美價廉，因此等爆款、等打折。商家則覺得，不搞爆款就活不下去了。在內部，小二操作爆款最簡單，搞個活動，流量傾斜，拉幾個頭部賣家，系統就跑起來了。“在一個生態系統里面，當出現一種強勢且畸形物種時，就開始侵蝕到整個生態系統的良性發展。”阿里巴巴集團首席戰略官、總參謀長曾鳴說，“表面上繁榮，其實蘊藏了巨大的危機。”

　　于是劣幣驅逐良幣效應發生，阿里的生態系統卡住了——頭部賣家希望流量資源支持，小二有流量資源，兩頭一對接，腐敗隨之而來，文化價值底線難守。“一環套一環。”曾解釋。

　　2009年初，張勇剛接手淘寶商城時，30多個人一起做項目。“說了往東，所有人都不能往西。”四年的時間內，淘寶商城更名為天貓，后又成立天貓事業群，已1800人，不可能每件事情都由一個人來做決定。

　　去年“雙十一”之后，張勇明顯感覺到組織和管理半徑越來越大，業務越來越復雜。“有時候要抵擋住誘惑或者抵擋住本能反應。”過去半年里，他更多時候在等由團隊其他中高層管理者來做決定，而不是依賴于自己。可問題出現了，同一件事，團隊A覺得應該這么搞，B要配合；而B覺得應該反過來，A扮演配合角色。

　　不同業務線條也會發生沖突，曾鳴在阿里巴巴昵稱是“教授”，可最近一兩年許多人叫他“拉偏架的”。“我原來很重要的工作是協調，兩個BU(業務單元)打架了，我出面判誰對誰錯，經常被雙方罵著還得協調。”但這個稱呼也給他一些啟發。阿里巴巴垂直業務與共享平臺業務很難合作，集團高管花了很大心思協調這兩項業務。例如，天貓與淘寶之間的關系。天貓團隊要獨立發展，他們要有自己的一套商品體系、SPU(標準化產品單元)的整套制度。

　　這沒錯，只是這套體系與淘寶不能是完全割裂的，總不能讓消費者在兩個體系里面尋找、購買商品。作為垂直業務，天貓要做到快速反應，平臺業務則要保持完整性、穩定性，傳統方法很難解決。

　　在阿里巴巴，幾乎每個業務板塊都有一個“水簾洞”，洞外見光的東西是對付KPI的，洞里才是團隊真正愿意玩的。

　　馬云覺得，“水簾洞”像硬幣的兩面，它是自下而上，野蠻生長的力量，而相應的解決辦法就是拋棄傳統管理方式，將阿里巴巴變成一個“生態圈”。這個生態圈不僅能自我凈化，還能在互聯網時代中保持速度和創新。

　　2010年4月，馬云召開組織部會議，將總監級以上高管全部叫到阿里巴巴濱江園區開會。這樣的集結只有兩次，一是阿里巴巴B2B上市前夕，再是要并購中國雅虎時。會議室大屏幕上放著西南大旱圖片，魚在干涸的湖底喘息。

　　超凡是阿里媽媽事業部總經理。當年他第一次參加組織部會議，以為這個秘密組織會討論非常核心、高端的業務。看過紀錄片后，還是“蠻震撼的”。 “馬云不會要求阿里媽媽應該怎樣怎樣，他在啟發阿里媽媽思考能為生態做些什么？”超凡說。

　　打造生態圈的思路是“協同”。在集團內部一次運營報告會上，三位80后提出要內部開源，忘掉“什么是你做的，什么是我做的”這些慣性思維。“這樣做從根本上解決了BU與平臺、垂直業務與平臺之間永遠理不清的沖突。”曾鳴興奮地說道，“未來要運營這家企業，而不是管理這家企業。運營是大家一起努力，系統轉起來的動力來自于開源、‘自組織’。”

　　最初，多數板塊負責人并沒有真正理解25個BU背后的東西，連馬云自己也說不清楚，那到底是個什么玩意兒。可有一點已經達成共識，就是將協同機制梳理清楚。換言之，馬云拋出了25個BU，倒逼著團隊用新方法去嘗試、去創新。

　　將“協同”當作管理方法相當抽象，但與傳統管理方式相比效果明顯。支付寶剛成立時，一遇到棘手事件，風控部、技術部、市場部七八個年輕人就會在杭州時代廣場一個樓角碰頭，抽根煙，然后各自散去，分頭解決問題。后來風控團隊一位成員提議說，咱們成立個ESU(應急響應小組)吧。遂成立。此后多年內支付寶沒有大的信用危機事件發生。

　　2012年初，淘寶內部也成立了ESU，可效果并不是特別明顯。支付寶高層想了想原因，發現他們陷入了“頂層設計”的怪圈。換句話說，推動淘寶成立ESU這事，并非團隊自發做的一個事情。

　　新管理方式對團隊提出了難度系數更高的要求，他們要時刻克制自己“管”的欲望，甚至要敢于容忍高度不確定性，允許一定程度上的“失控”。

　　去年7月，支付寶市場團隊發生了一次烏龍事件。在“實際支付，人人有禮”活動中，他們給236位用戶錯誤發送了中獎短信，這些用戶原本中獎獎品是“網票5元代金券”，結果他們通知這些用戶中了本次活動最大獎——iPad2。

　　ESU團隊成員迅速反應，第一時間發出道歉信，然后遵守承諾送出了236臺iPad2。馬云沒心疼，還說處理得好。團隊成員之一陳亮負責前一項工作，道歉信第一句話是，“我們干了一件非常‘傻B’的事”。馬云建議，這個詞能不能改成“傻X”。ESU團隊回復說不好。馬云也沒堅持。干嘛藏著掖著呢？

　　“阿里味”是阿里巴巴集團的內網，剛開放時內容豐富，可免不了聲音嘈雜，各種內部矛盾曬得一清兩楚，激烈程度一點兒不亞于外面的論壇。有時一條神帖往往牽涉到公司基本的價值觀、基本做事方式，對文化沖擊非常大。有一次，阿里任命一位CXO，阿里味上反對的帖子鋪天蓋地。這種情形下，大公司的管理權威要不要存在？這是難題。

　　高管團隊決定不刪帖，也不搞引蛇出洞、秋后算賬。時間一長，員工越來越有判斷力，神帖就少之又少，負能量的情緒漸進式釋放了，“你不能刪，不能批評，那會像突然打開高壓鍋一樣。”曾鳴說道。

　　“失蹤”

　　如果以淘寶為參照系，可以看出淘寶業績曲線越漂亮，馬云分權授權的尺度越大。淘寶也是馬云情之所系，他告訴《中國企業家》：“淘寶十年沒有什么東西不打動我，每件事情都影響了我，影響了我們這些人。點點滴滴的打動更重要，每天的點點滴滴才會讓你思考。”

　　2010年，大淘寶戰略執行委員會成立，第二梯隊成形。這一年網商大會上，馬云對eBay[微博]總裁兼CEO約翰·多納霍說，自己老了，期望有繼任者。同年，淘寶網交易額占到全國商品零售額1.4%。

　　2011年，馬云順勢將淘寶數據開放；當年6月，淘寶一分為三，一淘、淘寶網和淘寶商城，后再拆出來聚劃算。2011年“雙十一”，淘寶商城和淘寶網總支付寶交易額突破52億元。

　　從這一年開始，阿里經歷了最難的兩年。一次，馬云對曾鳴說道，淘寶越來越有點兒像帝國了，味兒不對了。“我要拆淘寶。”曾鳴在今年4月初的媒體溝通會上回憶。

　　到2012年7月，阿里巴巴集團拆成阿里小企業業務、淘寶網、天貓、聚劃算、一淘和阿里云等七個事業群。當年“雙十一”，淘寶網和天貓平臺交易額突破人民幣1萬億元。2012年底，又成立了“風清揚班”，馬云為自己挑選接班人。再后來，阿里戰略決策委員會、戰略管理執行委員會成立，馬云辭任CEO。兩個月后，今年1月阿里巴巴集團又重組成25個BU(業務單元)。

　　現在，和馬云退至董事局一樣，淘寶也同樣隱逸，在25個事業部中，“淘寶”兩個字消失了。

　　它不是真的消失了，而是變得無處不在。

　　“你能看到的都不是淘寶，淘寶是沉在最底下的基礎體系。”阿里首席風險官、戰略決策委員會秘書長邵曉峰說，“這才是靈魂與核心。”

　　互聯網最大價值是建立一個生態系統，但這要有一個非常簡單的平臺級產品，才能很好地服務海量用戶。毫無疑問，淘寶就是這個平臺級產品。

　　但如果用工業化的方法去管理、設計、分配平臺上的資源，不但效率低，也會產生諸如腐敗之類的衍生問題。馬云為阿里巴巴新組織架構給出的關鍵詞是“四化”：市場化、平臺化、生態化(物種多元化)和數據化。對于淘寶他大力推行市場機制，比如砍掉小二手上的流量資源，流量越來越多通過系統、通過大數據挖掘做匹配。

　　2012年7月，超凡團隊啟動了“小獅子辛巴”項目，要將淘寶直通車在基礎1.0版本之上，升級成一個非常大的互聯網營銷平臺。這是場持久戰。北京加杭州團隊有300號人沖進去，所有模塊重新設計寫過。9個多月下來，這個計劃支撐淘寶直通車成為中國最大廣告營銷平臺。

　　如今，淘寶網每個廣告后都有幾千臺機器在運轉，上面架著非常復雜的廣告引擎，大量數據放進來，實時處理，判斷出每個廣告應展現成什么樣。再往上一層是廣告主操作系統，他進來買什么廣告，競什么價格、出什么價格，后臺會給出廣告主一個預測，最后，廣告主可以在100毫秒或者10毫秒之內得到一個結果。

　　“我們不做資源分配。我們讓市場、平臺、系統去做賣家與買家最好的匹配，這樣的匹配是市場化行為。”曾鳴說。

　　馬云早就想解綁GMV為主的KPI。他憋了近兩個月，直到2012年元旦，想到可以用“雙百萬”——一百萬賣家，百萬銷售額作為考核標準。可當時賣家才13萬，用舊方法無法做到。淘寶團隊并沒有承擔下這個KPI，馬云也沒有較真兒。去年“雙十二”討論會上，大家重提KPI，在雙百萬和GMV之間，肯定選“雙百萬”，而唯一可能達到“雙百萬”的目標，是“小而美”而不是舊方法“大促銷”。

　　淘寶平臺化、市場化的演變，帶來了差異化與小而美。每天都會有各種稀奇古怪的需求產生，多元物種代替了標準化產品，不再只有爆款了。

　　貫穿上述平臺化、市場化、物種多樣化的核心是大數據。曾鳴說，“未來阿里是一家數據運營公司。”

　　但是，讓淘寶“消失”，又無處不在，對各板塊管理者的智慧是巨大挑戰。

　　語嫣如今是阿里巴巴集團戰略管理執行委員會副總裁，負責行業運營事業部、用戶運營事業部、互動應用事業部、營銷產品事業部、商家運營事業部。分拆后，她的團隊遇到了兩個非常現實的問題：淘寶小二未來到底做什么？原來小二的職責是分拆類目、確定屬性、策劃活動、挑選類目、制定規則等。但當市場化、數據化來臨時，這些功能都消失了。按舊習慣，主管會告訴小二，職責是運營生態系統，結果小二們一臉迷茫。

　　語嫣在思考，小二是不是這個生態圈里的角色。“我可以老實說，今天我還沒有想得很清楚。”可她清楚一點，“生態圈里面沒有上帝，沒有誰可以掌控生存或者不生存的權利。”

　　前段時間一位皇冠店主在微博@語嫣，他以前經營虛擬點卡，做到皇冠。如今想去賣服裝。他問語嫣團隊，能不能把前面的評價都刪掉。在淘寶，有許多賣家靠做虛擬業務把信用炒上去，然后再去經營實體業務，比如賣服裝。

　　語嫣很糾結。過往經歷是，淘寶小二就能處理這個事，可經驗是小二認為公平的事其實未必。她決定用互聯網的方式解決互聯網問題，將皇冠店主要求放到微博上，讓更多賣家買家決定。很多買家認為，這是不行的，他們要知道的是全部信息。其它賣家則提出來說，這對于其他的賣家不公平。最后，皇冠店主也覺得自己提的要求不合理，也就放棄了。

　　“要做生態圈必須很開放，必須能夠Hold住自己想要做事做判定的想法，要有勇氣把問題透明出來。”語嫣說道。

　　對阿里巴巴內部來說，新架構之下，平行的各事業部公開信息可能是最困難的事。25個事業部，大家彼此并不知道別人在做什么。

　　語嫣遇到了一個大難題，修改賣家的細節頁面，涉及20多個事業部。正因為如此，近兩年時間頁面都沒有發生過大調整。每個人都希望自己的LOGO大一點，醒目一點。團隊最后把權力交還給淘寶賣家，讓他們自己決策。

　　語嫣還打算花三天時間討論淘寶的SNS化，可討論到第二天，團隊就絕望了——根本找不到答案。第三天他們發現，事業部的命有時并不在自己手上，而在其它事業部那里。當天，他們混進了共享事業部會議中。

　　共享平臺事業部是沉到底層的淘寶。這個團隊要與其它24個事業部協同，壓力可想而知，而“協同”是今年集團考核重要內容。邵曉峰也承認，這樣的考核是很虛的。

　　每年年初，阿里巴巴各板塊都要召開年度規劃會。以前這個會組織關鍵性的20個人就能搞定。可現在關聯方很多，一個規劃會來了50多個人。不僅有其他事業部負責人，連下面層級的主管都參加不同事業部的規劃會去了。

　　“最大風險來自于我們自己。”邵曉峰說，“我們認為自己做得沒問題，可市場節奏沒踩準，新的模式起來，一旦跟不上，用戶會用腳判斷，我們會落伍。”

　　Ⅲ 擴張——‘移動互聯網’大棋局

　　收購新浪微博和高德地圖，展示了阿里打通外部社區的企圖心。如果內部難以從產品端把握“社交+移動”的脈搏，就以投資方式來完成

　　阿里巴巴這一輪內部架構重組，是讓集團成為一個大社區，實現內部生態化，與外界交流屏障也更少。“也許過三五年就變成向外部開源，也就是說阿里巴巴會成為整個電子商務體系的底層平臺。”曾鳴說。

　　收購新浪微博和高德地圖，則展示了阿里打通外部社區的企圖心。如果內部難以從產品端把握“社交+移動”的脈搏，就以投資方式來完成。

　　不知是否為了配合5月10日這個特殊的時間，當日高德控股有限公司(Nasdaq:AMAP)正式宣布，獲得阿里巴巴2.94億美元投資。高德為中國領先的數字地圖內容、導航和位置服務解決方案提供商，阿里巴巴將持有其約28%股份，阿里巴巴董事局執行副主席蔡崇信和無線事業部總裁吳泳銘將擔任高德公司董事。

　　4月29日，阿里巴巴宣布了另一起重大收購，以5.86億美元投資，獲得新浪微博18%股權，此外阿里巴巴還將得到一項期權，可在未來增持新浪微博股份至30%。

　　兩個交易放在一起是個較完整的故事，馬云正在編織一張巨網。“作為一家電子商務公司，我們比別人辛苦的地方，就是要把互聯網每一次新技術變革都變成電子商務工具。”曾鳴說，阿里巴巴最早期頁面就相當于一個門戶。然后搜索異軍突起，他們又花了四五年時間去“消化”搜索，現在淘寶上最大流量來源就是垂直搜索。而現在“社交+移動”是互聯網最重要趨勢，阿里需要把這樣的理念和產品轉化為電子商務工具。

　　多年以前，馬云就說過“淘寶”要社區化，但社交成了他心中一直的痛。“SNS對阿里來說屢戰屢敗，屢敗屢戰。”曾鳴也承認阿里在SNS上表現不佳。

　　早在2008年10月13日，阿里巨資收購中國雅虎，推出熟人交互平臺“雅虎關系”，其基本模式是開放平臺+生活服務+電子商務。關鍵詞有兩個：一是口碑分享，另一個是“實名”，過于超前的理念，加上收購整合帶來的一系列問題，注定了“雅虎關系”的命運。一年之后，它因運營策略調整正式停止服務。

　　2009年下半年，阿里又以“淘江湖系”進行SNS社區化嘗試。淘江湖是首個淘寶之下的SNS產品，淘寶在其中加入游戲模塊，試圖打造一個集娛樂休閑、網絡購物、興趣互動、經驗交流為一體的社交網絡，但效果一般。

　　2010年阿里又對淘江湖投入50億元重金，但并未如愿增添產品的社交屬性和用戶粘性。淘江湖升級融合進了“我的淘寶”，增加了寶貝分享、好友日志等元素，還推出了應用“掌柜說”和“好友分享”。可惜這些產品都淪為商家展示平臺。

　　同期聚劃算也可劃歸至淘江湖系，如今聚劃算是不錯的促銷平臺，但沒有建立用戶粘性和社交屬性。

　　“中移動、中石油，很了不起，但是我不佩服。”兩年前，馬云曾在一次員工大會上如是說。彼時他剛參觀過Facebook，認為阿里巴巴可以更成功，回來后提出三件大事，第一件就是阿里巴巴必須SNS化。

　　那時B2B和SNS相結合的社區化商務(S-commerce)正席卷全球， Facebook在納斯達克[微博]上市，對資本市場刺激如烈火烹油。為用戶提供在線收藏和分享圖片的社交服務網站Pinterest訪問量暴漲，僅次于Twitter。國內出現了美麗說、蘑菇街等一堆戰績不俗的跟隨者。B2C之中，凡客推出凡客達人，京東商城[微博]也擁有全國最大3C評論庫。

　　就在那時，曾鳴對外提出，C2B可能引起電子商務顛覆式變化，但前提是阿里必須具備社交屬性，能將信息以“人”的形式整合起來。

　　之后急切的阿里巴巴體系內出現了類Pinterest產品的亂戰。淘寶前后開發了5個同質化產品，即愛逛街、哇哦、圈子、頑兔和一淘發現。淘寶對其傾注大量資源，愛逛街和頑兔放置到首頁左側導航欄中，但兩者日均UV和同期美麗說、蘑菇街相比，只有不到三分之一。

　　在淘寶內部，大家對產品定位、功能以及前途判斷非常不一致，以至于內部都在“打群架”。

　　此后移動互聯網時代到來。馬云期待直接以“移動社交”彌補PC端社交短板。2011年，阿里巴巴先后推出了“湖畔”和“來往”兩款移動社交產品。前者是一款將話題分享給通訊錄中特定好友群的SNS產品，后者類似Google+，關鍵詞為“移動”、“生活化”、“熟人”。其特色功能是“扎堆”，形式介于“話題”和“圈子”之間，通過熱門話題吸引熟人加入，擴大社交圈，不過這兩款熟人社交產品都如泥牛入海。

　　馬云公開向馬化騰表示過對“微信”的羨慕。與微信同期，阿里巴巴也嘗試過“旺信”，可表現很平淡。

　　“當年如果我們有個團隊做出這么個產品來，今天在手機上就可以和騰訊抗衡了。”邵曉峰分析：首先在產品角度，旺信從頭到尾都沒有微信好，這是團隊執行力問題。第二，公司層面始終重視不夠，有一種賭、押的狀態。

　　再之后很長一段時間內，馬云不再在公開場合提社交。

　　此前，阿里巴巴試圖收購陌陌，陌陌創始人唐巖已確認存在此交易。此次入股新浪微博，外界亦視為阿里巴巴對SNS的終極一搏。

　　曾鳴卻說：“我們現在不提社交，是因為我們想得比較清楚，開始做了。”過去之所以走彎路，在于阿里一直想做一個通用的SNS，然后基于此做電子商務，“但我們缺乏這樣的基因”。

　　2012年底阿里巴巴明確思路：用平臺級產品打通所有SNS化產品，將淘寶社區化，把分享、互動變成淘寶買家賣家之間的溝通、服務、交易的主要產品形態，讓購物和SNS有機融合。例如，買家可以訂閱賣家任何信息，新品、促銷以及售后服務等。或者建立像“雙十二”那樣的“掃貨小分隊”，幾個閨蜜一起逛街，就是一個小群組，這樣逐漸將社交體驗豐富起來。

　　如今阿里巴巴對社交認識更加理性。今年4月，語嫣很明確地說：“淘寶不是一個SNS，也不需要自己做一款SNS工具，我們只想要SNS里面那些思想，去進化我們的運營。”而淘寶一直不缺SNS基因，因為體系內的評論，包括店鋪星鉆冠或者DSR(店鋪評分系統)都是用戶向生態圈中貢獻的信息。

　　語嫣同時也是拆分后淘寶社交工具部門“淘寶市集”的負責人。淘寶市集說起來簡單，無非就是Feeds、動態、個人主頁等，但大概念之下真正做到讓用戶“爽”卻很難，尤其是這些產品還要在購物場景中把用戶體驗做到極致。

　　最初阿里巴巴對SNS化的確有“百花齊放”的心態，現在則打算把思路“收一收”，將業務歸攏至一個平臺上，但最終哪款產品會出彩仍是未知數。

　　SNS化內生的同時，阿里也在依靠外延式的發展拓開局面。

　　“從業務的角度看，就看新浪微博今天愿不愿意把它會員系統與我的會員系統打通了。”邵曉峰告訴《中國企業家》，彼時收購消息尚未公布，“說實話我還真不在乎那些大V，就把底下普通用戶和我打通就可以了，這對新浪的好處遠大過對淘寶的好處，你在微博登錄狀態下，能看到一個一個淘寶鏈接，直接就可以下單購買，新浪跨出這一步，未來十年不用愁了。”邵還認為，新浪微博應只專注在微博，“我替你解決商業模式”。而阿里是比騰訊和百度更恰當的合作伙伴，“今天在中國只有阿里巴巴有這么多商業內容”。

　　“我們和新浪交流很多。”邵曉峰認為不同公司起點不一樣、基因不一樣、思維模式不一樣，對方理解電商需要時間，“我們很開放，剛才我跟你說的所有話我們都跟曹國偉[微博]講過，他需要時間消化、理解，包括他的團隊。”

　　收購高德地圖，則是為“移動+社交”戰略中的“移動”添磚加瓦。高德擁有強大的地理信息資源，其目標直指O2O。此前阿里巴巴在O2O上的布局已經相對完善。在團購上阿里巴巴不僅有聚劃算，還投資了美團。此外還投資了丁丁優惠，這是目前國內規模較大的手機優惠券APP之一。

　　但團購只是分散的點，阿里巴巴希望將這些點劃分出區域，形成本地生活圈。目前其本地生活平臺包括提供餐飲服務的商戶、電子優惠券、租房、電影票演出、外賣等服務，相應也在移動互聯網上推出了聚劃算、本地生活、淘寶券券、淘寶電影等APP。

　　同時，阿里巴巴不斷拓展場景，抓住用戶哪怕一瞬即逝的購物欲，讓一切都能與購物產生關聯。阿里巴巴移動端有一個產品“一淘火眼”，可以使用二維碼掃價比價。顧名思義，“火眼”就是移動終端上的“眼睛”，如果你在街上看到一位路人衣服非常好看，可以用手機拍下來，“火眼”會自動搜索結果，直接跳轉到淘寶購物頁面，立即就能買到。

　　最終能實現“大一統”的是地圖，去年10月阿里巴巴低調推出地圖產品，不僅提供基本地圖與方位服務，也提供本地商戶信息、折扣信息，淘寶同城、逛街助手、消費地圖等工具性插件。

　　但在諸如位置、路段等地理信息上，阿里巴巴實力還不夠強。搜集此類信息需要花費大量的時間，目前在本地生活上優勢突出的大眾點評網[微博]，最有價值的就是地理位置以及商家信息庫，這是其10年辛苦掃街的積累。騰訊同樣在地圖上發力，它上馬了街景地圖，花費重金用取景車“街拍”，可尚未完全覆蓋省會城市。因此阿里巴巴采用“拿來主義”，直接用收購高德的方式獲取數據。

　　移動購物的瓶頸是支付環節，但阿里巴巴卻擁有“支付寶”這樣一個強大的支付工具。支付寶自己也在探索線下購物場景中的服務，已推出了搖一搖轉賬、二維碼支付、超級支付等。杭州支付寶辦公室樓下有幾臺自動販售機，選好商品后，將手機貼近感應區就能購買飲料，這是支付寶最新的功能“當面付”，它甚至不需要用戶搖、掃等操作。

　　O2O公司都在談“閉環”。類似產品群有助于阿里巴巴形成線下閉環。阿里巴巴副總裁、移動淘寶負責人卜鷹說：“現在優惠券價值越來越低，因為線下消費過程斷掉了，商家并不知道消費者積累，阿里巴巴有機會把閉環打通。”如果用戶去餐館吃飯，吃飯之后用手機拍下二維碼付款，付款時商家就可以根據用戶身份和消費記錄打折或贈送。“隨著閉環打通，商業模式會出現巨大變化。”他說。

　　阿里巴巴并非只關注O2O，不久前它還收購了蝦米音樂網，當用戶聽音樂時順手買下一首歌、一張演唱會門票或是歌手穿的一件衣服時，它的雄心或許是要在移動互聯網上滿足用戶一切消費需求。

　　附：阿里巴巴2011年迄今為止投資或收購案例

　　Ⅳ 對話 馬云：朋友比什么都重要

　　我今年48歲，是做一家公司CEO的最佳年齡，但是，自己一定要知道，等人到了頂峰的時候，需要把阿里巴巴交給別人

　　5月10日之后，你就退至董事局了，但是別人罵阿里時可能還是罵你，而不會罵老陸。

　　馬云：對啊。不過一個優秀的企業家和一個優秀的政治家一樣，如果下臺沒人罵你，你做事都沒人罵你，絕對不會是優秀的，都罵你不一定是好的，但不罵你一定不是好的。你要追求人家不罵你，你就什么事兒不干算了。

　　第一，任何決定一定是傷害部分人的利益，除非只有不正確的決定，那做跟不做一樣，你要想做，一定對有些人是不利的。

　　你在做決定之前就要有這個心理準備，我這樣做下去會有30%、40%不爽的。別人罵你也是一樣，你要扛得住，你知道自己在做什么，你知道什么是你要的，什么是你必須放棄的。

　　第二，領導者是犧牲今天的局部利益換取美好的未來利益，這是領導者。今天犧牲局部利益，你就是要犧牲局部人所謂不好的東西，你要想明白，而且任何正確的決定都有副作用。

　　對我們來講，我們只在乎自己怎么看自己，我們的使命是幫助無數的小企業。人們總是要有個人罵的，假設我能被人罵覺得挺好，這個你要想明白，我應該算是想明白了。

　　你希望一個人在臺上的時候，在位的時候，臺下很多人說你好，基本上是瞎扯。

　　這幾年，挨罵越來越多，如果你作為一個領導者跟普通人的喜怒哀樂是一樣，你就不是個合格的領導者。你在山上看的風景，跟在山下一定是不一樣的，你看清楚風景以后就要付出代價。人家選你、信任你、給你錢、聽你話、讓你決策，你就要做出很多不一樣的東西，如果你跟下面很多人的想法一樣，那就錯了，誰讓你承擔這個責任呢。

　　2011年(支付寶股權轉讓風波、淘寶商城事件)對你今天作出退休決定有沒有影響？

　　馬云：2011年是我很重要的一個突破了，這一年所有的事情，會讓人思考自己錯在哪，我們的問題出在哪。

　　我們一味地認為，我們做的事都是好事兒，最后的反作用沒去想過，它會帶來的副作用我們考慮的不夠多，有些雜音甚至有時候是健康的。它也可能會誤傷一些人，這些都很正常。

　　當然，這對我們的承受力是很大的挑戰。一旦你跨過了就跨過了，但還沒有到極限。如果到極限的話，我相信很多人會垮下來。所以我說我們這些人與其他人都一樣，唯一的區別可能是在心靈上對很多撞擊的承受力、抗擊打能力超越了平常人。

　　這件事對我提出退休沒有多大的影響，如果有影響的話只是讓我覺得自己的體能未必能扛得住了，人有年齡的嘛！

　　年輕的時候就是沒心沒肺的，要做“哐”就沖過去。今天有這么多人的時候，有這么多人壓著你的時候，你不是自己扛，你要替2萬多名員工扛著，以前我單打獨斗，誰怕誰啊？

　　但你今天一想，責任不在我啊。這2萬多名員工怎么辦？2萬多人還影響著幾億消費者的生活。這件事情我不應該去承擔，但今天你既然在這個位置上，就必須去承擔。當然，我說了，我考慮了9年、準備了6年，開始實施(退休)這事兒，這事兒不是一個簡單的決定。

　　人類容易犯一個錯誤，以為自己看得明白了，我只是看清楚自己。看自己看得很明白，我知道自己什么可做，什么不可做，什么東西是我的能力未必能及的。

　　過去自己不看自己的呀。想干就把事情干下來了，現在你覺得，你要了解自己的能力包括身體的能力、智商的能力，什么東西是做不到的，什么東西你能做，知己者知天下。往往很多人喜歡眼睛往外看，不內觀的，只有內觀了以后才知道自己的位置在哪里。

　　這讓我了解自己的能力，知道進退，我今天的體能其實并不差，你說我今天48歲，肯定是最黃金的時候，這是做一家公司CEO的最佳年齡。但是，自己一定要知道，等人到了最頂峰的時候需要把這個東西交給別人。

　　我們發現，老陸在整個集團中，輪崗次數比較多，輪崗次數多和進入阿里巴巴集團的戰略決策委員會，當CEO有沒有直接關系？

　　馬云：職業部門和業務部門是不一樣的。例如蔡崇信經常在香港，其實，他是阿里巴巴最早輪崗的。阿里成立之初，他是COO(首席運營官)，三個月以后被我fire了，回去做CFO(首席財務官)。在香港，他的專業技能天下無敵，他的融資能力，他的簡單，他的透明干凈和細節的講究，他好那口兒。而且，他對電子商務的理解，對我們每塊業務的理解，我都不知道中國有多少人像他那樣對電商這么懂，他基本上是泡在業務里面的人。王帥沒輪過崗？雅虎總經理是誰？所以這沒有必然聯系。

　　他們輪崗的次數相對老陸少一些。

　　馬云：這是兩個事兒。阿里在發展的過程中，有的時候是需要他去，不是刻意是隨意的，有的時候是刻意的。如果把輪崗作為數量衡量，就沒味道了。例如在阿里巴巴，彭蕾除了沒當過CTO之外，都當過了。

　　你和孫正義與楊致遠現在還能算朋友嗎？

　　馬云：靠！我跟他們永遠是朋友，我到美國去沒時間的話，楊致遠愿意任何時間飛到任何地方跟我見面喝茶吃飯。

　　對我來講朋友比什么都重要，楊致遠永遠是我朋友、孫正義永遠是我的朋友，我們在生意上有些問題看法可能不一致，不妨礙我們做朋友，這是很關鍵的。生意再增加100個億沒意義，那天我在一個論壇上講，我們這些人都會在火葬場我送你、你送我。今天想明白了，每一天都要好好過。別瞎扯了。所以，外面的理解跟我們自己內部的情況不一樣，孫正義前天打電話，讓我再做一屆軟銀的獨立董事，你知道在日本的企業里背信棄義這件事多嚴重？如果我是這樣的人，軟銀早不和我玩了。日本軟銀的影響可大了去了，它說我一些壞話我吃得消嗎？西方華爾街和硅谷的老大們見了我肯定也要避開，我還能在江湖上混嗎？而這種情況我從沒擔心過。

　　現在和沈國軍的物流合作規劃框架是什么？

　　馬云：我們其實想做的就是讓整個經濟的轉型升級有保障。轉型一定會痛的呀，怎么可能不痛？為了確保轉型，政府要做很多事情，那么我們企業要做什么？我覺得我們是轉型的主力部隊，中國從消費開始打，從渠道開始打，現在開始進入生產制造，一路打下去，后來發現不行了，都要轉型。我們要成為中國轉型的加速器，中國未來經濟的發動機。所以要建一個10萬億元交易規模的網絡支撐，現在阻礙這10萬億規模的就是物流。

　　而物流我們今天要想明白，快遞只是把物流最后一公里解決掉，如何解決物流配送過程中的倉儲配送？整個物流基礎設施中國是很差的，今天阿里巴巴建立的一套不是電子商務的基礎設施，我們在建一個中國商業的基礎設施。我們把信用機制建設起來，然后建立金融體系，再把這個新渠道直銷體系建立起來。

　　建國以來我們建設高鐵投了多少？高速公路投了多少？但效率完全沒發揮起來，因為各自為政，因為這應該是靠市場、企業家去配置的，如何把現在國家投的基礎設施利用起來呢？通過數據、倉儲、配送，這個起來以后，對商業來講運轉會越來越快。所以我們準備建一個全中國十年以后任何一個地方，只要網上購物，24小時送貨到你們家的體系。今天中國有100萬快遞員，如果我們能支持1000萬快遞人員很通暢地服務，馬路上空車率就會迅速降低，高速公路和地鐵能發揮它的通道的力量，這個我們是有興趣的。

　　這不是國家應該干的事兒嗎？

　　馬云：這是國家應該干的事兒，但是你也要理解，國家今天很難干回來，他沒有數據，他不是像我們在第一線聽得到槍炮聲，難道他讓國有企業去干？他們有這個實力，沒有這個能力。這是市場驅動的能力，所以我跟沈國軍講，我們是第一次民營企業參與國家商業基礎設施建設，這中間可能會走彎路可能會失敗，但是你不去努力、不去嘗試，就永遠沒機會了，效率會降低的。中國這么多的高速公路、鐵路，但沒有誕生一家UPS。中國現在有上千萬的包裹，沒誕生自己的物流體系，從這兒到哈爾濱，一個包裹過去三五天都沒到，今天24小時、48小時就能到，如果我們能再縮短呢？如果能到農村呢？如果我能夠把農村都市化呢？我把這個網鋪得越好，城鎮化才做得越快，城鎮化不能孤立地建一個個城市，把這張四通八達的網建起來才行。

　　但歷史證明，所有的民營企業想參與基礎建設都是一條險途，投資很大，而且你會與政府產生很多交集。

　　馬云：今天我們就是希望用技術和思想，為這個社會，為我們這代人做點兒事兒，有錢沒錢我們都無所謂，我們就想干，就好這口兒。如果建不成功很正常，但要建成功了呢？10年前誰說我們一定能建成淘寶的？9年前誰說我們一定建成支付寶？支付寶現在的體量大了去了，那怎么辦？我們還得挺進。

　　未來的規劃中，金融的布局是怎樣的？

　　馬云：我們不用拿銀行牌照，對它興趣不大。當然，金融我們一定是當成很重要的事兒在做，它直接影響到我們的使命，讓天下沒有難做的生意。我們前面只是幫中小企業生存找訂單，要發展和成長主要靠資金，但今天國有銀行很難去做這項工作，因為他們的基礎架構是服務20%的企業，他們賺了80%的錢，對的，沒有他們支撐20%的企業，這個國家支撐不下來。但是，還有80%的企業和消費者是沒有被服務到的，而國有銀行很難服務，這才是中國最大的存量資產，我們如何用互聯網技術解決這個問題？我們今天做得到，覺得這對社會是個貢獻。

　　今天我不講金融上的布局，只說很簡單的一句話：金融的本質不是為了掙更多錢，金融的本質是解決商業里面的信任問題。金融要做三件事：服務、信用、貸款，但今天銀行做的是純貸款為主，他們沒有做很多的服務，而服務才能建起信用，有了服務和信用才能做貸款。我們今天做支付寶就是服務，支付寶不賺錢，做的是服務，這是我阿里的出發點。讓信用變成財富、等于財富，這樣的話中國才會發展。所以對我們來講，做金融布局純粹是解決企業怎么發展的問題，這是指幫助小企業，他們發展了我們才會成功，這是很簡單的道理，金融不金融在我眼里沒有區別，只要為小企業生存、成長和發展，我就做。

　　即使你聲稱不和銀行競爭，他們依然對你心存恐懼。

　　馬云：銀行為什么恐懼？因為我們做對了，如果你沒做對它慌什么啊？做得不對愛怎么干怎么干，搞的越大越好，反正對我沒有威脅。今天劉強東在干什么我會慌嗎？我還從沒見過這個人，他愛怎么干怎么干。如果銀行開始瞄準你了，是因為你做對了。像馬蔚華對互聯網金融的思想是非常對的，與其抵抗不如擁抱，你沒辦法去抵抗未來，像舊上海的馬車夫一樣，出租汽車出來了，就把出租汽車砸了，有用嗎？砸的過來嗎？