近日，由胡潤研究院評選的“2013中國十大創新企業家”榜全新出爐，馬云[微博]、馬化騰、任正非、王健林、俞敏洪[微博]、李彥宏、魏建軍、史玉柱[微博]、陳鴻道和張勇十位企業家成功當選。這是胡潤研究院首次評選中國創新企業家，也是第一次有專業機構嘗試回答中國的喬布斯是誰。

　　“由于我們一直關注中國民營企業家，因此只將中國民營企業家納入此次評選范圍，事實上在中國還有很多具有創新力的企業家。”胡潤百富創始人兼首席調研員胡潤說，這十個人樹立了中國企業家在國際舞臺上的創新企業家形象，他們在引領從中國制造到中國創造。

　　國家的創新能力可以說是等于企業創新能力的總和，而企業創新能力離不開企業家的創新能力。馬云坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的；有人稱馬化騰為抄襲大王，但他的“抄襲”只是創新的前奏，目的還是在于創新。任正非說中國沒有創新土壤，沒有產權保護，創新的沖動就會受抑制……中國企業家網現將這十位創新企業家們對創新的看法以及該如何進行創新整理如下，以饗讀者。

　　1，馬云 阿里巴巴[微博] 引領了中國的電子商務行業。在胡潤研究院推出的中國品牌榜百強名單中，馬云是唯一一個創造了三個品牌上榜的，包括淘寶、天貓[微博]和支付寶[微博]。馬云家族以150億元財富位列2012胡潤百富榜第46位。

　　馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現， 卻在中國創造了新的商業模式和商業奇跡，是當之無愧的中國創新企業家之首。

　　在一場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：

　　馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

　　1994年底，我在美國上網時發現當時的互聯網上沒有任何關于中國商品的信息，當時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業的信息放到網站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我咨詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家里討論，經過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯網公司是什么，工作人員卻說這個 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發現加入公司的聰明能干的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

　　從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預測到電子商 務？我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網絡經濟模式只有三種：做門戶網站，沒錢沒資源；游戲網站，我不想要小孩子們泡在游戲里；所以我們只 能做電子商務。

　　支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這里，也是被“逼”出來的。

　　當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做？大的國 有銀行不愿意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什么讓你創新和做出對未來的決定？那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。

　　支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做？” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至于它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經突破5.6億人。

　　我從來不談“模式的創新”，因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什么，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。

　　2，馬化騰 騰訊 改變了國人的溝通方式，從QQ到微信。馬化騰以410億元財富位列2012胡潤百富榜第7位。

　　雖然有人稱馬化騰是業內有名的抄襲大王，而且他是明目張膽地、公開地抄。但他的“抄襲”只是創新的前奏，目的在于創新。

　　在互聯網產品創新方面，馬化騰曾向廣大合作伙伴發出公開信，從七個維度解釋了應遵循的法則，這七個維度分別是“需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度。”這也是馬化騰帶領騰訊15年來互聯網實踐的體會。以下是他的觀點節選：

　　需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度

　　大家可能認為說用戶有點老生常談，但我之所以在不同場合都反復強調這一點，是因為最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。

　　產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂 的，優美的設計、技術、運營都能體現背后的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什么，因為覺得自己 特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。

　　騰訊也曾經在這上面走過彎路。現在很受好評的QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來，我們只好對它進行回爐再造，從 用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10 個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。

　　我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什么捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位于低端用戶的產品，想都不想就 濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認為定位于高端用戶的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核 心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什么年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感 受和追求。

　　現在的互聯網產品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。

　　速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本

　　我們經常會看到這樣幾種現象：

　　有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；

　　有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來；

　　有些人心里很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。

　　這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以 為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨 時有可能被他們突破。

　　我的建議就是“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。

　　所以，這里講創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

　　靈活度：敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要

　　互聯網生態的瞬息萬變，通常情況下我們認為應變能力非常重要。但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能 夠更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型 企業里面應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的實時企業、2.0企業，社會化企業那么簡單。互聯網企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身 段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部BU制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單 元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。

　　冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功

　　僅僅做到這一點還不夠。實際上，在產品研發過程中，我們還會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎么辦？

　　我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只 要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通訊 軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最 后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。并非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種 可能性就難以獲得現實性。

　　開放協作度：最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新

　　互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大范圍地卷入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。

　　對創業者來說，如何利用好平臺開展協作，是一個值得深思的問題。以前做互聯網產品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從 頭摸索。但平臺創業的趨勢出現之后，大平臺承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。

　　對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為互聯網的連接者也就是幫助大家連接到用戶以及連接彼此方面的責任、 意義和價值更大。在這個過程中，我們要實現的轉變就是，以前做好自己，為自己做，現在和以后是做好平臺，為大家而作。互聯網的本質是連接、開放、協作、分 享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。

　　對騰訊來說，我對內對外都反復強調我們作為平臺級企業一定是有所為有所不為。現在肯定還有許多不盡人意的地方，我們也希望通過各種渠道，聽聽大 家對如何經營好開放平臺的意見和建議。這絕不是一個姿態，而是踏踏實實的行動力。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物 種都朝一個方向進化。

　　在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。

　　進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力

　　這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業該以什么樣的型態去構建它的組織？什么樣的組織，決定了它能容忍什么樣的創新灰度。

　　進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。我想舉一個柯達的例子。很多人都知 道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數碼相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣 了。

　　為什么？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而 被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林 十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。

　　要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必須的生物多樣性。

　　創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物

　　創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗余度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源 不斷涌出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、 生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。

　　互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是為了保持創新的活力和靈動性，而進行的由“大”變“小”，把自己變成整個互聯網大生態圈中的一個具有多樣性的生物群落。

　　3，任正非 華為 引領了中國的跨國企業概念。任正非以30億元財富位列2012胡潤百富榜第571位。

　　“中國沒有創新土壤。”在任正非與華為“2012實驗室”科學家的會談紀要上，任正非回答了為什么我們中國直到現在還沒有一個諾貝爾獎。今天，雖然華為稱自己為一家“本土化的跨國公司”，但華為已經成為中國最成功的跨國企業。

　　以下是他的觀點節選：

　　我先不講諾貝爾獎的獲得，重要的是怎么能創造對人類的價值。中國創造不了價值是因為缺少土壤，這個土壤就是產權保護制度。在硅谷，大家拼命的加班，說不定一夜暴富了。我有一個好朋友，當年我去美國的時候，他的公司比我們還大，他抱著這個一夜暴富的想法，二十多年也沒暴富。像他一樣的千百萬人，有可能就這樣 為人類社會奮斗畢生，也有可能會擠壓某一個人成功，那就是喬布斯，那就是Facebook。 也就是說財產保護制度，讓大家看到了“一夜暴富”的可能性。沒有產權保護，創新的沖動就會受抑制。

　　第二個，中國缺少寬容，人家又沒危害你，你干嘛這么關注 人家。你們看，現在網上，有些人都往優秀的人身上吐口水，那優秀的人敢優秀嗎？我們沒有清晰的產權保護制度，沒有一個寬容的精神，所以中國在“創新”問題 上是有障礙的。大家也知道Facebook這個東西，它能出現并沒有什么了不起的，這個東西要是在中國出現的話，它有可能被拷貝抄襲多遍，不要說原創人會 被拋棄，連最先的抄襲者也會家破人亡，被拋棄了。在美國有嚴格的知識產權保護制度，你是不能抄的，你抄了就罰你幾十億美金。這么嚴格的保護制度，誰都知道 不能隨便侵犯他人。實際上保護知識產權是我們自己的需要，而不是別人用來打壓我們的手段，如果認識到這一點，幾十年、上百年后我們國家的科技就有希望了。但是科技不是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價值貢獻需要二三十年。雅各布突破CDMA的時候是60年代，是我們搞文化大革命的時候。我們 怎么能一看到高通[微博]賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞“文攻武衛”，文革那個時候，還覺得誰讀書、誰愚蠢，所以我們今天把心平靜下 來，踏踏實實做點事，也可能四五十年以后我們就有希望了。但是我們現在平靜不下來。為什么呢？幸好你是香港的大學教授而不是中國內地的大學教授， 否則你要比論文數量，你又產不出這么多來，就只能去抄，你去抄論文還有什么諾貝爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。

　　在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。但未來的價值點還是個假設體系，現在是不清晰的。我 們假設未來是什么，我們假設數據流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，建個諾亞方舟把我們救一 救，這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為公司是不是會完蛋呢？這個世界上完 蛋的公司很多，北電就是押寶押錯了。中國的小網通也是押錯寶了，押早了。小網通剛死，寬帶就來了。它如果晚誕生幾年，就生逢其時了。

　　第二，在創新問題上，我們要更多的寬容失敗。寬容失敗也要有具體的評價機制，不是所有的領域都允許大規模的寬容失敗，因為你們是高端研究領域，我認為模糊區域更多。有一些區域并不是模糊的，就不允許他們亂來，比如說工程的承包等都是可以清晰數量化的，做不好就說明管理能力低。但你們進入的是模糊區 域，我們不知道它未來會是什么樣子，會做成什么。因此，你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引 領一代新 人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走 成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啟后。

　　4，王健林 萬達 商業模式和管理模式的創新，創辦了商業地產的模式。王健林以650億元財富位列2012胡潤百富榜第2位。

　　“商業模式是我們創造的，但是這種模式也有別人模仿的可能性，所以逼著自己不斷地去創新。”作為一線地產大佬，王健林曾說別人的模仿逼迫自己創新。

　　對于創新的模式，王健林有自己的解釋，“創新模式有三大，“傍大”、產業鏈和標準化。”萬達的第一桶金便來自80年代的大膽創新——給房子加上鋁合金窗、防盜門、洗手間，再花八萬元贊助一部電視劇，最后兩個月賣光了一千余套均價1580元的“天價房”。

　　“第一次轉型是1993年，我們到廣東去發展，從一個區域公司，向全國區域公司邁進。然后就是90年代中期，1997、1998年以后，至今我們 也是全國跨區域最多的公司。這是第一次轉型。第二次轉型，是2000年，我們的轉型，現在到商業地產，從一個房地產公司，轉變為共有產業的公司，這是第二 次轉型。第三次轉型，要更早一點是2007年、2008年，我們現在物流行業的發展。第三次轉型是2008年。第四次轉型是萬達2010年開始的年會，到2012年完成轉型。”在今年綠公司年會上，王健林分享了萬達前前后后一共經歷四次轉型。

　　對于全球萬達百年企業計劃如何船廠，王健林說：“最重要的是創新精神，其實萬達在一次演講中講到，萬達的發展是創新史，我們一些方面本來做得很好，我們要做更好的商業模式，現在企業界， 很多行業它的準入門檻越來越高，經營者就越少。我們作為這么大的集團，要有創新品質，如果選擇一個首業，我們肯定要發展文化，如果沒有文化，公司肯定發展 不長遠、肯定要消失。”

　　5，俞敏洪 新東方 開創中國教育培訓領域新格局。俞敏洪以54億元財富位列2012胡潤百富榜第288位。

　　“創新一個東西全世界從來沒有出現過，所謂的創新，我們兩個都爬上了珠峰，但我爬上去戴了一個梯子，再往上走幾步，因此我爬的比你還要快，是一種模仿以后加入了中國的特色而已。”俞敏洪曾在第四屆創業家年會上發言說，中國的創新在這個時代，需要四大要素。

　　以下為俞敏洪觀點節選：

　　中國的創新在這個時代，需要四大要素。第一要素政府的不干預。前兩天我跟徐小年在一起交流，中國做一件事情就行，不要自己搞科技基金，把科技基金交 給我們，交給私人來搞，中國的創新就出現了。中國的科技基金交到這么多人手里，重大的創新項目怎么可能一年就出來。世界上數學家、諾貝爾學家的獲得者，是 有某一個基金的支持，一支持就是20年。中國政府被創新的支持力度是不夠的，方向是不太完整，或者說是正確的。

　　第二個要素，需要一批真正創新的人。創業家們可以問一下自己，你們到底是不是真正創新的人，你們是不是把喬布斯的傳記讀完了，你們是不是像他那樣對 創新有著充滿熱愛的東西，還是說創新僅僅是你們的一個噱頭而已。創新不是那么難的事情，創新你只是想做生意、賺錢，還是說真正想使自己的公司成為創新 的企業、不斷發展的企業，這是兩個完全不同的概念。中國人喊著創新，因為中國人喜歡趕時髦，我相信沃爾瑪的創辦，他并沒有想到成為一個創新的企業，但他把 小店一點點的做，最后變成一個大型超市。創新不是你想的，是通過你的熱愛做起來。如果把公司做大以后，賺錢的話，你就不具備創新的基因。

　　第三個要素――錢。中國現在面對創新和新的企業發展，錢正在起來，我跟雷軍[微博]交流了一下，中國現在的基金已經很多了，雷軍給我來了一句話，現在遠遠不夠，盡管有幾千家基金在試點。

　　所謂的錢是什么概念，中國需要雷軍這 樣的人，中國需要像他這樣有眼光，擅于把錢扔出去的人。我們做了一個事情，看上自己順眼的人就投，至于說有沒有財務報表根本不管，原因是我們覺得，如果說 人有錢了，他的能力可能就會翻倍。能力翻倍了，事情就做出來。我們的口號是投一百家，只要有一家成就行。原因是我們投出去的，真的是100家，90家賠， 但剩下的10家賺到的錢是我們投出去的5-10倍。

　　我到硅谷的時候，硅谷告訴我，整個這兩條街，最多的就是兩家公司，一個是投資，硅谷1500家，整個小門面就是一個投資公司，第二家公司就是律師事務所，幫助你起草合同，讓你們倆家成交。

　　所以第四個要素――政府政策的支持。真正有創新的人才，像喬布斯這樣的人；真正愿意給錢的冒險家像雷軍這樣的人，我覺得第三個風氣在中國正在形成，如果連我這樣的人都想成立一個基金來支持創業者的話，中國支持創業者的錢的來源氛圍開始形成，當然都還不完整，這是我個人的一個總結。

　　6，李彥宏 百度[微博] 創造了全球最大的中文搜索引擎，其擁有的“超鏈分析”技術專利，是奠定現代搜索引擎發展趨勢和方向的基礎發明之一。李彥宏以510億元財富位列2012胡潤百富榜第3位。

　　“創新是什么？是你做了好幾年大公司還不覺得好，這才是創新！”在今年極客公園創新大會上，當主持人問到一個創業者都很關注的話題——中國大互聯網公司對創業創新的模仿山寨甚至打壓時，李彥宏的看法比較不同尋常。

　　以下為觀點節選：

　　所謂“三座大山”，如果你想做一個他們已經很擅長做的事，這是不合理的。美國也是一樣。Facebook之所以起來，不是因為谷歌[微博]沒 有模仿，而是谷歌看不上Facebook，覺得也沒什么技術含量，就是大學生之間為了找女朋友做的，就是在學校里做做，看不上，所以Facebook就起 來了。同樣，谷歌做的時候雅虎也覺得搜索沒有什么好做了，微軟[微博]那會兒也覺得互聯網不就是另外一種形式的軟件嗎？都是非常不一樣的才能起來。

　　我相信中國的互聯網也是一樣的，你做的東西一定是那些大企業看不上的(才是創新)。所謂創新，就是你認為是對的，你認為是有前途的，但是大多數人不認為有機 會。如果我做的東西被大家伙看上之后他一做我們就沒機會、(或者)你做一個東西如果大家都覺得好，就沒什么意思了。你做好幾年了，他還不覺得好，這才是真 正的創新。

　　7，魏建軍 長城汽車[微博] 中國民營汽車制造業的翹楚，創新研發經濟型SUV車型，樹立了中國汽車在國際舞臺的新形象。魏建軍以180億元財富位列2012胡潤百富榜第35位。

　　他將一個鄉鎮小廠發展成現代化國家級大型企業，成為國內首家在香港上市的民營汽車企業，創新研發經濟型SUV車型，樹立了中國汽車在國際舞臺的新形象。

　　“企業發展到一定程度之后，必須在定位上強化聚焦理論，集中更多優勢資源將某一兩個品類做到行業最好。”近日，長城汽車董事長魏建軍在接受《新京報》采訪時介紹，如今長城汽車正在聚焦SUV，借助已有的品牌基礎加速向上。

　　以下為魏建軍采訪實錄：

　　魏建軍：長城會把SUV作為現有三個品類中最重要的品類去發展，不是不可以發展多品牌，而是因為你要在一個品牌 打好基礎拿到第一之后，再做第二個品牌才有保障。要是做不到第一就不要多品牌，一定要保持一個第一。比如很多企業都做皮卡，但多是蜻蜓點水，并沒有真正專 注在這上面。顧客接受一個品牌并不太容易，我們這里有很多數據表明，發展一個新顧客相比老顧客要多出三四倍的代價。

　　關于高端化，現在有日本車企也困惑，哈弗也困惑。從技術和質量來說日本車質量并不差，可靠性也很好，可就是賣不到寶馬的價格。價格是相對的，即使長 城汽車做出寶馬車也賣不到寶馬的價格。所以長城汽車的高端化是一個相對概念，能比現在溢價要高一點，高出自主品牌向合資車接近。空造一個高端肯定不成立， 這都是建立在企業有更好的盈利和回報基礎上的，需要長時間努力。

　　其實中國的企業特別怕快速增長，長城汽車很謹慎，就風險而言，長城汽車十幾年沒負債，全部自主資金，最大程度降低了風險。企業發展過程中最怕的就是驕傲，頭腦發脹，最需要不斷反省，集中精力，踏踏實實再干10年。

　　8，史玉柱 巨人 創新的投資理念，獨到敏銳的投資眼光造就財富的迅速增加。史玉柱以180億元財富位列2012胡潤百富榜第35位。

　　作為中國商界最具傳奇色彩的人物之一，史玉柱對于創新的理解是：國內不管做什么產業都離不開創新。

　　當巨人大廈轟然倒塌時，史玉柱本人從億萬富豪跌落到負債兩億多的“全國最窮的人”。后來他只說自己10年來只做了3件事：第一件是借來的50萬開始做腦白金；第二件事是投資銀行；第三件事就是廣為人知的“巨人網絡[微博]”。

　　史玉柱說，10年來，自己只做了以上三件事，每件事都做成功了。他說，要大膽設想，小心做事，遵守規范。

　　《創業家》曾刊登了一篇史玉柱回答網友商業模式如何創新的文章，史玉柱指出，唯有創新才有出路。以下為觀點節選：

　　要進入一個新的行業一定要記住幾點：這個市場是你熟悉的，你有好的產品、好的團隊和足夠的資源來支撐你的發展。

　　首先，我想商業模式上的延展是能夠推動一個市場發展的，你所在的行業面臨的是整個市場偏小的問題，我想如果能夠找到更好的商業模式，或許可以很好的拓展你的客戶群，這樣可以為自己創造更多的銷售額。

　　4年前，巨人網絡進入網絡游戲市場的時候，市場已經被幾大家占據了大部分市場份額。但是 巨人網絡進入的時候，我們采取了免費模式——當時的網絡游戲公司基本上采用的都是時間收費模式。由于商業模式的創新，我們不僅為自己爭取到了很大的市場份 額；同時也帶動了整個市場的發展。

　　我們進入市場不到三年的時間，就在這個行業取得了應有的市場地位，同時，在巨人網絡的帶動下，一批國產網絡游戲廠商崛起，現在整個市場已經是國產網絡游戲主導。

　　我們現在也在進行商業模式的探索，因為我們覺得免費模式帶動網絡游戲市場高速增長的時候將要過去，我們要探索新的商業模式來帶動企業的更高速發展。我想，巨人網絡對商業模式的探索或許能給你一點啟發。一個公司要想基業長青，它就必須在商業模式上不斷的探索。

　　其次，如果整個產業的空間很有限，極大地限制了一個公司的成長，這個時候你可以考慮在一個你熟悉的行業里再次創業。

　　比如我之前做保健品業務，腦白金和黃金搭檔的市場份額已經是保健品市場第二、第三、第四、第五和第六位的總和，而且其市場地位已經相當穩定，這個時候我就要考慮再進入一個我熟悉的行業。

　　當然，要進入一個新的市場，依賴于你有成熟的產品、很好的團隊，不然你會顧此失彼。比如我進入網絡游戲市場的時候，我原有的團隊已經足夠可以管理好保健品業務，同時還可以分出一部分團隊成員來進入網絡游戲市場。

　　你也可以看到，黃金搭檔那邊的保健品業務現在還是牢牢地占據市場第一的位置，其銷售額年年創新高，同競爭對手的領先優勢也在不斷拉大。巨人網絡的網絡游戲業務也已經是行業的領頭羊。

　　當然，要進入一個新的行業一定要記住幾點：這個市場是你熟悉的，你有好的產品、好的團隊和足夠的資源來支撐你的發展。

　　不過，現在美國次貸危機所導致的全球性金融危機正在逐步蔓延。就像詩人里爾克所言：“沒有什么勝利可言，挺住意味著一切！”

　　9，陳鴻道 加多寶 通過品牌營銷戰略的創新成功，孕育出一個家喻戶曉的知名新品牌。陳鴻道以80億元財富位列2012胡潤百富榜151位。

　　作為“涼茶大王”，加多寶集團創始者陳鴻道大膽創新改良，將口感苦澀、不便攜帶、受眾狹窄的地方性涼茶，成功轉型為適合廣泛人群飲用的現代化健康飲品，并將這一民族品牌做大做強，推向國際化舞臺。

　　10，張勇 海底撈 將管理創新精神融入普通的餐飲行業，從而創造了行業奇跡。張勇、舒萍夫婦以23億元財富位列2012胡潤百富榜第758位。

　　“地球人已經無法阻止海底撈！”這本是一句網絡上的玩笑話，但張勇的海底撈，你永遠都學不會！讓顧客無可挑剔的服務已經成為海底撈的獨門秘訣，而這一切，也正是海底撈董事長兼總經理張勇的成功秘訣。

　　2010年，海底撈已經成為擁有超過50家連鎖店的餐飲企業，公司營業收入超過6億元，營業利潤超過1億元，資產總額達到2.5億元。

　　“海底撈沒有秘密，又充滿神秘。把員工當人看，就是海底撈的創新，但又不是全部。”早期《中國企業家》曾對海底撈的故事做過一期封面：【封面】海底撈的秘密，關于海底撈和張勇的故事，這篇文章最值一讀了。