在袁庚的努力下，1982年中國南山開發公司成立。它是由不同的股東組成，由于出資者不同，站的角度也就不一樣。這樣一來，這個企業就成了中國第一家股份制企業。

　　1982年，在中國，國有企業的改革還遠遠沒有提上議事日程，那時，叫得最響的一個字是“包”字。對國企實行股份制改革，無論是理論還是實踐，都沒有多少人去碰觸。5年后，也就是1986年底，中國國有大中型企業才開始了自己的“股份制”改制的艱難歷程。

　　“中國沒有純粹的經濟問題”

　　《21世紀》：袁庚認為，“中國沒有純粹的經濟問題”，那么他在行政體制改革方面做了哪些嘗試呢？

　　涂俏：他在這個方面的嘗試太多了。就在1983年，袁庚在自己的蛇口“試驗田”里所要進行的改革已經不僅僅是經濟體制問題，而是最敏感、最能觸動既得者利益、打破領導職務終身制、領導干部從任命制走向選舉制等行政體制改革的深層次問題。他長期在體制內工作和生活，對“現行體制中的弊端”有切身之痛，對行政體制改革有相當清醒的認識。

　　至于具體的嘗試呢，我則簡單地枚舉袁庚兩個最重要的方面：一是袁庚決定在干部范圍內對領導班子進行直接選舉。還規定，每年都要舉行一次對領導班子的信任投票。這就是著名的民主選舉與評議，二是新聞監督，也就是同級報紙可以批評同級黨委。此外，還有干部招聘、干部聘任制，取消干部原來的職務和級別，根據工作需要，量才使用——實在太多了，我都數不過來了。

　　《21世紀》：你怎么看待袁庚和梁湘之間的爭論和分歧？

　　涂俏：他們幾乎沒有個人恩怨，有的只是辦特區的思路不同，理念不同罷了。2005年的夏天，我曾經就這個問題專門采訪過袁老。袁老哈哈一笑，坦言他錯了。接著，袁老給我舉例說明了他的一樁錯誤事。

　　的確，早在開辦深圳特區之初，袁老是不希望深圳特區的面積過大過寬的。因為，在袁老看來，深圳市既無商業，又無工業，它的財富來源，一是靠“賣地”，二是依賴“貸款”，三是依托中央各部委“對口賞賜”。這三項收入不僅極不可靠而且入不敷出。之所以如此，袁老認為，這一切都與特區過大有關。他還專門在1981年8月寫信給中央“告狀”，陳述了自己的意見。

　　但后來的事實證明，深圳經濟特區之所以能夠蓬勃發展，也仰賴于當年的特區面積，有了足夠的地盤，才能搭臺唱戲啊。所以，袁老認為自己當年的思路有局限。從某種意義上來說，袁庚堅持在2.14平方公里上搞蛇口工業區，在開創之初，他從不奢望蛇口太大，原因在于，當時的政治壓力太大了，船小好掉頭，所以，他堅持搞小的，不敢搞大的。這樣，就不難理解他會指責特區過大過寬。

　　先默默地干，

　　而不是大張旗鼓地談

　　《21世紀》：袁庚的改革精神和動力來自何處？

　　涂俏：我認為，袁庚的改革精神和動力來自兩個方面。一個方面是他自身的動力。他曾經在秦城監獄坐了5年半的牢。許多人經過那樣的折磨，出來就蔫兒了，可是，袁庚和別人不一樣，在他投身開發蛇口工業區的時候，他的勁頭反而更大了，他要將失去的時間加倍地補回來。另一個方面，有兩個反差給他的影響很大。一個是香港飛速發展的反差，另一個是他出國看到的反差。1975年10月，袁庚在58歲時恢復了工作，調任了交通部外事局負責人。在他遠赴香港招商局工作之前的兩年時間里，中英海事協定、中巴海事協定等中華人民共和國與有關國家的11個海事協定，都是袁庚組織簽署的。他多次陪同葉飛或者單獨出國考察，善于在比較中進行鑒別，對中國經濟體制的弊端有所認識，對中國現存經濟秩序存在的問題有著深刻的思考。這正如袁老于1984年3月在中南海懷仁堂所說的：我們在相當長的一段時期中處于閉關自守、自給自足的狀態。后來一旦和外界接觸，真有“山中方七日，世上幾千年”之感。