每挪動一步，都十分艱難

　　《21世紀(jì)》：袁庚在改革之初是如何破除經(jīng)濟(jì)體制之弊的？

　　涂俏：我記得，經(jīng)濟(jì)學(xué)家宦鄉(xiāng)曾經(jīng)這樣評價(jià)過袁庚，說他之所以搞出個蛇口，就是因?yàn)樗麑χ袊�的�?jì)劃經(jīng)濟(jì)一竅不通、一無所知。

　　這句話是對的，在我最初的采訪中，袁老告訴我，這一切與他的經(jīng)歷有關(guān)。他年輕時擔(dān)任東江縱隊(duì)情報(bào)處處長。剛解放就遠(yuǎn)赴越南，作為情報(bào)與炮兵顧問，秘密援越。1951年5月奉調(diào)回國后，就在北京參加了高干班的學(xué)習(xí)，聽蘇聯(lián)情報(bào)顧問講課。翌年8月，他被外派到印度尼西亞雅加達(dá)任中華人民共和國駐雅加達(dá)領(lǐng)事，直到1959年才回國。回國后調(diào)任中央調(diào)查部一局任副局長。1968年4月至1973年9月，他被拘捕，囚禁于秦城監(jiān)獄長達(dá)5年半時間。1975年10月恢復(fù)工作，調(diào)任交通部外事局負(fù)責(zé)人。1978年10月，即被任命為交通部所屬的香港招商局常務(wù)副董事長，主持招商局的全面工作。你看，在他開發(fā)蛇口之前，他從來沒有搞過經(jīng)濟(jì)工作，即便在國內(nèi)工作也只是搞調(diào)查工作，也就是特務(wù)工作，從來沒有辦過企業(yè)，主抓過經(jīng)濟(jì)工作。所以，他與別人不同，幾乎沒有受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的熏陶。何況，他一到香港后，香港的市場經(jīng)濟(jì)體制給他的影響非常大，他發(fā)覺，香港的經(jīng)濟(jì)之所以飛速發(fā)展，與香港的市場經(jīng)濟(jì)體制有很大的關(guān)聯(lián)。可以說，在開發(fā)蛇口工業(yè)區(qū)時，他生搬了香港的許多做法與經(jīng)驗(yàn)。

　　這里還有一個重要的小插曲，正是這個小插曲，讓袁庚更深刻地看到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的弊端。還是在1976年底，丹麥船廠受交通部之邀赴上海參觀造船廠。丹麥人問上海造船廠負(fù)責(zé)人：你們的員工有多少人？造船的周期有多長？得到的回答是：上海造船廠12000人，每年僅造2條萬噸級船。而對比丹麥寶隆洋行，其下屬的造船廠僅1700人，每年造12條萬噸級船。葉飛聽后很震驚，當(dāng)即找來袁庚商量，擬學(xué)習(xí)西方的造船經(jīng)驗(yàn)，將上海造船廠的管理權(quán)交給丹麥人。在以階級斗爭為綱的年代，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們社會主義的國營工廠竟要交給資本主義國家的專家去管理，這個葉大將軍也是夠膽大的！

　　袁庚那時負(fù)責(zé)的是外事工作，他受命請來上海造船廠的書記與廠長，將葉飛的想法灌輸給他們。書記與廠長反問袁庚：如果把丹麥方面權(quán)力交給我們，上海工廠只用1000多人也可以搞好，為什么不交給我們？裁掉的10000人交到哪里去？丹麥人能解決這個問題嗎？

　　當(dāng)時，聽完這一切，袁庚無言以答。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國土上，每挪動一步，都是十分艱難的。

　　《21世紀(jì)》：袁庚的三大遺憾之一是在1980年代霍英東、李嘉誠等香港大資本家要在蛇口投資入股，囿于當(dāng)時的意識形態(tài)，他謝絕了。但他在1982年7月，成立了中國第一家股份制中外合資企業(yè)——中國南山開發(fā)股份有限公司。袁庚是如何理解股份制的？

　　涂俏：早在袁庚計(jì)劃動議開發(fā)赤灣時，他就反復(fù)思考過股份制這個問題。股份制的最大好處是各大股東之間可以相互制約、相互監(jiān)督。在香港，經(jīng)營管理得好的企業(yè)便是股份制企業(yè)。上市公司固然是股份制的，非上市公司也大多都是股份制的，連一些家族式企業(yè)，也往往搞成股份制，兄弟姊妹入股。

　　但是在蛇口，工業(yè)區(qū)是全資國營的，事事都要請示匯報(bào)，而在招商局，由于它是交通部的子公司，也往往受到國家的控制。袁庚一直想找到一個開發(fā)赤灣的方式，來對國有的企業(yè)進(jìn)行制約與監(jiān)督。他想，中央要招商局負(fù)責(zé)組建公司開發(fā)赤灣，本來可以按工業(yè)區(qū)這樣搞成全資國營的，但確實(shí)弊端太多。況且，蛇口工業(yè)區(qū)的財(cái)力不足。中銀、華潤、深圳市都希望聯(lián)合開發(fā)赤灣，那么，能不能試一試搞個股份制？