見證華人首富的事業圖景

　　謹慎者，常因保守錯失商機；開創者，常因擴張太快而一夕崩解。李嘉誠制勝之道，就在于他能兼具兩者優點，避開兩者缺點。

　　每日晚上8點，香港尖沙咀擠滿國際游客，等待著名的中環燈光秀。游客鮮少知道，供應這場燈光秀電量，乃至整個香港島用電的，全部是李嘉誠創立的長江集團旗下公司——香港電燈。

　　走在香港街頭，屈臣氏、百佳超市映入眼簾，它們都屬長江集團。行車至香港葵青港，車身漆著各國貨運公司商標的

　　貨車，24小時往來這全世界第三大貨柜港載卸貨。長江集團旗下的香港國際貨柜碼頭(HIT)，香港貨柜標準箱運載量第一大。舉凡食物、服裝、藥品、家具、計算機……你想得到的日常用品，全都經過這家公司。

　　“除非有人愿意遷島，或是無須用任何電力，才能與李氏業務劃清界線。”英國《金融時報》如此評論。

　　擅長后發先至……　

　　海外收益占八成，涉足產業多元

　　其實，李嘉誠旗下公司對香港經濟的影響力，早在1986年便已達到今日位置。當年，他被香港媒體封為“香港十大財閥之首”。現在，他已經不是“香港的李嘉誠”，而是“世界的李嘉誠”。

　　如今，他旗下貨港遍布23國，以標準貨柜運載量而言，占全球市占率13%，為世界最大的私營貨柜碼頭商。同時，也是澳大利亞最大的配電商、加拿大第五大石油公司(以產量計)。旗下的電訊部門，在15個國家推出電訊業務。長江集團也擁有全球最大的香水、美容、藥物零售連鎖集團，在33國經營19個品牌。目前，長江集團來自香港以外的收益約八成。

　　一般企業家，在一個國家或在一個產業稱霸，已經算了不起，算是商界明星。但李嘉誠旗下產業橫跨地產酒店、電訊、能源、基礎建設、港口、零售、生物技術等領域，事業跨越55個國家，他應是華人歷史上，橫跨最多產業、最多國家的企業家。

　　不只是向外擴張而已，他同時是精明的經營者與投資者。他最自豪的兩項成績是：一、1950年創業至今，長江集團沒有一年虧損；二、同一期間，他個人的資產，沒有一年少于前一年。亦即，公司與個人，都能超越景氣循環。

　　而且，無論他跨入哪個行業，雖不一定是先行者，其后，卻能一路超越對手，成為老二、老大。

　　預先看見未來……　

　　卻能步步為營，用謹慎平衡開創

　　談到這些成就，他僅淡淡地說：“這是我步步為營，不貪婪，不涉賭博，循規蹈矩的結果。”

　　早年，香港媒體經常刊登他在土地拍賣場上的招牌競標姿勢：買賣場上的擎天一指。他總是高高舉起右手，臉上則是小學生答“有”般的認真表情。但更多的時候，他努力讓自己不受競標現場熱烈氣氛影響，因為他看過太多因意氣、面子而失控的投標者。在競標現場，他用左手，用力地壓住右手，就如他用謹慎平衡開創的性格。

　　和記黃埔財務長陸法蘭(Frank Sixt)指出，李嘉誠對高階經理人最重要的兩項要求是：一、幫助公司成長；二、財務上必須健全。“他會把玩這兩點，達到平衡。在財務上，他是很保守的管理者，我們從來沒有超貸過，對這么大公司來說，這不容易。”陸法蘭說。謹慎者，常因保守而錯失商機；開創者，又常因擴張太快卻失足。極為困難的是，能兩者兼具，取得平衡。

　　另一方面，“當他看到地平線的另一端和現在的狀況有差異，他就會緊守投資，很有耐心地等待那天來臨，不會在中間遇到困難時就收手。他總有能力看到未來。”陸法蘭說。

　　“他的故事，就是一連串的好交易。”和記黃埔前任董事總經理馬世民(Simon Murray)如此形容。

　　從長江集團幾個重要交易中，可以看出他所謂的“步步為營”，其實反映了他“好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治的”16字經營哲學。也就是先知己知彼，其后按部就班的執行計劃，有充分準備，遇到機會就能迅速出擊。然后，靠制度管理龐大的事業。

　　這是一個環環相扣的邏輯。謹慎與開創，對他而言絕非矛盾關系，而是因果關系。

　　長江集團57年發展中，最重要的幾個歷程，分別是：一、擊敗英商置地，奪得地鐵中環站與金鐘站上方的物業發展權，成為香港地產新霸主；二、購并和記黃埔，取得香港四大英資公司之一的控制權，亦創下華商購并外資最大交易案；三、購并加拿大赫斯基(Husky)能源，擁有全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一。這三個歷程，分別代表李嘉誠從“塑料花大王”，變成香港地產大王，再跨行成為全球貨港與零售商霸主，及未來可能的能源巨擘。

　　長江實業、和記黃埔、赫斯基，也是長江集團旗下市值最大的三家公司，是該集團對外購并、對內控股的三大主角。以下介紹李嘉誠三次大轉型的三個代表性交易，由此可看出他為何能兼具開創與謹慎。

　　1972年長江實業上市初期，李嘉誠在董事會中，就多次發出“要超越英商置地”宏愿。當時，置地(The Hong Kong Land lnvestment and Agency Company Limited)擁有的土地與樓房價值，是長實的數十倍。“我們聽到他講，心里充滿疑問，心想這有可能嗎？”當年擔任李嘉誠秘書，如今任職長江實業非執行董事的洪小蓮說，“沒想到，才不過幾年，我們真的超越了。”

　　讓長實超越置地，拿下香港第一大地產公司的關鍵戰役，是“郵政總局大廈競標案”。1975年，香港地鐵公司成立。

　　與此同時，李嘉誠密切注意任何跟地鐵有關的訊息，包括資金來源、行經路線、招標與開發計劃等。

　　1977年初，地鐵公司宣布邀請地產發展商，競投中環舊郵政總局地鐵站上方的物業發展權，吸引30家地產集團競標。其中最被媒體看好的，是英商置地公司。

　　第一場戰役：打敗置地　

　　小蝦米勝大鯨魚，躥升香港地產王

　　英商置地是可怕的對手，一度號稱是全世界最大的地產公司。當時它在香港的實收資本額，高出長江實業五倍。香港商界流傳這么一句話：“撼山易，撼置地難。”

　　沒有人看好長實。不過，李嘉誠一開始就掌握關鍵因素：地鐵公司急需現金。因此，誰能以最快速度給地鐵公司最多的錢，誰就有勝算得標。

　　因此，李嘉誠展開兩項計劃。

　　論資金，他絕不是30家競標者中口袋最深者。但其他競標者多為跨國控股公司的旗下公司，母公司照顧地區太廣且決策系統復雜，未必愿意一次性支持大額現金，而長實決策則較為單純。另一方面，其他公司老板私人口袋未必深，就算深也未必愿意拿出來。

　　因此，李嘉誠預先沙盤推演。他計算長實可運用資金、銀行可動用額度、加上自己口袋里的資金等立即可動用的現金，條件應比同業優越。

　　現金備足，接下來是設計雙贏方案。李嘉誠比英資更了解華人對地產的渴望，在黃金地段建大樓分層出售，絕對比出租利潤豐厚。

　　有財務做后盾，李嘉誠的競標書比競爭者更為大膽。他提出的四大條件分別為：一、滿足地鐵公司的現金需求，在簽訂協議的同時，預付地鐵公司一筆現金，保證地鐵無論如何均可獲利；二、商廈建成之后全部出售，而非出租，出售利益由地鐵公司以及長實分享。而且，李嘉誠特別打破對半分的慣例，由地鐵占51%，長實49%；三、若建置及出售與預期不符，產生虧損，則由長實獨力承擔；四、允諾地鐵建成之日，就是大樓建成之時，絕不延宕。

　　1977年4月4日，歷史性的競標結果出爐，長實得標，跌破市場眼鏡。隔日，報章以“長實擊敗置地”、“華人的光榮”為題大幅報道。一個月后，長實以同樣具吸引力的條件，奪得地鐵金鐘站上方的物業發展權。

　　1978年5月，中環站上的環球大廈發售，開售首日8小時內全部售完，刷新香港一次性賣樓總值的最高紀錄。8月，金鐘站上的海富中心預售，則打破環球大廈紀錄。

　　經此一役，李嘉誠在港人心目中的地位，也戲劇性升高。這件案子凸顯李嘉誠“不疾而速”的關鍵三步驟：

　　⒈掌握房市趨勢、賣方與競爭者的罩門，亦即掌握他再三強調的“知識”；

　　⒉公司本身需財務穩健，才有議價彈性；

　　⒊必要時，以“小金庫”挹注“大金庫”，亦即以私人資金支持公司對外購并。當一切齊備，自然能一舉中的。

　　以下案例也可清楚見到這三步驟的軌跡。

　　第二場戰役：吃下和黃　

　　閃電蛇吞象，進軍零售、貨港業

　　長實不但拿下香港地產王，同時打算往其他產業延伸。

　　一位知名港商形容李嘉誠是“玩cycle(循環)的人，”但，“別人玩cycle是賭博，他玩cycle是避險。”亦即，將處于不同景氣循環階段的產業做搭配，如此一來，就算個別公司或產業因景氣循環而利潤波動，但集團總體營收就不受個別產業的波動牽制。“各行各業都有發展規律和周期，橫向購并能讓不同的業務周期，可互補不足和相得益彰。”李嘉誠對《全球商業》解釋。

　　橫向擴張談何容易，購并是最快的方法。他留心著幾家大型英資控股公司的股權與財務變化，伺機而動。

　　機會來了。李嘉誠通過渠道得知，匯豐銀行有意出脫手上對和記黃埔的22.4%持股。他開始與匯豐銀行商議。

　　李嘉誠的步驟是：一、了解匯豐需求；二、計算公司籌碼；三、必要時以小金庫支持大金庫。當時，匯豐希望以每股7.5至8港元出售，李嘉誠認為太高，合理價格是6至6.5港元。雙方談判后，李嘉誠愿意將價格增至7.1港元，但爭取先付20%，剩余款項在兩年內付清。

　　再來是計算籌碼。李嘉誠事后透露，當時他已算準，隔年長實有數宗開發案接近完工，將有大量資金回流，但香港能標購的大型地盤卻越來越少，因此，李嘉誠計劃由長實發不配息的港幣兩億元特別股，由李嘉誠認購。亦即李嘉誠無息借給長實2億元，以支應初期的20%款項，而不影響長實的現金水位與負債比率。待隔年開發案資金回流，長實便可按期給付匯豐剩余款項。

　　盡管當時長實現金流充沛，李嘉誠仍以小金庫支持的原因是，他要讓這宗購并案宣布后，對手毫無招架之力！因此需有一筆資金，在宣布后從股市大舉購入股票，在最短期間讓長實握有和黃股權超過三成，如此才能牢牢控制和黃。

　　1979年9月25日深夜11點45分，李嘉誠召開記者會對外宣布此一購并案。51歲的他，雙頰泛紅、興奮地對記者說：“在不影響長實原有的業務基礎上，本公司已有了更大的突破！”

　　隔日，媒體大幅報道這宗購并案，“蛇吞大象”斗大標題，占據各報頭版。用“蛇吞象”形容不是沒原因，宣布當日，長實市值21.8億港元，和黃市值23.6億港元，購并者市值比被并者還小。英國《經濟學人》(Economist)如此形容：“如此重要的公司落入非歐洲勢力之手，有史以來還是第一次。”

　　外人看來蛇吞象，李嘉誠卻說“完全不是這樣”。這筆交易是縝密規劃的結果。對他而言，蛇與象的差異，不是誰的市值或資產大，而是誰能夠在最短的時間內，調動最大規模的資金，快速且集中的運用。

　　隔日起至當年12月底止，長實全力砸錢從股市收購，加計從匯豐購得的股票，穩拿和黃三成股權。到1980年底，持股和黃超過40%。

　　李嘉誠對《全球商業》采訪團隊解釋他當時的計劃：“我已經準備另外一筆錢來做。……簽約下去，隔天一早我們就在市場一路買，這樣人家考慮動和黃腦筋時，我已經拿到百分之三十幾、四十幾的股權，這就大勢已去，別人無法跟我奪！”

　　拿下和黃后，長江集團市值暴增一倍以上。雖然，當時和黃已經是一個橫跨零售、地產、碼頭的控股公司，但所有和黃的海外業務均在李嘉誠收購后發展，收購前，和黃并無海外盈利。

　　從那時起，李嘉誠通過和黃，八腳章魚般向世界擴張。時至今日，他已把和黃變成一個國際收入占80%、香港收入占20%的公司，不論遠在巴拿馬的港口、烏克蘭的香水店、英國的3G通訊，都在和黃旗下。

　　至今，李嘉誠家族持有長實股權超過40%，長實持有和黃股權49.97%。李嘉誠牢牢控制這兩大旗艦公司股權，如此一來，當年他趁英資持股分散之際拿下和黃的歷史殷鑒，就不致發生在他身上。

　　雖然先前已通過和黃持有香港電燈，跨足能源事業，但電力與石油畢竟不同，電力可以通過人為方式創造、調節，石油卻困難得多。“擁有廣大油田，一直是他的夢想。”李嘉誠的友人說。

　　第三場戰役：購并赫斯基　

　　壞時機看到好機會，大發能源財

　　赫斯基是全球可發展油砂儲存量最高的能源公司之一，如今是長江集團市值第三大公司。李嘉誠打算把赫斯基打造為能源產業控股公司，展開對外購并。購并它，李嘉誠再次展現“不疾而速”的能耐。

　　1986年，李嘉誠得知赫斯基大股東Nova有意出售部分股權。當時，赫斯基本身因為資本支出過高與負債過高，甚至無法取得發債評比，大股東與公司都亟須金援。

　　在一般人眼中，20年前，油價低迷，每桶價格僅約10美元，是現在的十分之一，石油業不是主流投資者看好的行業。

　　“那時候很多人說，天啊！李嘉誠在做什么？涉入一個他不了解的行業？這怎么可能對和黃是好投資呢？但是他看到機會，特別在壞時機時看到機會。”陸法蘭說。

　　壞時機的時候，如何看到機會？“他看到擁有者急著要賣股權，公司遇到經營挑戰，但是公司的資產卻相當好，赫斯基擁有大規模的煉油設備，有加拿大當地和一些遠洋油田、管線和數百個加油站。”

　　當時，赫斯基在加拿大只是中型石油公司，許多石油公司是它的四五倍大，但李嘉誠看中赫斯基并非規模大小，而是

　　“Mix(混合)”特質，屬于整合性資產。

　　此外，李嘉誠算出，只要赫斯基以每桶10美元價格出售，在本業上就可達到收支平衡，但未來卻潛力無限。“10美元即可收支平衡”是撐起整個杠桿的支點，接下來，他用這個支點去撐起驚人的發展杠桿。該年年底，李嘉誠的事業體總計取得赫斯基52%股權。至于原有股東Nova股權則降為43%。成交后，赫斯基重整、下市。

　　外界只看到股權結構的改變，卻不知道李嘉誠在談判時，賣方給他“goldenwvote”，亦即李嘉誠擁有特別的投票權，可以否決任何董事會的決議，并更換全部董事。1991年，Nova出現財政困難，需要出售其股權，和黃不希望在綜合年報上出現太多負債，另一方面，李嘉誠也不愿Nova賣給其他背景不清楚的合作者，所以最后Nova對赫斯基的多數持股由李嘉誠私人承受。

　　另一件外界不知道的事，是李嘉誠在取得赫斯基95%股權后，立即備足現金，通知赫斯基所有貸款銀行，要求他們如果想繼續與赫斯基往來，就必須降低貸款手續費和到期后的利息。這個舉動讓銀行團嚇一大跳！

　　“如果銀行不同意，我可以用私人資金付給赫斯基，并由赫斯基通知所有銀行，于必要時，可以在48小時內將債務全部還清。”李嘉誠不出招則已，一出手都是重擊，“結果，沒有一家銀行不同意。”債權銀行全部在48小時內同意降低貸款手續費和到期后的利息，此舉使赫斯基的營運負擔大幅降低。

　　為何李嘉誠要動用“小金庫”增持赫斯基股權，而不用和黃？因為當時赫斯基負債很高，若和黃持股超過50%，則赫斯基負債必須放進和黃資產負債表中，“會讓和黃的損益表很不好看，所以他才自己買。”陸法蘭說。

　　拿到全部股權后，李嘉誠開始大動作整頓。首先，李嘉誠抓準“每桶10美元就能收支平衡”這個支點，認為赫斯基不應耗費巨資在海外探勘，因此將海外探勘占探勘費用的比率，從五成以上降至一成以內。

　　其次，他更換管理團隊，力行節省成本，重新評估蘊藏量。并將省下來的資金，投注在更新煉油設備上，降低煉油成本。因為，只要10美元就能平衡，如果降低成本，意味獲利增加。再者，因為資本支出下降，債信變好，再加上母公司與大股東以強健財務背書，赫斯基獲得銀行不錯的信評等級，降低發債成本，為后續購并鋪路。

　　從1996年至2000年間，赫斯基收購擁有300個加油站和一個酒精廠的MohawkwCanada，并買下擁有大量煉油設備的上市公司Renaissance，將赫斯基與之合并。2000年8月，赫斯基重新上市。

　　浴火重生的赫斯基，股價從上市之初每股6.25加拿大元，一路飆高，增至現在約40加拿大元。加計股息股利，股東七年投資報酬率達636%。現在，赫斯基的負債比降至歷史最低，現金流則是歷史最高。

　　“當時(1991年)李先生以3.2億加拿大元向Nova買入43%股權，看來真的很不可思議，如今赫斯基可是值350億加拿大元啊！”陸法蘭說。

　　從上面三個關鍵案例，不難看出他如何以知己知彼、步步為營為基調，交叉運用信息、現金流、小金庫，并用跨產業、跨地域，平衡景氣循環帶來的沖擊，為集團財務避險。

　　但對李嘉誠而言，成功并非神來之筆，而是步步為營的結果。當別人看他是一飛沖天的“超人”(編按：香港媒體為李嘉誠取個“李超人”封號)，他倒自認為比較像是電影中超人變身前的小記者Kent Clark。對他而言，成功沒有太多令人驚訝的創新法則，只是日復一日，堅持不懈，執行他創業之初就領略的法則而已。