北京報道 本報記者 汪恭彬 特約記者 黃乾乾

　　兩間都是上市公司，一間在香港，一間在上海，兩者的談判涉及數(shù)億元資金，簽約只用了26分鐘。

　　中國建材用這樣的速度，在4個月內(nèi)完成了18家水泥企業(yè)的談判，南方水泥也得以登場。

　　8月21日上午9點(diǎn)，本報記者走進(jìn)中國建材大廈頂層辦公室對話中國建材總裁曹江林。

　　談判是心理溝通

　　《21世紀(jì)》：聽說你們和菲達(dá)集團(tuán)(菲達(dá)環(huán)保的控股股東)談判，只用了26分鐘就簽署了意向協(xié)議，是這樣嗎?你們怎么跟他們談的呢?

　　曹江林(下稱“曹”)：在談判前，我們首先給南方水泥定下大原則，一個是符合戰(zhàn)略，一個是水泥資產(chǎn)，滿足這兩個前提，都可以談。

　　菲達(dá)集團(tuán)的水泥業(yè)務(wù)符合南方水泥的大戰(zhàn)略，接下來考慮的無非是價格和重組方式。菲達(dá)集團(tuán)的老板很豪爽，使得談判很順利，26分鐘就簽署協(xié)議。

　　你要先聽他說說情況，看看他的報表，對這個企業(yè)的價值有一個基本判斷；第二，要尊重對方，不是說有錢就行。本來這些企業(yè)在當(dāng)?shù)匾彩亲龅煤艹晒Φ模坏谌�，看看人家有什么需求。正式重組之前，在框架規(guī)定下，可以給予一些臨時性的幫助；最后，就是互相讓步。

　　我把它總結(jié)為PRRC，即專業(yè)(Professional)、尊重(Respect)、責(zé)任(Responsibility)和互讓(Compromise)。

　　《21世紀(jì)》：聽說浙江尖峰集團(tuán)原本準(zhǔn)備在第二天飛往馬來西亞和當(dāng)?shù)匾患宜�泥集團(tuán)簽約，你們僅用20分鐘就讓他們退票了?

　　曹：可以這么說。

　　那一天的談判之所以快速成功，我覺得更重要的還是我們互相尊重和讓步。外資公司重組，程序相對復(fù)雜，從協(xié)議到最后完成，需要審批等多道手續(xù)。對央企而言，我們也會用國際通用的流程和工具，但溝通交流更容易。為了加快進(jìn)度，符合上市規(guī)則的要求，我們設(shè)計出了購買資產(chǎn)的合資方案。

　　另外，為了表現(xiàn)誠意，我們向湖北大冶尖峰水泥注資6000萬元，以緩解其資金困局。

　　“資本高手”

　　《21世紀(jì)》：今年8月9日，中國建材實施配股，配股價格近18港元，僅隔一天，香港市場受美國次級債券影響大幅下跌，中國建材也最低跌到14港元。如果時間選擇錯誤，中國建材融資可能要少10億港元左右。

　　曹：做什么事情，我們都會設(shè)定一個目標(biāo)，設(shè)定了目標(biāo)之后，我們會看現(xiàn)在具備了哪些條件，還缺哪些條件，你得缺什么補(bǔ)什么。當(dāng)然，核心問題是你的戰(zhàn)略和業(yè)績能夠支撐你的價格。

　　《21世紀(jì)》：去年3月中國建材上市之前，業(yè)內(nèi)很多人說，那是一個艱難的任務(wù)，特別是海外上市，但中國建材上市融資21億港元，還在接下來的一年半中發(fā)售了10億港元長債、配股融資27億港元，股價也在此間漲了6倍。

　　曹：我認(rèn)為，很多時候是從資本市場的角度去理解企業(yè)。我們每年至少兩次定期和國內(nèi)外的基金經(jīng)理和分析師見面交流，平時會不定期地和他們見面或電話交流。對我們來說，這并不是簡單的投資者關(guān)系，我們更多的是看這些基金經(jīng)理和分析師如何看企業(yè)，然后聽聽他們的建議或意見。中國建材提出的“五化“：一體化、模式化、流程化、制度化、數(shù)字化，其中后“三化“就是聽了很多基金經(jīng)理和分析師的建議和意見之后，結(jié)合企業(yè)的實踐提出來的。

　　《21世紀(jì)》：基金經(jīng)理可能追求短期利益，和企業(yè)的長期利益沖突了怎么辦?

　　曹：現(xiàn)在的基金經(jīng)理和分析師，已經(jīng)不是簡單地做財務(wù)分析了。

　　有時候短期利益和長期利益相沖突，你得給他們解釋清楚，他們也是能理解的。你一方面要兼顧長遠(yuǎn)和眼前的效益；另一方面，要爭取更多的長線投資者來買你的股票；第三，短期和長期沖突的時候，要解釋清楚我們?yōu)榈氖鞘裁础?/p>

　　不懼怕整合

　　《21世紀(jì)》：國際上，重組并購的實際成功率只有30%左右，而中國建材從2005年3月成立到現(xiàn)在，幾乎都是重組整合過來的。

　　曹：首先，看戰(zhàn)略上是否一致，是否清晰簡單，這個是最重要的；第二，看買到的資產(chǎn)界限是否清楚，有沒有或有負(fù)債，有沒有非核心業(yè)務(wù)等；第三，看團(tuán)隊；第四，文化和管理整合。文化的融合要慢中有快，管理的整合要快中求穩(wěn)；然后，對管理層要給予相對滿意的物質(zhì)報酬和一定的事業(yè)成就感。

　　《21世紀(jì)》：南方水泥目前有18家企業(yè)，整合會有困難嗎?

　　曹：其實整合也不困難，這些企業(yè)都在市場化程度非常高的地區(qū)，人們接受市場經(jīng)濟(jì)常規(guī)的做法，我們跟每個合作對象談判的時候，都會談三個大原則：未來的投資要集中；銷售要協(xié)同、統(tǒng)一；采購要協(xié)同、統(tǒng)一。整合也主要是從這三個方面著手。大家對此都是認(rèn)同的。

　　通過整合、重組取得規(guī)模，通過市場協(xié)同提升價格，通過技術(shù)進(jìn)步和管理改進(jìn)節(jié)能減排、降低成本，通過資本市場體現(xiàn)價值，這就是南方水泥正在走的路。

　　整合的核心是要有一個非常清晰的戰(zhàn)略，要做一個專業(yè)化的公司，要做到可持續(xù)發(fā)展。