8月16日，浙江報(bào)喜鳥服飾股份有限公司在深市公開上市交易。至此，報(bào)喜鳥集團(tuán)徹底完成從家族企業(yè)向公眾公司的嬗變。

　　在董事長吳志澤看來，“企業(yè)上市，是一個(gè)過程，而不是結(jié)果。”上市后企業(yè)在管理、經(jīng)營上將有改變，但企業(yè)發(fā)展的根本不會改變，否則便是舍本求末。

　　□經(jīng)濟(jì)視點(diǎn)報(bào)特約記者 劉 華

　　8月16日，浙江報(bào)喜鳥服飾股份有限公司(002154，報(bào)喜鳥股份)在深市公開上市交易。至此，報(bào)喜鳥集團(tuán)徹底完成從家族企業(yè)向公眾公司的嬗變。

　　報(bào)喜鳥集團(tuán)成立于1996年3月，由吳志澤家族擁有的浙江納士制衣有限公司聯(lián)合浙江報(bào)喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合資設(shè)立。這是溫州第一個(gè)打破傳統(tǒng)家庭式經(jīng)營模式、自愿聯(lián)合經(jīng)營的股份制服飾集團(tuán)。

　　而在報(bào)喜鳥的飛躍背后，吳志澤曾對產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)以及品牌設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)與營銷網(wǎng)絡(luò)等實(shí)施了一系列革新舉措。

　　報(bào)喜鳥前傳：去家族化生存

　　報(bào)喜鳥的創(chuàng)業(yè)史，就是吳志澤的“自我革命”經(jīng)歷。

　　1984年，吳志澤家族創(chuàng)立浙江納士制衣有限公司，到1996年，其總資產(chǎn)已達(dá)到2000余萬元，雖然效益不錯(cuò)，但整個(gè)服裝行業(yè)已面臨供大于求的局面。吳志澤意識到，沒有品牌就無法發(fā)展，他決定舍棄家族模式，走向聯(lián)合經(jīng)營。

　　1996年3月，納士公司與浙江報(bào)喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報(bào)喜鳥集團(tuán)。這也是溫州第一個(gè)打破傳統(tǒng)家庭式經(jīng)營模式、自愿聯(lián)合組建的服飾集團(tuán)。而經(jīng)過數(shù)次調(diào)整，5位創(chuàng)始人實(shí)際分別持有該集團(tuán)37.3%(吳志澤)、21.2%(吳真生)、17.9%(陳章銀)、17.9%(吳文忠)和5.7%(葉慶來)的股權(quán)。

　　“寧為雞首，不為牛后”是溫州人的天性。那么，吳志澤是如何成功突破這一傳統(tǒng)習(xí)俗的？“我跟四位股東講，如果各自單干，資金不夠、技術(shù)不行，很難做大，最后連‘雞首’都沒得做。我們聯(lián)合起來，不做‘雞首’做‘龍頭’！”

　　在股權(quán)分散的同時(shí)，報(bào)喜鳥遠(yuǎn)離了家族式管理，力圖建立適應(yīng)發(fā)展需要的公司治理結(jié)構(gòu)。如今，報(bào)喜鳥股份“50%以上的中高級管理人員和技術(shù)人員系從外地引進(jìn)”，“包括董事長、總經(jīng)理在內(nèi)的公司高管均為職業(yè)經(jīng)理人”。

　　甚至，為了防止“夫人干政”，吳志澤要求5位股東夫人不僅不能加入報(bào)喜鳥，而且不能經(jīng)商。并且，股東們的直系親屬也不能在公司主要崗位任職，不能與公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易。

　　在熟習(xí)了《論語》之后，吳志澤對“興于詩、立于禮、成于樂”(《論語·秦伯》)推崇備至，試圖從民族文化心理層面找到報(bào)喜鳥品牌發(fā)展的力量之源——

　　興于詩，本指通過詩歌塑造權(quán)威和經(jīng)典地位。吳志澤的理解是，在挑選合作者時(shí)，要看重對方的個(gè)人抱負(fù)與學(xué)習(xí)能力。

　　立于禮，本指通過禮儀規(guī)范實(shí)現(xiàn)一種倫理建構(gòu)。吳志澤認(rèn)為，要在企業(yè)內(nèi)部建章立制，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的三權(quán)分立。

　　成于樂，指把詩與禮以音樂的形式傳播開去，達(dá)致道德教化的目的。吳志澤認(rèn)為，企業(yè)如同樂隊(duì)，各部門要相互協(xié)調(diào)、和而不同，從而實(shí)現(xiàn)快速高效的均衡發(fā)展。

　　而在企業(yè)內(nèi)部的諸多關(guān)系中，也存在類似于“詩、禮、樂”的三組關(guān)系。

　　一是管理者與被管理者的矛盾關(guān)系。無論是“企業(yè)工作法”還是期權(quán)激勵(lì)、企業(yè)文化塑造，都試圖解決這一對立統(tǒng)一的矛盾，但不可能一勞永逸地消除這對基本關(guān)系。

　　二是企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度與企業(yè)文化塑造的關(guān)系。如何既能保證政令暢達(dá)，又能讓員工們從規(guī)則中發(fā)現(xiàn)價(jià)值與使命，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力？孔子說：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”老子說：“上德不德，下德不失德，是以無德。法令滋章，盜賊多有。”吳志澤認(rèn)為，企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)的關(guān)系與大哲之言類同。

　　三是員工與生產(chǎn)資料之間的關(guān)系。各種生產(chǎn)資料都是人的創(chuàng)造性活動的產(chǎn)物，要使人不至于成為機(jī)器的奴隸，規(guī)劃企業(yè)愿景是可供參考的一種選擇。

　　核心

競爭力：永不打折

　　在報(bào)喜鳥內(nèi)部，吳志澤還操作了品牌設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)與營銷網(wǎng)絡(luò)等革新舉措。

　　從1996年年初報(bào)喜鳥誕生到2000年左右，正處于中國服裝品牌向雜牌挑戰(zhàn)的階段。吳志澤將報(bào)喜鳥定位為“中國本土最早的高品位男裝”這個(gè)傳統(tǒng)、民族的字號，從誕生起就具有強(qiáng)烈的中國文化色彩。

　　當(dāng)文化在報(bào)喜鳥身上具備了相當(dāng)?shù)恼凵淞Γ瑓侵緷傻乃季S就開始在理性和感性之間穿梭，既為報(bào)喜鳥尋找氣質(zhì)相當(dāng)、文化相符的消費(fèi)群體，也為這個(gè)群體勾繪著最好的品牌。

　　報(bào)喜鳥早期推廣最為重要的手筆，是1998年底邀請香港影星任達(dá)華擔(dān)當(dāng)形象代言人。這位性格男星的代言，讓“報(bào)喜鳥”品牌迅速成為公眾焦點(diǎn)。

　　1999年，報(bào)喜鳥的CS顧客滿意工程“為顧客服務(wù)”在全國市場內(nèi)外散開。CS工程的核心內(nèi)容是：報(bào)喜鳥全國統(tǒng)一價(jià)、永不打折。吳志澤的逆向思維再一次成就了報(bào)喜鳥，也加速了服裝行業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展的步伐。

　　“做企業(yè)就像打牌一樣，什么時(shí)候出什么牌很重要”，吳志澤說。早期報(bào)喜鳥通過特許加盟、專賣專營等模式，“充分借助了溫州本地服裝經(jīng)營者的資金實(shí)力和遍布全國的銷售渠道，迅速將‘報(bào)喜鳥’品牌服裝銷售到全國市場”。

　　之后數(shù)年間，報(bào)喜鳥發(fā)展迅速。截至2000年年底，其專賣店已發(fā)展到380家。2006年7月起，報(bào)喜鳥開始向特許加盟店收取加盟費(fèi)。當(dāng)年底，共計(jì)收取加盟費(fèi)約1520萬元。

　　如今，這個(gè)中國市場排名第四的西服男裝企業(yè)，不僅在溫州擁有年產(chǎn)30萬套的西服工廠，還建立起了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，僅專賣店就達(dá)到了551家。

　　在擁有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、設(shè)計(jì)優(yōu)勢后，吳志澤決意進(jìn)一步凸顯核心競爭力：用這個(gè)民族品牌“講故事”——在西裝肘部紋上飛天，在襯衫上繡條龍，紐扣設(shè)計(jì)成蝴蝶結(jié)；而在門店陳設(shè)上，修飾中國古典風(fēng)格的景泰藍(lán)、中國結(jié)等……

　　民族的才是世界的，這是吳志澤堅(jiān)信不移的理念。他認(rèn)為，中國服裝品牌的內(nèi)涵，一定要和五千年優(yōu)秀文化、和有民族特色的藝術(shù)設(shè)計(jì)元素特色結(jié)合起來，這就是報(bào)喜鳥不斷成長的根基，是報(bào)喜鳥的“中國式圖騰”。

　　2005年10月，報(bào)喜鳥選擇以古文明中國的原創(chuàng)發(fā)源地敦煌為切入點(diǎn)，在敦煌舉行報(bào)喜鳥2005“天垂麗象”品牌概念發(fā)布會。這場大型發(fā)布會在運(yùn)用國際表現(xiàn)手法的基礎(chǔ)上，更加突出強(qiáng)調(diào)東方文化的神韻。

　　2007年7月，報(bào)喜鳥再次宣布，將啟動探尋母親河大型品牌公益推廣活動。通過探尋黃河源頭，感受那些曾經(jīng)輝煌于黃河沿岸的民間藝術(shù)、文明遺跡以及大自然千錘百雕的“杰作”。報(bào)喜鳥擬出資200多萬元建設(shè)黃河沿岸希望小學(xué)，為學(xué)童提供日常學(xué)習(xí)資助。

　　報(bào)喜鳥似乎離金字塔的頂端只有一步之遙了，那么它能否成為世界頂級的西裝呢？

　　資本運(yùn)作：是過程不是結(jié)果

　　早在2000年前后，吳志澤就已面臨蛻變之急：當(dāng)時(shí)全國5.6萬家服裝生產(chǎn)企業(yè)競爭激烈，集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難支撐快速發(fā)展。而雅戈?duì)?/a>、杉杉、紅豆、凱諾科技等開始通過上市的途徑來尋求新的突破，平均增長了約2.5倍。

　　目睹同行企業(yè)上市后品牌形象和市場銷量都得到提升，吳志澤坦陳“受了點(diǎn)刺激”，“報(bào)喜鳥資產(chǎn)規(guī)模相對偏小，發(fā)展能力受到限制，抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力偏弱”。

　　為謀求上市，2001年報(bào)喜鳥成立股份公司，注冊資本7200萬元，其中集團(tuán)持股65%，吳志澤等5位創(chuàng)始人持有剩余35%股份。報(bào)喜鳥原打算在深圳股市發(fā)行2800萬

股票，但2006年證監(jiān)會第38審議報(bào)喜鳥IPO方案(首次公開募股)未獲通過。

　　2007年7月16日，報(bào)喜鳥股份成功“過會”。據(jù)悉，報(bào)喜鳥此次募集資金將用于連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目、年產(chǎn)10萬套中高檔西服生產(chǎn)流水線技術(shù)改造項(xiàng)目、年產(chǎn)60萬件中高檔襯衫生產(chǎn)流水線技術(shù)改造項(xiàng)目、品牌設(shè)計(jì)研發(fā)中心技術(shù)改造項(xiàng)目。合計(jì)四個(gè)項(xiàng)目總投資為22193萬元，報(bào)喜鳥已用自有資金投資564萬元，計(jì)劃利用募集資金21629萬元。

　　這也是報(bào)喜鳥對上市矢志不渝的動力。若成功募得資金，報(bào)喜鳥計(jì)劃改造其“較為單一的銷售模式”——特許加盟。因?yàn)殡S著報(bào)喜鳥的成長，該模式“已逐漸不能適應(yīng)公司的未來發(fā)展”。

　　報(bào)喜鳥計(jì)劃在北京、上海等全國21個(gè)中心城市建設(shè)21家“直營”旗艦店和景觀店，以“有效降低對特許加盟商的過度依賴，增強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性”。

　　更為重要的是，此舉可以幫助報(bào)喜鳥“獲取零售環(huán)節(jié)的銷售利潤，增強(qiáng)公司的盈利能力”。而在特許經(jīng)營模式下，“公司銷售給專賣店的價(jià)格，遠(yuǎn)低于專賣店對外銷售的價(jià)格”。

　　“企業(yè)上市，是一個(gè)過程，而不是結(jié)果。”吳志澤說，上市后企業(yè)在管理、經(jīng)營上將有改變，但企業(yè)發(fā)展的根本不會改變，否則便是舍本求末。

　　吳志澤說，過去溫州服裝的產(chǎn)品創(chuàng)新趕超了寧波，后來

福建的渠道創(chuàng)新趕超溫州，而如今溫州服裝業(yè)要取勝則要靠模式創(chuàng)新，找到適合自己的路、自己的模式。