能不能長(zhǎng)跑，能不能跑，制定好戰(zhàn)略，能不能把這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去，我覺(jué)得特別關(guān)鍵。

　　我想舉三個(gè)例子，主要講的是執(zhí)行的問(wèn)題。

　　第一個(gè)例子就是聯(lián)想集團(tuán)在2001~2003年的時(shí)候，由于戰(zhàn)略執(zhí)行不力，2001年楊元慶執(zhí)掌大局，我們?cè)谥袊?guó)的市場(chǎng)份額占到了28%，繼續(xù)做的話(huà)可能花費(fèi)很大的代價(jià)，如果想要企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，就要在戰(zhàn)略方面考慮相關(guān)領(lǐng)域的多元化。但是實(shí)行多元化戰(zhàn)略后，因?yàn)閷?shí)際上執(zhí)行的情況不好，效果并不理想。2003年底重新研究的時(shí)候，我們進(jìn)行了一些調(diào)整，最后決定集中主要精力做PC，還有國(guó)際化。

　　這個(gè)想法具備之后，我們花大力氣，充分研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，從業(yè)務(wù)模式，到組織架構(gòu)做了徹底的調(diào)整。因?yàn)榇笊虡I(yè)客戶(hù)利潤(rùn)比較大，我們?cè)谠瓉?lái)市場(chǎng)不要丟掉的前提下，經(jīng)過(guò)艱苦努力，聯(lián)想的

執(zhí)行力那時(shí)候確實(shí)非常強(qiáng)，最終把大局扭轉(zhuǎn)下來(lái)了，聯(lián)想的市場(chǎng)份額從24%提高到34%。這個(gè)營(yíng)業(yè)額大幅度的增長(zhǎng)，對(duì)后來(lái)并購(gòu)IBM的PC有了很大的影響。這是我講的一個(gè)不成功的例子轉(zhuǎn)為成功。

　　第二講聯(lián)想集團(tuán)成功的例子，就是并購(gòu)IBM的PC的事情。這個(gè)事情太玄乎了，不要說(shuō)外國(guó)人，有一次到北大的MBA班講話(huà)，班上九十幾個(gè)學(xué)員，問(wèn)有多少人覺(jué)得并購(gòu)能成功，結(jié)果三個(gè)人舉手，慚愧的是兩個(gè)人都是聯(lián)想的。

　　當(dāng)時(shí)，無(wú)論是管理層，還是我作為股東會(huì)的代表，我們都非常謹(jǐn)慎，對(duì)有可能出現(xiàn)的最大的風(fēng)險(xiǎn)在哪兒，進(jìn)行了反復(fù)論證，如并購(gòu)之后外國(guó)人還會(huì)買(mǎi)IBM的產(chǎn)品嗎？并購(gòu)之后，員工隊(duì)伍會(huì)不會(huì)散？業(yè)務(wù)磨合和管理層的文化磨合會(huì)怎樣？最后，并購(gòu)這個(gè)事情做得非常漂亮，利潤(rùn)率因此大幅度提升。

　　第三件事在2001年的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼變成了子公司，我以股東的身份成了聯(lián)想集團(tuán)的母公司。當(dāng)我換了一個(gè)地位以后，會(huì)從股東的角度重新考慮戰(zhàn)略，股東的全部資產(chǎn)，除了科學(xué)院以外，還有員工持股，全放在IT里面，實(shí)際是有風(fēng)險(xiǎn)的。為什么楊元慶大幅度、有突破性做法的時(shí)候，我會(huì)緊張呢？因?yàn)楣蓶|完了我們就全完了。

　　因此從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我從業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了根本的改動(dòng)，把這個(gè)公司變成一個(gè)投資公司，用這個(gè)組織架構(gòu)更換的形式進(jìn)行了多樣化的嘗試，于是我們又開(kāi)了三家公司。一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這個(gè)按說(shuō)有道理，我們是高科技公司起家的；第二是

房地產(chǎn)公司；第三家是一個(gè)私募基金做的并購(gòu)型的基金公司。六年時(shí)間過(guò)去了，現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，三家公司都很成功，而且都有相當(dāng)規(guī)模了，兩家公司的基金加在一起有11億美元，回報(bào)相當(dāng)不錯(cuò)，對(duì)被投企業(yè)有相當(dāng)大的支持。房地產(chǎn)公司也做得非常好。本報(bào)攝影記者/王曉東