50歲退休只是一個(gè)設(shè)想，還沒(méi)有變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，但是，此中的勇氣和智慧，決心與追求，使理想與現(xiàn)實(shí)更近一步。

　　-文/王文正

　　作者簡(jiǎn)介：王文正，《浙商》雜志主筆，本刊特約撰稿

　　“在以前的20多年里，我一直很瘋狂，像個(gè)機(jī)器人。”汪力成用“瘋狂”和“機(jī)器人”來(lái)形容自己前20年的工作狀態(tài)。

　　“作為創(chuàng)業(yè)人，工作就是生活也是很正常的，所以突然想停下來(lái)還真的不容易。”汪力成說(shuō)，以前一直覺(jué)得企業(yè)缺不了他，但隨著年齡的增長(zhǎng)，體力也開(kāi)始不支持他所有事都親力親為。“企業(yè)發(fā)展到一定程度，管太多對(duì)企業(yè)并沒(méi)有好處，就像孩子一樣，你不放手，他永遠(yuǎn)都離不了你。所以我目前正逐漸退居二線，把更多的時(shí)間留給自己支配。”

　　就是因?yàn)橛辛诉@樣的想法，汪力成的生活開(kāi)始有了很大的改變。

　　以前從來(lái)不鍛煉身體的汪力成，現(xiàn)在每天下班后去游泳已經(jīng)成了一種習(xí)慣；以前覺(jué)得時(shí)間實(shí)在不夠用，就盡量利用周末的時(shí)間出差，但現(xiàn)在如果不是必須，他就選擇在杭州過(guò)周末：睡睡懶覺(jué)，陪太太逛逛街，到西湖邊喝喝茶。

　　“企業(yè)已經(jīng)慢慢建立起一些現(xiàn)代化的管理體系，大家分工比較明晰。現(xiàn)在仍忙，但一半時(shí)間花在社會(huì)應(yīng)酬。”從汪力成輕松的話語(yǔ)中，能感覺(jué)得到他對(duì)目前的生活狀態(tài)很滿意。“現(xiàn)在我還是要每天上班。最希望以后可以不用每天都上班，我的目標(biāo)是50歲的時(shí)候能夠退休，有選擇地去做自己想做的事情。”

　　夢(mèng)想

　　汪力成的童年是在農(nóng)村度過(guò)的。他常常蹲在地上觀察昆蟲(chóng)和小動(dòng)物，幻想長(zhǎng)大以后當(dāng)一個(gè)動(dòng)物學(xué)家。雖然后來(lái)的時(shí)代潮流把他推上了商業(yè)的風(fēng)口浪尖，但親近自然的夢(mèng)想始終未曾泯滅。

　　對(duì)知識(shí)的追求，對(duì)自然、社會(huì)的大愛(ài)，對(duì)人類苦難不可抑制的憐憫，這三種純粹而強(qiáng)烈的感情，支配著汪力成的一生。高中畢業(yè)的他，一直夢(mèng)想著讀一個(gè)社會(huì)學(xué)博士，以研究自然、社會(huì)與人的關(guān)系。

　　50歲退休，源于這兩個(gè)夢(mèng)想，源于汪力成對(duì)生命的領(lǐng)悟：生命應(yīng)當(dāng)豐富多彩，任何一種單一的角色，即使再輝煌，也不足以用一生來(lái)?yè)Q取。更何況，企業(yè)家這個(gè)角色，年齡越大可能越當(dāng)不好。

　　“我的生活是不能并聯(lián)的，只能是串聯(lián)。”汪力成用一個(gè)物理術(shù)語(yǔ)來(lái)概括自己的一生。對(duì)汪力成來(lái)說(shuō)，工作和生活是不能并行的。他把他的一生切成兩半：前半生幾乎全部貢獻(xiàn)給了工作，不折不扣地獻(xiàn)給了華立集團(tuán)；而下半輩子，他要完完全全用來(lái)做自己想做的事：創(chuàng)辦動(dòng)物保護(hù)基金會(huì)，研究社會(huì)與人，投身公益事業(yè)，享受大自然的恩惠……

　　但是，如果認(rèn)為汪力成要在50歲退休，僅僅為的是實(shí)現(xiàn)自己兒時(shí)的夢(mèng)想，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

　　從不到40歲開(kāi)始，“50歲退休”這句話就掛在了汪的嘴邊，而且不斷地向媒體重復(fù)著這句話。其原因在于，汪力成擔(dān)心，自己一旦過(guò)了年富力強(qiáng)的巔峰時(shí)期，思維、學(xué)習(xí)和決策能力會(huì)大大下降，最終害了華立這個(gè)自己一手拉扯大的“孩子”。“一個(gè)企業(yè)家最大的悲劇就在于他親手帶大了一個(gè)企業(yè)，又親手毀掉了這個(gè)企業(yè)……所以我必須逐步淡出。要證明我是一個(gè)成功的企業(yè)家還是一個(gè)失敗的企業(yè)家，不是現(xiàn)在，而是當(dāng)我離開(kāi)以后，這個(gè)企業(yè)照樣能夠健康穩(wěn)定地發(fā)展。我認(rèn)為，這才是證明我成功的時(shí)候。”

　　在中國(guó)，許多企業(yè)家往往被視為英雄，因?yàn)橛⑿墼炀土似髽I(yè)，但同時(shí)又隨著這個(gè)英雄的衰退而導(dǎo)致企業(yè)的衰亡。汪力成認(rèn)為“這就是中國(guó)企業(yè)的人治”，他很清楚，只要是人治，再能干的人也成就不了百年華立。

　　改制

　　“如果5到10年后大家都要去做這件事，那么我為什么現(xiàn)在不做呢？要想游泳，就要先下水。”

　　對(duì)于汪力成來(lái)說(shuō)，甩手華立集團(tuán)是遲早的事——他曾給自己定的“規(guī)矩”是，50歲退休。他現(xiàn)在要做的就是“先下水”。

　　2006年8月，汪力成辭去了華立科技股份有限公司董事長(zhǎng)的職務(wù)。至此，華立集團(tuán)董事局成員不再兼任下屬各上市公司的董事，以便公司嚴(yán)格按照“五分開(kāi)”原則，保持上市公司獨(dú)立性。

　　華立集團(tuán)旗下有包括華立科技、華立藥業(yè)、華立控股、昆明制藥在內(nèi)的四家A股上市公司。這些公司的控股股東為華立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，實(shí)際控制人為華立集團(tuán)股份有限公司，終極控制人為汪力成。

　　為了建立一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，汪力成逐一從各上市公司退出董事長(zhǎng)一職。各上市公司實(shí)行專職董事長(zhǎng)及總裁制，并嚴(yán)格界定董事長(zhǎng)與總裁的權(quán)限：董事長(zhǎng)重點(diǎn)抓公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和制度建設(shè)，總裁負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)的各項(xiàng)決策和保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　事實(shí)上，為了建立一套完善的企業(yè)制度，汪力成在華立已經(jīng)奮斗了10幾個(gè)春秋。

　　“不清產(chǎn)權(quán)，華立難有大發(fā)展。”從1994年到2001年，華立“偷偷摸摸地”開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)八年、分三個(gè)階段的漫長(zhǎng)企業(yè)改制。

　　從最初的人人入股，初步界定資產(chǎn)存量到變成129位骨干員工持股的增量投入，最后進(jìn)入徹底的MBO，由168位股東的管理層收購(gòu)。為防止大股東獨(dú)斷專行，改制后，汪力成個(gè)人在華立集團(tuán)占有27%的股份，只是股份最大的單個(gè)股東，但不是絕對(duì)控股。

　　2001年，汪力成因并購(gòu)飛利浦CDMA手機(jī)芯片某技術(shù)部門(mén)而被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“中國(guó)第一商人”，其擁有數(shù)十家核心子公司、4家上市公司的“航母”逐漸浮出水面時(shí)，問(wèn)題也隨之而來(lái)：華立從自然人股東到達(dá)華立儀表集團(tuán)的子公司時(shí)，需要經(jīng)過(guò)董事會(huì)4個(gè)層次的傳遞——這已經(jīng)使汪力成產(chǎn)生“鞭長(zhǎng)莫及”的感覺(jué)。其直接結(jié)果是，“母公司-子公司-孫公司”之間鏈條太長(zhǎng)，各管理層之間“責(zé)任不明確”。

　　“如果不進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，最后極端的情況可能是‘權(quán)力用光，責(zé)任逃光’，百年華立也是空想！”汪發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題出現(xiàn)在控股公司和集團(tuán)公司身上：母公司大保姆角色意識(shí)很濃，集團(tuán)公司的人喜歡去管下屬公司，反之下屬產(chǎn)業(yè)公司的人也習(xí)慣被管。同時(shí)，一些產(chǎn)業(yè)公司的董事會(huì)，尤其是華立絕對(duì)控股的一些產(chǎn)業(yè)公司董事會(huì)的功能又比較虛弱，再加上董事會(huì)內(nèi)部成員兼職過(guò)多，沒(méi)有真正承擔(dān)作為董事和監(jiān)事應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

　　2002年，已經(jīng)42歲的汪力成清醒地意識(shí)到，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重整已經(jīng)迫在眉睫。如果這一任務(wù)不能順利完成，“50歲退休”的愿望就只能是空中樓閣。

　　整風(fēng)

　　汪力成諄諄告誡中高管理層：華立此前的成功很大程度上靠了一種決策上的前瞻性，但華立在具體的實(shí)施當(dāng)中執(zhí)行力量非常薄弱，這一方面限制了華立的發(fā)展速度，另一方面對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)潛伏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　“解決問(wèn)題的關(guān)鍵就是在現(xiàn)有組織框架下，明確每一個(gè)層級(jí)的董事會(huì)和管理層的責(zé)任。”為此，在和君創(chuàng)業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)的幫助下，汪力成設(shè)置了一套極有特色的華立集團(tuán)組織架構(gòu)：

　　母公司不設(shè)總裁，汪力成為母公司的董事局主席。董事局主席對(duì)董事局負(fù)責(zé)，董事局下面是一個(gè)總監(jiān)制的管理團(tuán)隊(duì)，包括人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)等，下面還有幾個(gè)職能部門(mén)。在幾個(gè)總監(jiān)和董事長(zhǎng)之間設(shè)執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁由董事局成員輪流坐莊，五個(gè)董事半年輪一次。

　　因?yàn)橐�重新配置董事�?huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層成員，方能達(dá)到汪力成設(shè)想的目標(biāo)，為了避免出現(xiàn)大的人事變動(dòng)，汪力成要求組織變革的每一步都要貫穿企業(yè)文化和思想建設(shè)。

　　2003年1月，汪力成在華立年會(huì)的“華立論壇上”，連續(xù)發(fā)動(dòng)了三場(chǎng)有針對(duì)性的對(duì)話：“思考以談話的方式進(jìn)行”、“一半海水，一半火焰——談職業(yè)經(jīng)理人”、“競(jìng)爭(zhēng)淘汰為什么——談競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制”。每一場(chǎng)對(duì)話，都有華立中高層管理人員和普通員工參與，和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒以嘉賓身份參與討論。

　　來(lái)自華立儀表集團(tuán)事業(yè)一部電子表研究所的項(xiàng)目經(jīng)理左平和他的同事們承認(rèn)這幾次討論帶來(lái)了“巨大的壓力”，壓力在于他們?cè)�有的一些舊意識(shí)與目前所推行的理念不完全一致。

　　然而，“退休倒計(jì)時(shí)”中的汪力成已經(jīng)沒(méi)有耐心等自己的管理人員慢慢長(zhǎng)大。從2003年開(kāi)始，汪力成開(kāi)始大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。像楊建平等來(lái)自和君創(chuàng)業(yè)的咨詢?nèi)藛T也開(kāi)始介入一些業(yè)務(wù)的實(shí)際操作，希望通過(guò)“幫辦”的方式帶動(dòng)華立人員的成長(zhǎng)。

　　對(duì)于引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，華立內(nèi)部曾有頗多疑問(wèn)。在華立網(wǎng)站的華立社區(qū)中，一位叫zunqing的留言者說(shuō)：“華立聘用外來(lái)的和尚，是想嘗試一下職業(yè)經(jīng)理人的味道，中西文化的差異，專業(yè)管理的不同，是企業(yè)變革的一種嘗試。關(guān)鍵在于外來(lái)的和尚是不是真和尚。”

　　但這些聲音并沒(méi)能阻止“空降兵”的降落。2003年，華立集團(tuán)最大的子公司華立儀表聘請(qǐng)的以色列籍副總裁AviLugassi走馬上任，成為華立第5位外籍職業(yè)經(jīng)理人；2004年，原東方通信市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總裁葛晨走馬上任華立通信總裁。　　

　　未來(lái)

　　2010年的腳步越來(lái)越近，汪力成“50歲退休”的誓言言猶在耳。三年之后，他真的能瀟灑地甩開(kāi)手，去完成兒時(shí)的夢(mèng)想嗎？

　　2007年6月30日，《中國(guó)證券報(bào)》刊登了《浙江華立科技股份有限公司專項(xiàng)治理自查報(bào)告》一文。在這個(gè)報(bào)告中，華立科技董事會(huì)聲明，公司治理方面存在一些有待改進(jìn)的問(wèn)題。其中特別指出，由于后備人才儲(chǔ)備不足及專業(yè)人才的緊缺，目前公司只有總裁一名，副總裁職務(wù)空缺，尚未建立起總裁班子，在知識(shí)結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)能力上存在欠缺，不利于公司董事會(huì)決策及執(zhí)行力的提升。

　　作為華立集團(tuán)旗下的一家上市公司，其存在的問(wèn)題，可見(jiàn)整個(gè)集團(tuán)狀況之一斑。在這樣的情形下，3年后——這個(gè)時(shí)間并不太長(zhǎng)——汪力成該如何脫身？

　　有長(zhǎng)期觀察華立集團(tuán)的人士認(rèn)為，2010年的汪力成不可能從華立退休，因?yàn)橹钡侥壳埃�華立的任何一位職業(yè)經(jīng)理人都不具備“接班人”的資格和能力。

　　但是，汪力成一再聲稱：“我不會(huì)刻意尋找接班人，我希望我能建立一個(gè)良好的制度，這套制度能夠篩選出我們合適的接班人。”

　　汪力成明確表示，不會(huì)讓唯一的兒子來(lái)接班。但他希望未來(lái)的華立掌門(mén)人，“必須是華立的旗手，必須有系統(tǒng)的理論，必須具備國(guó)際化的視野。”

　　在50歲的年紀(jì)，如果真的抽身而退，不是智慧，即是勇氣。