從楊金陵到謝立，在不同的發(fā)展時期，羅紅將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)不停地傳遞給選定的賢人，自己卻開始騎馬走天下。

　　-文/本刊記者 王長勝

　　企業(yè)是一場接力賽，成功的企業(yè)能一棒接著一棒，一直跑下去，幸運的企業(yè)家總能找到接下一棒的最佳選手。

　　羅紅，好利來跑第一棒的那個人，終于在好利來16歲的時候，把它交給另一個人，這個人10年前就跟好利來一起成長。

　　羅紅是誰？也許你不認識，但你可能看過他的攝影作品，北京地鐵里到處都是；如果你沒有見過，那你應(yīng)該吃過他的蛋糕；如果還沒有，那你應(yīng)該知道他創(chuàng)辦的好利來，700多家店面遍布全國上百個大中城市；如果這一切你都一無所知，那你早晚有一天會知道，因為他要把好利來開遍華夏大地，即使他做不到，他的后來者也一定可以做到。

　　留賢不留親

　　從偏安一隅的西南小城四川雅安起步，一炮打響；在大西北的蘭州發(fā)力，迅速復(fù)制；在大東北沈陽遭遇第一場寒冬，差點跳樓。羅紅和所有企業(yè)家一樣，一路走來，悲喜交加。

　　10多年前，巨大的熱氣球廣告、窗明幾凈的開放式店面、樣式新穎的生日蛋糕，讓雅安人見識了羅紅的第一個起跑動作，漂亮。掌聲四起之后，得到鼓勵的羅紅懷揣所有家當(dāng)，20萬元，只身北上蘭州，他要在更大的場地展示矯健的身軀。

　　用勢如破竹形容好利來在蘭州的發(fā)展并不為過，一口氣開了5家店之后，羅紅遇到了企業(yè)壯大過程中的第一個瓶頸——人才。在家排行老四的羅紅，把三個哥哥和一個發(fā)小都請到蘭州，儼然一個家族企業(yè)，這很符合中國多數(shù)民營企業(yè)的路數(shù)。羅紅雖然沒有接受過正規(guī)企業(yè)管理教育，但是，直覺告訴他不能辦成家族企業(yè)。于是，第一次的高層震動上演了。

　　大哥首先發(fā)難，他執(zhí)意要勸羅紅把他的發(fā)小趕出去，保證高層的“血統(tǒng)”，以防后患，同時要求分割股份。羅紅為難了，左邊是親大哥，右邊是一起玩大的發(fā)小，頭頂是新生不久的企業(yè)。

　　在羅紅眼中，發(fā)小是個經(jīng)營企業(yè)的人才，遇才而不用的企業(yè)走不遠。一咬牙，羅紅選擇發(fā)小，大哥走了，看不過去的三哥也走了。任人唯賢的基因，就此在羅紅和好利來留下了火種。那時，羅紅有個目標(biāo)，要做中國的蛋糕王。

　　八爪魚式生存

　　很快，蘭州已經(jīng)不能滿足羅紅的夢想，他再次出征北上，這一站是大東北。在中國市場有句話，得三北者得天下，三北就是西北、東北、華北。

　　羅紅在中國市場忙得不可開交的時候，在地球另一邊有一位老人，看上了這個30來歲的小伙子，認定好利來會有前途。這個老人是美國著名的奶油大王，他的企業(yè)名叫維益，是世界500強企業(yè)，全球最大的奶油供應(yīng)商，而當(dāng)時的好利來不過30多家店。

　　老人請羅紅一行8人去美國西部游玩，順便看看維益這個企業(yè)，之后再談合作。癡迷攝影的羅紅，自開好利來之后，就再也沒有時間碰他的相機，去美國西部拍牛仔一直是他的夢想。就這樣羅紅被“忽悠”去了美國。

　　這趟美國之行，讓羅紅受益匪淺。老人告訴他，一個人最多只能管好7個人，而像他這樣事事都要親力親為不是一個總裁應(yīng)該做的。他開始認識到，一個企業(yè)家，最重要的本職工作是發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)一個優(yōu)秀的管理團隊、為企業(yè)建立一個科學(xué)體系、讓企業(yè)能夠自我運轉(zhuǎn)。而在這之前，好利來的任何事宜，羅紅都要事必躬親，整天忙得像一只八爪魚，根本沒有時間和精力去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　空降風(fēng)暴

　　美國之行回來后，羅紅開始四處招兵買馬。在餐飲行業(yè)，肯德基和麥當(dāng)勞是大家公認的楷模。來自蘇州肯德基的楊金陵此時進入了好利來，出任總經(jīng)理，與羅紅一起創(chuàng)業(yè)的幾個人作為副總經(jīng)理協(xié)助楊的工作，一切行動聽從楊的調(diào)配。羅紅之所以給楊如此大的職位和權(quán)力，還是希望楊能給好利來帶來先進的管理模式，從一家創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)成長為一家現(xiàn)代化企業(yè)。

　　天難從人愿。

　　入主好利來不久，楊金陵發(fā)現(xiàn)好利來的經(jīng)營太弱，甚至連副總都不懂經(jīng)營，而行政部門人員臃腫，于是掀起了一場轟轟烈烈的內(nèi)部改革。先是裁撤了部分行政部門和人員，讓他們進入基層經(jīng)營第一線，其中甚至包括一名副總經(jīng)理。習(xí)慣了羅紅親情式管理的員工，對這突如其來的改革很不買賬。楊金陵的措施發(fā)布下去，卻得不到執(zhí)行，改革一時間陷入困頓。

　　起初，羅紅認為改革遇到一些阻力也是正常的，所以，對楊的改革方案給予支持，包括楊著手制定的《經(jīng)營手冊》對很多人造成了利益損害，但羅紅還是默許著通過了。

　　就在楊大刀闊斧改革的時候，好利來遭遇了另一場寒冬。東北人有個說法，九九為大，1999年不能過生日，這對于賣生日蛋糕的好利來不啻于晴天霹靂。當(dāng)年的銷售額直線下降，員工流失嚴(yán)重，人心開始渙散。

　　那年冬天，沈陽飄著大雪，在沈陽綠島森林公園，羅紅和5個副總經(jīng)理坐到一起，其中，2個哥哥、1個表弟、1個發(fā)小和1個朋友。算是公司會議，更像是家庭會議，因為身為總經(jīng)理的楊金陵沒有參加。6個人，分作兩派，羅紅只身一人。會議開了不到2個小時，進行不下去了，吵得一塌糊涂。羅紅甩門走人，回到房間，失聲大哭，從來沒有的孤獨感襲上心頭。他慢慢走到窗邊，推開了窗戶……“要不是2樓，我真就跳下去了，我怕摔不死，弄個殘疾給家人帶來麻煩，還有礙美觀。”今天說起這些，羅紅一臉輕松。

　　那次會議之后，5位副總?cè)�部走光，人心終于散了。

　　分權(quán)而治之

　　空降是沒錯的，改革也是沒錯的，但是水土不服的空降是沒用的，急于求成的改革也是行不通的。這次慘痛經(jīng)歷之后，羅紅開始調(diào)整舞姿和步伐。

　　1999年過去了，改革推行不下去的楊金陵離職了，羅紅把5位副總一一請回來了。

　　羅紅把全國市場分成6個大區(qū)，自己直接管轄一個大區(qū)，讓5位副總退出集團管理層，各去負責(zé)一個大區(qū)，持有大區(qū)股份。這次分權(quán)，得到了5位副總的高度認同。

　　之前，5位副總在集團都只負責(zé)一兩個部門，如今，要成為封疆大吏，各自當(dāng)一回小家，行使自己大區(qū)內(nèi)的一切生殺大權(quán)，積極性自然高漲。事實證明也是如此，一年后，好利來在全國開店超過200家，較上年增長了1倍。

　　經(jīng)歷了分分合合之后，羅紅和幾位副總之間，心貼得更近了，各自當(dāng)家之后，也知道了柴米油鹽貴了，溝通起來，也更加容易了。這次分權(quán)，整個好利來管理系統(tǒng)的層級大為簡化，總部的旨意更能夠得到基層的執(zhí)行。在提高企業(yè)靈活性和應(yīng)變能力的同時，也有效稀釋了企業(yè)的風(fēng)險成本，解決了困擾整個餐飲行業(yè)跨地域經(jīng)營的難題。從而，完成了好利來歷史上最具意義的革命。

　　總結(jié)這次失敗的“空降改革”和成功的“分權(quán)而治”，羅紅認為這是好利來成長史上的第一次蛻變，從一個非正規(guī)的突擊隊，變成一支具有持續(xù)戰(zhàn)斗力的正規(guī)軍。同時，也讓好利來文化得到了前所未有的認同，1999年的那次員工流失共800人，之后，其中的784人又回到好利來，如果不是高度的企業(yè)文化認同，這等企業(yè)史上的奇觀也不會出現(xiàn)。

　　得人才如發(fā)橫財

　　雖然空降這步棋下得不算漂亮，但是羅紅手里還握著另外一顆棋子，足以讓他心動的棋子。他和這顆棋子的相遇有些偶然，這顆棋子就是謝立，今天的好利來總經(jīng)理。

　　謝立本是成都肯德基的負責(zé)人，20出頭。當(dāng)時，好利來在成都召開大型招聘會，很多肯德基員工去應(yīng)聘，謝立也喬裝扮作應(yīng)聘者，想去看看到底是什么樣的企業(yè)能吸引這么多肯德基員工。

　　羅紅列席旁聽面試，沒有提問題，謝立也不知道他才是企業(yè)的老板。幾個問題回答下來，羅紅當(dāng)即就認定，這就是他要找的接班人。今天，羅紅和謝立都忘記了當(dāng)年的具體問題和回答，但羅紅依然記得謝立的回答和他自己要做的回答一模一樣。而且，人也聰明、誠實、謙遜，這是羅紅很看重的素質(zhì)。只面試了謝立一個人后，羅紅就壓抑著心中的激動離開了，沒有人知道他已經(jīng)有了最佳人選。

　　“我今天可算發(fā)了橫財了，找到好利來接班人了。”晚上回家后，羅紅終于按耐不住首先對愛人說了。

　　“瞧你，還像個孩子，一點都沉不住氣。”

　　“這事，能沉住氣嗎？”在羅紅心里，尋找接班人是他心頭最大的事。

　　今天講起這些，羅紅還是表現(xiàn)得興奮不已。

　　1998年，謝立進入好利來。第一份職務(wù)是營運總經(jīng)理助理，1個月后，就任營運副總經(jīng)理，1年后，就任營運總經(jīng)理。很多企業(yè)都是這樣，企業(yè)家過早暴露被培養(yǎng)對象的身份，是很危險的事情。所以，直到2年后，謝立才從側(cè)面了解到，羅紅是把自己當(dāng)作接班人來培養(yǎng)的。

　　2004年，謝立就任好利來執(zhí)行副總經(jīng)理，負責(zé)一切日常工作。此時的羅紅，終于可以放心去非洲攝影了，一去少則一兩周，多則一兩個月，特意配備的衛(wèi)星電話，從來都沒有用到過。

　　交出接力棒

　　2006年初，羅紅把謝立叫到辦公室。開門見山說：“我要你做總經(jīng)理，你有什么意見？”一錘定音，謝立就此走向前臺。

　　接下來的幾個月，謝立的頭發(fā)成批掉了很多。之前需要跟羅紅請示的問題，如今需要自己決定了，簽字的那一刻，手難免會抖。

　　2007年初的年會上，按照慣例，羅紅要先敬全體員工3碗酒，每年都是這樣。“小二，倒酒。”羅紅一聲令下，謝立趕緊給羅紅斟酒。而今年，羅紅抓起酒瓶，給謝立倒酒。扶人上馬，送上一程。

　　在羅紅看來，企業(yè)就像個孩子，把他拉扯大，他翅膀硬了，就讓他自己去飛，去闖。沒有父母希望一輩子把孩子牢牢控制在手里。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，也要放開心態(tài)，不要有太強的控制欲。至于功高震主的現(xiàn)象，羅紅倒是盼望早一天到來，那只能說明自己是一個優(yōu)秀的伯樂，也說明謝立確實沒有辜負他。

　　羅紅現(xiàn)在很輕松，公司的事情少了許多，只需要做兩件事情：一是每年年初定一下企業(yè)戰(zhàn)略；二是給謝立打打雜，比如公司的VI方案、傳播方案之類一個員工就能做到的小事情，這些都是玩攝影的羅紅所擅長的。

　　羅紅現(xiàn)在也更加忙碌了，忙著陪家人、忙著騎馬、忙著養(yǎng)錦鯉。當(dāng)然，更要忙著去攝影、搞環(huán)保事業(yè)，他把這些看作是他的第二使命。

　　很久以前，羅紅在菩薩面前許過一個愿，那是他平生許的第一個愿：希望菩薩保佑自己，用他的智慧和努力，讓更多的人過上幸福美好的生活。現(xiàn)在他更希望把更多瞬間變成永恒，讓更多人都拿出實際行動保護環(huán)境，為后代留下一點真正有價值的財富。