領舞時代·制勝之思·鏗鏘之劍

　　每一個人都是靈魂的舞者，每一個人都有屬于自己的舞臺。

　　如何將一曲靈魂的舞蹈，舞到絕美，舞到讓世界為之驚艷？

　　也許，在智者的心中，已經有了完滿的答案。

　　那就是：心有多大，夢有多遠，舞臺就有多高多廣。而靈魂的舞姿，更是隨著舞臺的不斷延伸而最終驚羨天下。

　　這是一曲堅毅的舞蹈，這是一曲鏗鏘的舞蹈。

　　只是，誰人能看穿，那精湛的舞姿背后，那寬廣的舞臺之下，智勇的靈魂為之付出了多少的艱辛與努力？

　　勇者，當以全部的生命去踐行靈魂的吶喊。智者，當以無尚的智慧去解析層層的現實迷霧之下的生命之謎底。

　　而大智大勇者，在世界的懷抱中，完成一曲鏗鏘的舞。

　　舞出生命的絕美，舞出生命的奧妙。舞出一曲成功，舞出一把，鏗鏘的劍。

　　以靈魂之舞鑄就的劍，永存不朽！

　　無可否認，對于華東電器集團十年來走過的歷程，我們充滿了欽佩。

　　無可否認，在采訪之前，對于鄭榮德如何帶領著華東電器集團走向了今日的成功，對于鄭榮德是以何等的睿智和廣闊的思維來帶領著華東電器集團走向了輝煌的殿堂，我們甚為好奇。

　　然而，在隨著鄭榮德的講述慢慢理清了華東電器集團的發展歷程之思路之時，筆者豁然發現，其實一切早就盡在不言中。

　　一切的一切奧妙，并非是玄而又玄的東西。而是早就融入到了鄭榮德對華東電器集團的領導的每一個方面，融入了華東電器集團最平凡而又輝煌的這十年創業歷程之中。

　　事業的成功，讓鄭榮德倍感幸福。然而，于鄭榮德而言，更大的幸福卻在于愛。

　　家庭的愛。盡管事業的輝煌使鄭榮德不得不有時忽略了家庭，然而鄭榮德的心底，最深的牽掛依然是溫暖的家。正如同鄭榮德常常用“人在江湖，身不由己”來解釋自己對家人的愧疚那樣，雖然鄭榮德每個月只有一兩天陪著家人，然而只要有空，他都會早早回家，為妻子和女兒做上一頓家鄉菜。他曾經笑稱自己的手藝是五星級的，雖然說飯菜并不豐盛，然而一家人其樂融融，對他來說，共享天倫之樂才是他最大的幸福。

　　這一種家庭的溫暖與愛，于很多人而言，或許是每天都能擁有。然而于忙碌的鄭榮德而言，卻是一種許久才能去感受的愛。

　　也許，當鄭榮德選擇了做一名成功的創業者，就注定了他必須為此作出一些奉獻。

　　然而，一切的事情到了鄭榮德的手中，都會扭轉乾坤。

　　既然無法有過多的時間去陪同家人，那么，就將這種對家人的無私的愛，轉化為一種大愛。

　　對人才的愛。有一個成語叫作愛財如命，如果換作是形容鄭榮德，大概必須用“愛才如命”。人才，對于鄭榮德而言，是一種他極力去保護、去培養的珍寶。

　　鄭榮德及其華東電器集團取得勝利的第三個秘訣，在于不斷增強的企業規模效益。

　　正如同一百多年前，近代英國最著名的經濟學家艾爾弗雷德·馬歇爾在其偉大的著作《經濟學原理》中所提到過的那樣，不斷擴大的企業規模，是作為生產要素之一的“組織”獲得更大利潤的條件之一。

　　而鄭榮德也深諳這一道理。多年來，鄭榮德以“第二就是落后”的企業理念為指導，不斷擴大企業規模。同時配以實施多元化的企業發展戰略。終究給華東電器集團的發展闖出了一條與眾不同的路子，讓企業在紛繁的商海之中仍然屹立不倒，同時規模也以無可比擬的速度擴大著：

　　2001年，華東電器集團斥資3億元購下新世界集團名下的商業樓一棟。

　　2001年年初，華東電器集團投資4200萬元的華東電器總部大樓竣工剪彩。

　　2001年，為了提高企業核心競爭力，崇尚“第二就是落后”的華東電器集團投入巨資，大規模、大手筆地與寶臨電器成套廠聯手打造了在國內堪稱一流水準的“五星級企業”——高標準、現代化的電器成套廠。

　　2001年，華東電器集團投資建立了一個集研制、開發、生產、銷售四位為一體的高科技股份制企業——上海華東高新電氣股份有限公司，在華東工業園正式成立。

　　2003年，華東電器集團在西安開發建設了“大西北商貿中心”。

　　為支持西部大開發，加強與中西部地區的雙贏合作，華東集團又于 2004 年初與青海地方攜手，成立青海焦煤產業集團有限公司，對海西木里煤礦進行開發。

　　此外，華東電器集團還擁有著北京世紀天橋商場、上�？乞v文化經濟發展有限公司、智能化系統工程有限公司、上海華東科騰進出口有限公司等多家子公司。

　　一個龐大的華東電器集團商業王國，就此顯現了雛形。

　　現如今，當初僅僅投資一億元建立的華東電器集團，總資產早已逾十億元，擁有著大大小小幾十個子公司。

　　而這一切，是洞頭縣的那個少年鄭榮德所想象不到的。

　　而在這一切的基礎上，成功的企業家鄭榮德并沒有忘記那個曾經風里來浪里去的少年鄭榮德，沒有忘記自己的老本行：營銷。

　　營銷員出身的鄭榮德，搞營銷已經成為他的看家本領之一。并且鄭榮德認為，企業的產品再好，再有完滿的質量與不斷的推陳出新，如若沒有一個很好的營銷系統來配合，則一切只能是事倍功半。

　　有鑒于此，從華東電器集團成立之初，鄭榮德就十分重視營銷工作。而隨著生產力的不斷發展，華東電器集團更是上下一致地形成共識，樹立起了大市場、大營銷的觀念。

　　同時，集團又依靠自身的營銷網絡，以品牌開路，采用靈活營銷策略，吸引各路精英加盟華東電器集團。從而吸引了一批業務精、能力強、肯吃苦、會經營的活躍在全國各地的銷售精英，為華東電器集團的營銷工作展開儲備了大批人才。

　　此后，華東電器集團不斷依照形式改變營銷策略。在電器市場競爭日趨加劇的情況下，華東電器集團又進一步建立了完整的營銷體制，即：以信息為先導，營銷為龍頭，服務為支撐，管理為重心來拉動整個營銷工作。

　　功夫不負苦心人。

　　在鄭榮德苦抓華東電器集團的營銷工作的同時，華東電器集團的銷售取得了不俗的成績。即使是在國內電器產品嚴重過剩的2001年，華東電器集團仍然在整個華東營銷隊伍的努力下，完成電器銷售7億元，同比增長了21%。

　　時代在發展，社會在進步。如今，物質的極大繁榮，使得生產者與消費者之間的地位發生了很大不同。

　　曾經，在物質缺乏的時代，生產者及經營者曾經是消費者們所尊崇的對象——因為他們的手中握有消費者們拿著錢也未必買得到的產品。

　　而今，中國商界的觀念在物質生產的極大繁榮下，遭遇了一場觀念的反轉過程。即不再以生產者、經營者為主導地位，而是以消費者為主導地位。

　　對這句話的最佳解釋，莫過于“顧客就是上帝�！�

　　然而，說到容易做到難。

　　多少年來，在中國，一個企業考核自己的員工，往往以是否維護了公司利益為標準。例如在售后服務部門，如若一個員工將企業的損失減少到最低，就會受到上級的表揚。殊不知，這卻是在用消費者的利益轉換為企業的利益，可謂是對社會的財富增長沒有任何益處。

　　并且，如若企業長久如此，最終會失去消費者對其的信任，而不再被市場所信任、接納。

　　要維護企業的長久利益，企業必須做到的一件事情是：轉變觀念，充分考慮到顧客的利益。將顧客的滿意作為第一要務。

　　博弈論理論之中，有一種狀況叫做“納什均衡”，意思是每一個博弈參與者要選擇的戰略必須是針對其他參與者選擇戰略的最優反應。

　　將“納什均衡”的概念引入到具體的廠商與消費者之間來，我們可以將消費者與廠商看作是兩個博弈的參與者。而針對消費者利益與廠商利益的這種利益格局，任何偏向一方的利益格局都被另一方所不接受。而要達成雙方都滿意的局面，則最終會通過博弈的過程而達到“納什均衡”。

　　事實上，用通俗的話來講，廠商與消費者之間的“納什均衡”其實可以用雙贏來形容。也就是說，企業必須在考慮自身利益的同時，也考慮顧客的利益。只有如此，在市場的“買與賣”這個多次的重復性博弈過程之中，企業與顧客的利益才可以不斷地向著“納什均衡”前進，最終不僅僅是讓企業利益最優化，也保證了顧客利益的最優化。

　　而在這一點上，華東電器集團的認識十分到位。

　　一直以來，華東電器集團都將顧客滿意作為第一要務。想問題、處理問題都站在顧客的角度。他們以客戶為“上帝”，注重為客戶提供優質的服務，并且通過不斷更新服務理念，從而提高服務質量。

　　此外，為了用戶，華東電器集團的所有產品都向中國人民保險公司投了產品質量責任保險；

　　為了用戶，華東電器集團的各服務網點都嚴格執行三包規定，及時準確地做好崗位服務，為顧客提供全方位的售前、售中以及售后服務；

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　　種種的為消費者設身處地的考慮，為消費者提供全方位的滿意服務的舉動，讓華東電器集團在消費者眼中成為了誠信、可靠的代名詞，也為華東電器集團贏得了極大的顧客滿意度。并且，也最終由于維護了顧客的利益而擁有了自身的極佳利益報酬。

　　不得不說，鄭榮德實在是一個極具魄力與發展性眼光的領導者。

　　如若不是他倡導為消費者服務，以客戶為中心的理念，或許，這種種的贊譽與利益，華東電器集團并不能夠得到。

　　如若不是他帶領著華東電器集團不斷地更新服務觀念，或許，以某一個觀念撐過一兩年尚且可以，而若要考慮到長久的企業發展，則無異于作繭自縛。

　　也許，在探究華東電器集團的制勝之道的時候，我們看到了些什么，聽到了哪些秘訣，而最終，在華東電器集團的發展過程中，最不能夠讓我們忽略的，便是鄭榮德——華東電器集團這一艘電器航母的掌舵人！