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大實(shí)業(yè)：放牧資本的羔羊。
如果說張宏偉早期還習(xí)慣于打游擊戰(zhàn)，面對(duì)各種商機(jī)紛至沓來，他將資金化整為零，以眾多增長點(diǎn)匯聚整體利潤。那么，錦州港是東方集團(tuán)投資決策的“質(zhì)的飛躍”，它奠定了東方集團(tuán)打運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的信心與決心。盡管東方集團(tuán)依然在“資本運(yùn)作主導(dǎo)的多元化經(jīng)營”的發(fā)展思路下，超常規(guī)快速擴(kuò)張。但此后投資的大豆蛋白項(xiàng)目卻有明顯差異，沒有計(jì)較項(xiàng)目的暴
利空間，反而追求持之以恒的平均利潤。隨后投資的“建材連鎖超市”，更注重的是產(chǎn)業(yè)縱深空間和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)結(jié)鏈條。
在黑龍江五常市啟動(dòng)大豆蛋白項(xiàng)目。客觀地說，選項(xiàng)的眼光頗為深遠(yuǎn)：黑龍江的大豆年產(chǎn)量占全國1/3，品質(zhì)位居全國之首；黑龍江省在九五規(guī)劃中提出“大豆深加工100萬噸”，政府提供大幅度政策優(yōu)惠；當(dāng)今世界食品消費(fèi)趨勢(shì)是向植物蛋白轉(zhuǎn)化，全球市場(chǎng)供不應(yīng)求；美國已經(jīng)開發(fā)出大豆蛋白300余種產(chǎn)品，中國只有30余種，其系列產(chǎn)品具有縱深開發(fā)前景。從運(yùn)作方式看，大豆項(xiàng)目從一開始就進(jìn)入資本運(yùn)營的程序，東方第一步投資7500萬元控制五常市鐵西集團(tuán)65%股份，進(jìn)一步成為全國同類企業(yè)的最大生產(chǎn)規(guī)模。繼而，大豆項(xiàng)目將與黑龍江糧油進(jìn)出口公司捆綁上市，資金與出口雙重獲益。
東方集團(tuán)還在高科技領(lǐng)域插上一腿。1997年，東方集團(tuán)與哈爾濱工業(yè)大學(xué)共同創(chuàng)立東大公司，合作開發(fā)銅基無銀電觸頭項(xiàng)目，該產(chǎn)品最大特點(diǎn)是以銅代銀，成本僅為銀基觸頭的58%，中國原來為此每年需進(jìn)口2200噸白銀。
對(duì)于開發(fā)大豆和觸頭項(xiàng)目，張宏偉起初有個(gè)形象比喻：“在資源與技術(shù)的空白領(lǐng)域，放牧資本的羔羊。”
在這一時(shí)期啟動(dòng)的東方家園建材連鎖超市項(xiàng)目，從一開始的戰(zhàn)略定位就顯得與眾不同，在可行性報(bào)告中清晰寫到：“這一項(xiàng)目將是東方集團(tuán)金融、貿(mào)易、建材及房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈一體化整合與延伸。”不過，東方家園在東方集團(tuán)的戰(zhàn)略地位是在5年后才突出顯現(xiàn)的。
資產(chǎn)重組：做大后想整合
1998年在慶祝創(chuàng)業(yè)20年輝煌之際，東方人關(guān)起大門，靜悄悄地搞起三種活動(dòng)：反省會(huì)、演講會(huì)積家屬聯(lián)歡會(huì)。東方集團(tuán)高層在“20年大典”時(shí)有意制造了一次大盤點(diǎn)，東方集團(tuán)首先把下屬企業(yè)逐一梳理，排出六大系列：金融業(yè)、國際經(jīng)貿(mào)業(yè)、港口交通業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)、旅游服務(wù)業(yè)。
借成立20年之際，東方集團(tuán)完成了一輪戰(zhàn)略思考，“多元化”的經(jīng)營思路是被充分而高度肯定的。在上一個(gè)5年(1993至1998)的發(fā)展是前15年的20倍左右，東方集團(tuán)從前是一塊磚一塊磚地往上碼，一分錢一分錢地賺。這一時(shí)期是資本運(yùn)作與資產(chǎn)運(yùn)營兩條腿走路，一系列閃電般的攻城掠地，快速提升集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。
在未來發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)時(shí)，東方集團(tuán)也意識(shí)到兩個(gè)較為突出的問題，一是擴(kuò)張?zhí)旃芾砀簧希硪皇琴Y產(chǎn)龐雜良莠不齊。由此，決策層在“多元化經(jīng)營，專業(yè)化管理”思路上達(dá)到一致認(rèn)同。而且，戰(zhàn)略執(zhí)行第一步就是組織結(jié)構(gòu)與管理鏈條明確，根據(jù)六大產(chǎn)業(yè)成立六大行業(yè)委員會(huì)，實(shí)施專業(yè)化管理。第二步是資產(chǎn)重組清晰產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在合并同類項(xiàng)時(shí)，剔除“異類企業(yè)”，盡管有些企業(yè)挺賺錢，也再所不惜，趁著精壯賣好價(jià)。此舉，把集團(tuán)下屬46家公司清理到30家。
東方集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與發(fā)展態(tài)勢(shì)，一直既做加法又做減法，資產(chǎn)重組逐步擴(kuò)大化。在按行業(yè)分類縱向分割后，又按企業(yè)規(guī)模橫切一刀。當(dāng)時(shí)資產(chǎn)重組有一個(gè)基本原則：具有規(guī)模效益又具發(fā)展空間的項(xiàng)目可做長線投資；現(xiàn)有的“中線企業(yè)”要看企業(yè)壽命而定，如果壽命10年在其5年左右時(shí)轉(zhuǎn)手；“短線企業(yè)”雖具贏利能力也要盡快出手。“調(diào)整年年都在進(jìn)行，原則視其發(fā)展速度與資產(chǎn)質(zhì)量，應(yīng)該說是隨機(jī)而變，而非圍繞清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)”張宏偉當(dāng)時(shí)坦誠而言：“我心里一直有個(gè)調(diào)整目標(biāo)，把下屬企業(yè)歸整到15家左右。”
客觀地說，東方集團(tuán)從1998年開始的資產(chǎn)重組，并非出于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是基于對(duì)企業(yè)運(yùn)營有了更成熟的理解，對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的技術(shù)性調(diào)整。即使這樣，下屬公司也都經(jīng)歷了“忍痛割愛”的煎熬，有些公司好不容易等到“產(chǎn)蛋期”，卻要將母雞賣掉了。
這些調(diào)整有些是主動(dòng)的，有些是被迫的。首先主動(dòng)砍掉的是旅游服務(wù)業(yè)，國際經(jīng)貿(mào)業(yè)隨著“南非工業(yè)園”、“赤道幾內(nèi)亞別墅工程”以及“美國業(yè)務(wù)縮減”而自然消失。五常大豆項(xiàng)目因與地方利益未協(xié)調(diào)好而擱淺，又賣了跳跳糖與東方神鏡，主動(dòng)停了技術(shù)不成熟的無銀觸頭等幾個(gè)剛啟動(dòng)項(xiàng)目，制造業(yè)也隨之退出歷史舞臺(tái)。
核心產(chǎn)業(yè)：未來的支柱
時(shí)至1999年底，跨世紀(jì)之際，張宏偉與筆者有一次徹夜長談。談話從一個(gè)很大的問題開始，張宏偉發(fā)問：“未來5年，現(xiàn)在領(lǐng)先的中國企業(yè)還會(huì)剩下幾個(gè)，什么樣的企業(yè)還能稱雄于世”
從其言談中的危機(jī)意識(shí)中，明確反映出正在進(jìn)行一場(chǎng)痛苦的戰(zhàn)略思考：“一個(gè)企業(yè)必須擁有這樣的產(chǎn)業(yè)支柱，既是國際資本市場(chǎng)價(jià)值認(rèn)同又前景看好的產(chǎn)業(yè)，又是依托本土市場(chǎng)能夠培養(yǎng)起國際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)缺一不可。”
實(shí)際上張宏偉已有了初步答案，他當(dāng)時(shí)只是在不斷求證：“我看東方集團(tuán)有兩個(gè)產(chǎn)業(yè)符合這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是金融業(yè)，另一是建材流通業(yè)，這兩個(gè)行業(yè)同屬第三產(chǎn)業(yè)，涉及較為復(fù)雜而深刻的政策環(huán)境與文化背景，深知中國國情的中國人完全有可能在本土市場(chǎng)上居主導(dǎo)，雖然在技術(shù)與管理上我們還不成熟，但只要掌控主導(dǎo)權(quán)，任何資源與人才都能為己所用。搭一個(gè)國際化平臺(tái)并不像想象得那么艱難，真正難在搭一個(gè)由中國人掌控的國際化平臺(tái)。”
今天看來，張宏偉已經(jīng)形成明確的戰(zhàn)略設(shè)想，盡管還不是一個(gè)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但第一次明確了戰(zhàn)略方向，雖然并沒有具體可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)取舍的執(zhí)行策略，但畢竟明確了主攻方向。
在中國經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，每次政策變化都產(chǎn)生利潤空間，新興的民營企業(yè)往往伴隨政策傾斜而產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。東方集團(tuán)也不例外。
張宏偉一直在反思多元化問題，并被深深困撓著。多元化的格局，快速壯大了東方集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模，但每個(gè)領(lǐng)域并未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果。IFC駐中國首席代表戴維·麥坎瑞曾這樣評(píng)價(jià)：“我們?cè)趯徍藮|方集團(tuán)時(shí)留下一個(gè)深刻的印象，他們既保證迅速擴(kuò)張又確保可觀效益，張宏偉是中國的天才商人之一，他非常善于捕捉商機(jī)。”
但在張宏偉的意識(shí)里，近幾年來一直縈繞著一個(gè)生死悠關(guān)的戰(zhàn)略問題：東方集團(tuán)未來的具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的支柱產(chǎn)業(yè)是什么？“如果單純從資產(chǎn)規(guī)模看，東方集團(tuán)在中國民營企業(yè)中是一流大企業(yè)；如果僅僅從贏利能力看，任何一個(gè)下屬公司均能自負(fù)盈虧而未成包袱；但從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，東方集團(tuán)沒有確立支撐長遠(yuǎn)發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)。”
張宏偉以前經(jīng)歷過命運(yùn)選擇，現(xiàn)在面臨著前途抉擇，他眼前遇到的不再是迫在眉睫的生存問題，而是錯(cuò)綜復(fù)雜的發(fā)展問題。張宏偉說：“思路完全不同。設(shè)計(jì)東方集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是眾多因素的聚合體，頭緒紛雜，系統(tǒng)浩繁。”
主業(yè)搖擺：大機(jī)會(huì)大誘惑
雖然張宏偉對(duì)東方集團(tuán)未來的核心產(chǎn)業(yè)已有清醒意識(shí)，但他并未將個(gè)人覺悟上升到集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，也未形成最高決策層的戰(zhàn)略共識(shí)。即使他本人也未抱定這個(gè)目標(biāo)，因此在巨大的機(jī)會(huì)誘惑下出現(xiàn)“擋不住的搖擺”。
1997年，張宏偉開始接觸到互聯(lián)網(wǎng)，但他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解遠(yuǎn)不如那些網(wǎng)絡(luò)小子快。直到1999年，他從美國納斯達(dá)克創(chuàng)業(yè)板對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的追捧，由此萌動(dòng)了投資信息產(chǎn)業(yè)的念頭。但當(dāng)時(shí)張宏偉對(duì)純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司認(rèn)識(shí)是不確定，除了試圖說服一名網(wǎng)絡(luò)新星加盟東方主持這一新業(yè)務(wù)的開發(fā)之外，并沒有實(shí)際投資。
2000年，東方集團(tuán)終于在信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)行第一筆投資，以3000萬注冊(cè)成立了東方衛(wèi)星通訊公司。此項(xiàng)投資直接誘因在于一家以色列公司提供的衛(wèi)星通訊技術(shù)，但整個(gè)東方集團(tuán)高層對(duì)這家公司的商業(yè)模式是模糊不清的，因此這家公司最初被確定了兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，一是與一些大行業(yè)聯(lián)手組建職業(yè)培訓(xùn)平臺(tái)，另一是試圖以東方家園的物流體系為載體組建電子商務(wù)平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，盡管這家公司是按照互聯(lián)網(wǎng)概念設(shè)計(jì)的，但張宏偉的理解卻是“水泥+鼠標(biāo)”模式：“沃爾瑪是‘天上一顆衛(wèi)星，地上一張網(wǎng)絡(luò)’，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)是信息流、物流、資金流三流合一。”在他心目中，這家公司至少能為東方集團(tuán)解決信息流的問題，這是投資底限。至于能否創(chuàng)出互聯(lián)網(wǎng)的新概念并上市，“我心里沒底，但不試就沒有可能”他說。
誰也沒想到，東方集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)的投資，被一個(gè)偶然的卻重大的政策機(jī)遇而徹底修正了，在中國民營企業(yè)發(fā)展軌跡中成為一個(gè)歷史性事件。2001年，東方集團(tuán)攜10億資本出人意料地闖入電信業(yè)，收購吉通欲成電信運(yùn)營商。
當(dāng)時(shí)海外金融媒體這樣評(píng)價(jià)：“進(jìn)軍電信運(yùn)營業(yè)的戰(zhàn)略之舉，標(biāo)志著中國民營企業(yè)在高端領(lǐng)域提升了一個(gè)量級(jí)。”但是，張宏偉對(duì)此淡然處之：“若看民營企業(yè)的重量和質(zhì)量，成為電信業(yè)的佼佼者是有難度的，成為大運(yùn)營商也顯得資源不足。在這個(gè)利潤較厚的行業(yè)，民營企業(yè)難以成為行業(yè)龍頭，無法獲得最大利潤。我們敢于進(jìn)入高端領(lǐng)域，只是一種戰(zhàn)略布局的歷史定位。如果不自量力地妄為領(lǐng)跑者，將是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重大失誤。”中國民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈低端，已不乏行業(yè)龍頭。張宏偉正在跳躍一個(gè)層次，在涉及國家經(jīng)濟(jì)命脈的電信運(yùn)營業(yè)試圖占有一席之地。
在長達(dá)一年半的吉通整合中，張宏偉幾乎傾盡全部心血。可惜，沒人料到國家一紙令下-------南北電信分拆，吉通并入網(wǎng)通。張宏偉夢(mèng)碎電信業(yè)，被迫抽身而出，好在全身而退
戰(zhàn)略抉擇：磨礪四分之一世紀(jì)
在2003年東方集團(tuán)的年報(bào)中，不引人注目地提出一段話，東方集團(tuán)確立金融業(yè)與建材流通業(yè)為未來重點(diǎn)發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)。敏感的資本市場(chǎng)人士立刻捕捉到這一重要信息：“東方集團(tuán)有可能拋棄以前的戰(zhàn)略思維，因?yàn)樗麄兺瓿闪?5年來最為明智而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略抉擇”
金融業(yè)作為主業(yè)之一有其依據(jù)：在金融業(yè)，東方集團(tuán)已控股或參股民生銀行、新華人壽、民族證券及5家上市公司。1999年12月，以1.273億代價(jià)取得民生銀行8000萬股，2000年3月又以每股1.8元的價(jià)格受讓5000萬股，手持1.3億股迅速躍居民生銀行大股東。2001年9月，東方集團(tuán)和錦州港分別投入2億元和1億元持股13%和6.49%，以19.49%的持股比例位列第二大股東。2002年11月，東方實(shí)業(yè)斥資超過5億元在海通證券的增資擴(kuò)股中取得大股東的位置。目前，東方旗下金融資產(chǎn)已經(jīng)占到其全部資產(chǎn)總額的30%以上。
建材流通業(yè)成為另一大主業(yè)似乎理由更為充分。流通業(yè)已成為全球財(cái)富聚集最快行業(yè)
在2001年，道瓊斯股指跌到9000點(diǎn)，在納斯達(dá)克指數(shù)跌到1300點(diǎn)時(shí)，傳統(tǒng)流通業(yè)的股票依然堅(jiān)挺。繼而，在世界500強(qiáng)排名中，沃爾瑪超過通用電器(GE)成為全球最大的公司。同時(shí)流通企業(yè)在世界500強(qiáng)排名中占到10%，在美國50強(qiáng)中占到20%。最惹人注目的消息是，在世界富豪排名中，前10位有6位來自流通業(yè)，其中5位來自沃爾瑪家族，他們所擁有的財(cái)富已經(jīng)超過昔日世界首富比爾·蓋茨。流通業(yè)成為可與信息產(chǎn)業(yè)和生命工程媲美的惟一傳統(tǒng)企業(yè)。
世界如此，中國亦如此。比較各個(gè)領(lǐng)域，中國零售業(yè)近年來的增長大大高于CDP增長，而連鎖零售業(yè)態(tài)平均增長50%以上，這是中國經(jīng)濟(jì)最突出的新增長點(diǎn)。業(yè)內(nèi)有人樂觀估計(jì)，銷售額1000億的中國公司將首先出現(xiàn)在零售業(yè)。
東方集團(tuán)擁有20年建材貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)成長史，其創(chuàng)辦的東方家園第一家店已創(chuàng)日營業(yè)額與年?duì)I業(yè)額兩個(gè)世界之最，而且在大型建材家居連鎖超市業(yè)態(tài)中成為一個(gè)龍頭老大。張宏偉說：“我們?cè)诮ú牧魍ㄊ袌?chǎng)已經(jīng)具備領(lǐng)跑者的能力，而這是一個(gè)能夠迅速做大并持續(xù)做強(qiáng)的行業(yè)，因此他被定位于東方集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)核心。”。
張宏偉認(rèn)為：“東方家園在歷經(jīng)近10年的能量積蓄之后，東方集團(tuán)也完成全盤戰(zhàn)略的重新調(diào)整，現(xiàn)在想集中資源猛攻下建材流通業(yè)的制高點(diǎn)。為了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須冒一定風(fēng)險(xiǎn)，付一定代價(jià)。我們與外國巨頭打的是一場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)，這場(chǎng)較量如同一部國際大片，生死時(shí)速！”
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