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吳宇紅 萬山
創業：生存第一位
若論資歷，在中國民營企業中，東方集團算先驅者之一。它萌生于1978年10月，比十一屆三中全會早兩個月。成千上萬的私營企業家，都有著從自行車到奔馳轎車的經歷。張宏
偉的創業史是從手推車開始的，東方集團的前身是資產為零的建筑施工隊。
1984年10月4日，這支呼蘭縣的建筑施工隊舉行進軍哈爾濱市建筑市場的第一次慶典。會上，哈爾濱東方建筑公司宣告成立，張宏偉出任經理，員工由最初的50人發展到1200人，凈資產額280萬元，沒有負債。據當時報道，成立大會反響熱烈，哈爾濱建筑業頭面人物均到場，市建委幾乎傾巢出動主管副市長親自主持。在20年前，如此規�？胺Q中國最大的民營建筑公司
成立公司才有資格投資。取得合法經營資格后，東方公司迅速開展“多種經營”，但都沒有跳出房地產業。建材貿易是第一步，然后生產預制構件。東方公司瞄上房地產開發時，并沒有開發商資格，因當時政策規定國企才有特權，張宏偉惟有借人家名義變通合作，合作方出證件跑地皮，東方公司出錢出力，所賺利潤不僅有勞務報酬，還有投資回報。
時至1988年創業10年之際，東方集團成立，陣容浩大達4700多人，凈資產3898萬元，還是沒有負債。據東方元老回憶，張宏偉絕沒有暴發戶心態，他攢下每一分血汗錢用于壯大產業。正如張宏偉自己在慶典上所言：“不少人用揮金如土來炫耀自己的成功，我想用事業成功來證明自己，一時虛榮怎比一世成就�！�
邊貿：利潤最重要
在房地產業高度專業化10年后，東方集團發生一次產業轉型。1989年初，東方集團成為黑龍江省188家首批擁有對蘇邊貿權的企業之一，但很快對蘇經貿權又被取消了，因為復審中發現東方集團“無上級主管”。沒有合法外貿權，東方集團并沒有放棄產業轉移，被迫不按常理出牌，采取迂回戰術。1990年5月，東方集團在俄羅斯第一個經濟特區的納霍德卡市，成立中俄合資的阿爾克希姆公司，總投資額為1104萬瑞士法郎，東方集團擁有50%股份，這家公司從俄方獲得對華貿易權，并享有大量優惠政策。走出去的路被堵死，走回來的路卻打通了。
東方集團作內應，阿爾克希姆公司作外合，在1990年6月20日的第一屆哈爾濱邊貿洽談會上，東方集團一舉承攬價值1.032億瑞士法郎的8項工程，同時成交3468萬瑞士法郎的易貨合同，占洽談會總成交額16%，位居榜首。一舉震動黑龍江。
1991年3月19日，中國第一次“蘇東國家經貿會議”在沈陽召開。人們發現，中國在前蘇聯境內的28家合資或獨資企業中，東方集團的阿爾克希姆公司是惟一獲得俄方外貿權的企業。張宏偉應邀參加會議并大出風頭，以一份詳實的市場調查和策略研究的報告，贏得一片喝彩。事隔一周，黑龍江破格批準東方集團的對俄貿易權。
繼阿爾克希姆公司成立后，東方集團又先后在俄境內建起一串加工廠，把國內停產的生產線搬到俄國境內，將元器件在當地組裝就地銷售，享受減免稅。同時，利用當地的原材料進行初加工，運回國內既省運費又賣好價。至于貿易范圍，哈爾濱人當時這樣評價：除了飛機大炮，東方集團把各種東西沒完沒了地運來運去。后來，東方集團甚至買下鐵路專用線和大型儲運場。
對俄邊貿成功，東方集團完成第一次戰略轉變。1992年底，外貿部批準東方集團對俄貿易權擴大至全世界，正式授予進出口權，這對民營企業來說是一項殊榮。關于東方集團的邊貿業務累計賺了多少錢，張宏偉稱“1億左右”。但東方的財務人員告知：“這個數字大大縮水�！�。
有一組數據是真實的。東方建筑公司曾被東方人親切地稱為“媽公司”，東方1988年成立集團時，建筑業在營業收入和利潤結構中，所占的比例分別為56%與51%。到1993年各占比例僅為29%和19%。
實業：機會最誘惑
第一次戰略轉移使東方集團嘗到“多元化經營”的甜頭，用邊貿所賺利潤投資于高回報項目，東方集團開始向“實業型”轉化，發展思路是工業與旅游業。第一個工業項目是生產“跳跳糖”，一種放進嘴里會蹦的糖果。張宏偉從韓國人手里買下這項美國專利，4天調研便簽約，9天之內注冊完合資公司，中韓合資的東方糖果公司誕生，從籌備到投產不足4個月。因瞄準市場一個空白點而創造一個奇跡：1990年9月投產，產品面市17天則全部收回200余萬投資，3個月后純利300多萬，第二年凈賺1800萬。
出奇制勝由此成為東方集團開拓實業的一種模式。繼“跳跳糖”之后，又搞了一個“東方醫療器械公司”，生產怪里怪氣的“東方神鏡”，治療假性近視，在教委系統推廣下一炮走紅。
在旅游業，東方歷險宮、綏芬大酒店、漢城美食中心、旅游服務公司等一批新項目遍地開花。每個項目投資規模都近千萬量級，其中投資最大的東方保齡館，號稱東北最大。當時，張宏偉還一度準備投資滑雪場，后因從萬科王石手中接錦州港項目，故將滑雪場項目轉手中期田源，后稱“亞布力滑雪場”。
東方集團在工業與旅游業上的多元化投資，堪稱五花八門。如今，張宏偉也承認“當時的戰略思路不夠清晰”。張宏偉說：“什么賺錢干什么，我那時只考慮如何贏得高額利潤，而不關心是什么產業�！辟嶅X的目標是達到的，張宏偉的精明之處正如一位投行家的評價：“20多年，這位企業家犯過一些錯誤，但幾乎沒做過賠本投資”。
東方集團的工業與旅游業沒做起來，但那些大大小小的實業，前前后后累計創利1億左右，而且在處理這些資產時又賺了一筆。我們現可以看到，只是其東方集團(原東方股份)等幾家上市公司的財務報表，而忽略了其隱藏在海面下的巨鯨----東方實業。
至今，張宏偉仍認為：“創業階段的多元化格局是務實之舉。多元化導致高增長�！边@是目前頗有爭議的觀點。
盡管企業五花八門，但也形成東方集團一些新行當。這些大大小小的實業，前前后后累計創利近1億。到1993年底，東方集團直屬企業達33家，資產達14.7億，是1988年東方集團成立時的40倍。
第一個戰略轉折點
張宏偉當時認為，在東方20年的成長歷程中有兩個戰略轉折點：“一是在1989年的對蘇邊貿，另一是1994年的多元化經營�！边@個總結是準確的。
1989年的以前，東方創業前10年，張宏偉從建筑到建材貿易再到房地產開發，產業高度專業化，在房地產的產業鏈上縱向延伸，已經成為東北最大的建筑施工企業，雖然當時民營企業開發房地產受到諸多限制，但張宏偉通過各種變通手段已對房地產涉足很深，甚至跑到北京開發了太陽島賓館，這是外省民營企業中進軍北京房地產的第一例。1989年初，太陽島賓館成功出售。也就是說，房地產是東方集團的第一主業，而且后來一直是主業之一。
1989年后，東方集團以對蘇邊貿為切入點，確立國際經貿為自己的第二主業。這是東方集團的一次戰略轉型。由于東方集團“無上級主管”，剛剛批準的對蘇邊貿權被取消，迫使東方集團在前蘇聯第一個經濟開發區成立合資的阿爾克希姆公司，從俄方獲得對華貿易權，從外往里打。盡管這個產業跨度很大，正如張宏偉稱“首先就是語言不通”，但由于獨特的地理位置與前所未有的重大歷史機遇，張宏偉又以弄潮兒的姿態趕在潮頭，乘勢而起完成了轉型。
戰略轉移并非一蹴而就。東方集團從建筑施工到建材經營，跨度并不大；但從建筑行業到流通領域，經營理念完全不同；而且從國內跨到國外，語言溝通都是問題。張宏偉說：“我們一腳踏進國際貿易，面臨地域和領域雙重挑戰。”
“阿爾克希姆模式”對張宏偉影響至深，因為這不是簡單的易貨買賣，而是在境外投資，以經貿為紐帶設置加工企業。此后的西班牙與南非的投資項目均參照于此。同時，“簡單初加工、填補市場空白點、即可快速獲利”的經驗，也來自阿爾克希姆公司在前蘇聯開發區興辦加工企業，“跳跳糖”與“東方神鏡”這類短平快項目就是源于此思路，但拉開東方集團制造業的開端。東方集團的旅游產業也與邊貿頗有淵源，綏芬大酒店緣起對俄貿易，漢城美食中心緣起與韓國人做“跳跳糖”，因“跳跳糖”與“東方神鏡”的銷售對象是青少年，又弄出個東方歷險宮、有了三四個項目索性聯成一個產業----旅游服務業。
第二個戰略轉折點
已初具多元化特征的東方集團，在1994年底作出重大戰略選擇。董事局第一次明確了“多元化經營”的戰略思路，具體經營方針為：“資產經營與資本運作均衡發展”。這就是張宏偉所說的“第二個戰略轉折點”。
這一思路的確立根源在于1993年10月22日東方股份公司上市，此舉對張宏偉可謂銘心刻骨，他稱：“東方集團劃出3000萬資產，在第一次發行內部股票時融資3800萬，上市時新發4000萬股票又融資2.6億，三年兩步，3000萬凈資產變成3億多，什么產業能如此快速增值！ ”
由此，資本運營的念頭在張宏偉腦中萌生。張宏偉要做“乘法”，一變十，十變百，他一度曾明確提出“以資本運作為綱”。張宏偉并不認為自己“天生具備高瞻遠矚的素質”。他坦言，東方集團在搞資本運作時連概念都不清楚。發展需要資金，有了錢可以搞項目；運作中想用小錢撬動大錢，資本發生杠桿作用。”
隨著融資能力的增強與資本杠桿的嫻熟，“東方集團形成一種良性循環，我們有資金實力兼并一個企業，通過改變其管理模式以創造利潤，待其業績顯著，又可促其成為上市公司，產生新的財源，創造更廣闊的資本運作空間�！睆埡陚フf。
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