蔣錫培：賺更大的錢是企業改制的根本原因(3)

　　贏周刊：回購股份之后你個人占股量是多少？

　　蔣錫培：那時候我個人占股是38%。

　　贏周刊：至2002年為止，遠東的改制完成了一個輪回，從私有企業向集體企業轉變，最后又回歸了民營。改制后的遠東不可能回到原來的起點，與傳統的民營企業相比，新遠東的治理格局作了什么變化？

　　蔣錫培：首先是建立了集團化的構架，成立了新的江蘇遠東集團有限公司，進一步明晰了產權制度，健全董事會、監事會，形成完整的治理結構——這樣的治理結構有助于遠東從“家族管理”到“管理家族”的轉變。

　　贏周刊：何為“管理家族”？

　　蔣錫培：遠東的股權比較分散，沒有“一股獨大”的股東，卻有相對持股比例較高的股東，這就十分有利于決策時民主與集中的合理制衡。董事會成員除了獨立董事卞華舵外，全部為集團的自然人股東，仍是股東掌握著遠東的最高決策權——這種董事構成亦很好地解決了“一股獨大”所產生的系列問題，同時又有利于在民主基礎上的集中決策。

　　贏周刊：那現在你的個人占股量是多少呢？

　　蔣錫培：現在是50.8%。

　　旁白：蔣錫培主動向華能等股東提出了回購遠東的股權。可是回購卻并沒有那么容易，畢竟四大國企嘗到了太多的甜頭。為此，蔣錫培又奔波了一年。隨著雙方談判的艱難進行，外部的世界也在發生變化，國家出臺了電力改革一系列政策。政策的推動與遠東的強烈愿望，最終使華能接受了遠東回購股權的建議。除了收回了過去購買股份的7000萬元，華能等四家參股的公司還另外得到了7000多萬元的回報。

　　就這樣，蔣錫培花1億多元結束了長達5年的合作。

　　民營企業的失誤，比較多的是在投資和用人上

　　贏周刊：那你是怎么看待家族制企業的呢？

　　蔣錫培：人們對現代企業制度的呼聲日益高漲，但家族企業仍然是一種主要的企業組織形式。世界500強企業中有40%由家族所有或經營。中國現在由家族管理的私營企業約占總數的70%。近40%的家族管理人員控制著企業的決策、生產和經營活動。

　　其實現代企業的成敗興衰不完全在于它是否是家族企業，而在于它的價值觀、企業文化及經營管理機制。中國民營企業的家族制度是到了需要改革的時候了，因為家族企業只有社會化才能現代化。隨著企業規模的不斷擴大，家族成員的智慧和能力將會日顯不足，必須引進社會人才和先進的管理模式，企業才能真正走上規范化、制度化、現代化的軌道。

　　贏周刊：遠東的四次改制，讓人感覺你很能把握宏觀形勢的變化，從而作出企業的重大決策。一直以來，你是否會刻意地揣摩宏觀環境和政策的變化趨勢？

　　蔣錫培：沒有很刻意地預測，只是在形勢變化時盡量準確地審時度勢，作出正確的決策。

　　贏周刊：重大的決策稍有不慎就會使企業傷筋動骨，遠東給人的感覺是沒有產生過什么重大的決策失誤，你是如何把握企業決策的正確性的呢？

　　蔣錫培：我怎么可能沒有過決策失誤呢？失誤多了。只是大家不了解，只看到我們成功的一面。不過我們犯過的失誤都不是方向性的失誤，不至于使企業傷筋動骨。

　　贏周刊：具體的失誤有哪些，能否舉例以作借鑒？

　　蔣錫培：我舉兩個方面的例子：一是投資失誤；二是用人失誤。

　　在長期投資上，三年前，朋友介紹了一個投資項目，是北京的一家數碼公司，說是該企業最多半年到一年就可以上市。一來，我們正好在尋找投資；二來也是相信了朋友的推薦，一拍腦袋，覺得能上市的企業一定是好的，因此沒有深入考察就投入了800萬資金。

　　結果這家企業非但沒有上市，最后連企業法人都換掉了，企業也無法生存了。 投資自然打了水漂。這個錢不是很多，不過是個很大的教訓。

　　另一次失誤是在短期投資上。2000年，遠東在股票和銅、鋁的期貨上投入了1800萬元，不到一個月，就上升到1.8億元，一下子賺了9000萬。由于錢來得太容易了，我們有點飄飄然，沒有意識到當時企業里根本沒有專業的股票和期貨投資人才。結果一時陷了進去，最后把賺到的錢全部虧了，賠掉了1.2億元。

　　還有就是在用人上。我們收購了三普這家上市公司后，去年請了一個海歸派的總經理進行管理。當時我們只考慮了他的背景和學歷，但沒想到此人完全沒有經營管理能力，結果非但沒有在企業管理上達到我們的期望，臨走時還把我們給他買的房子賣掉，并卷走了一大筆錢。

　　贏周刊：這些失誤對企業來說意義何在？

　　蔣錫培：這些失誤雖然沒有使企業傷筋動骨，但至少說它延誤了公司的發展。

　　對我來講，每一個教訓都是深刻的。從以上的失誤里，我就感受到，任何時候我們的發展都需要有一個很好的戰略規劃，要通過嚴格科學的調查認證；再有就是，對人的評判一定要德才兼備，特別是高管人員和一把手，否則的話他帶來的損失絕對大于給他的工資。

　　但正因有了這些教訓，使我們能總結、避免再發生類似的失誤。一個企業不可能完全沒有失誤，只是要善于通過總結，從而避免在重大方向性決策上的失誤。

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