蔣錫培：賺更大的錢是企業改制的根本原因(2)

　　旁白：1995年遠東的股份分紅十分豐厚，回報率達到了130%。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，包括蔣本人在內的90%的員工持有95%的股份。而這時，集體股份只有5%，蔣錫培的股份為50%。這樣，遠東成功地過渡到了股份制企業，他輕松摘下了頭上的紅帽，他 再次掌握了自己的財富。

　　蔣錫培的企業第二次改制，在經濟上保持利益，在政治上，及時地避免了民營企業和政府職能部門可能有的糾葛。就在這一年，蔣錫培被宜興市委任命為范道鄉黨委副書記。

　　三改：單一股份制改為混合型股份制企業

　　棄外資選國企合股，因為國企掌控資源

　　贏周刊：我們都知道1997年是遠東的第三次改制，通過與華能等四大國企合作，把企業轉變為混合型股份制的企業。但是，聽說開始遠東可以選擇的改制道路并不僅僅限于與國企合作一條？

　　蔣錫培：是的，一開始我們其實是想跟外國公司合作的，當時選定的目標是國外的跨國公司，比如說德國IBB，以及意大利、荷蘭、美國的很多電力企業。1995、1996、1997年我們一直都在談。

　　贏周刊：外國企業經驗豐富、資金實力雄厚，按理是個不錯的合作選擇，為什么遠東放棄了跟他們的合作？與國外、國內企業的合作各有何利弊？

　　蔣錫培：和外國公司合作，有兩個缺點：一個是談判時間比較長，我們跟幾個跨國公司談了兩年都沒有結果；第二個是他們一般都要求占51%以上的股份，要絕對控股。

　　在這樣的情況下，剛好無錫市政府在北京開了匯報會，請來了國家很多政府部門，在這個會上，我們接觸了華能和國家電網公司的人員，才開始考慮與國家電力公司的合作。這是在1996年。

　　至于跟國家電力公司合作的優勢，是與行業和環境的特殊性密切相關的。

　　第一，我們的投入開發的主要產品是電纜電線，電力公司本身就是我們的最大客戶，和他們合作，我們深入這個行業和進軍各個領域的速度就會加快。當時同類產品要進入電力公司還是很不容易的。

　　第二，當時國家電網正準備開始改造，往后幾年電力公司對電纜產品的需求量將會大幅增加，此時與電力公司形成合作，好處不言而知。

　　贏周刊：針對與國企的合作，你當時還提出了一個“反彈理論”？

　　蔣錫培：我認為與國企聯合組建混合所有制企業，可以增加國企資產活力，充分利用國企優勢，既有助企業自身壯大，也可以促使國企出現反彈，是兩全其美的做法。

　　贏周刊：與國企的合作，跟與外企談判相比，難度會不會相對較小？

　　蔣錫培：為了這次的改制，我九次去到北京，尋找國家電力系統重點企業中的合作伙伴。剛好國企的老總們也正在探索國有企業的改革，他們組織了專家團到遠東一次次地考察論證和評估后，接受了我們的合作方案。

　　1997年4月，中國華能集團公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立了江蘇新遠東電纜有限公司。

　　旁白：基本已經成型的遠東需要一個穩定而成熟的市場。當時國內正在進行大規模的城鄉電網改造，而這個市場是控制在居于壟斷地位的大型國有電力企業中的。思慮再三，蔣錫培想到了拉幾個國有大電力企業做股東。他決定再玩一把， 1997年4月，中國電力部門下屬的中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程(集團)總公司、中國電網建設有限公司、江蘇省電力公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。

　　新遠東總股本1.02億元，四大國企占股68%。其中，華能占股31%，成為新遠東最大股東。

　　盡管蔣錫培再次失去了對自己企業的控制權，但這次他依然是心甘情愿，并且同樣相信自己的冒險會取得成功。雖然從單個股東看華能是老大，但是蔣錫培及其員工等的持股合起來卻有32%。比其他任何一個國企都高。

　　四大國企的入股，不光帶來了7000萬資金和規范的管理機制，更帶來了廣闊的市場，2001年遠東銷售收入達到了200億元。華能等四家公司每年則從新遠東獲得了110%的回報。

　　四改：回購股份�僮兓貍�人相對控股的股份制企業

　　民營企業的生存環境已經好轉

　　贏周刊：遠東至今為止的最后一次改制是在2002年，那時國家電力公司正按照國務院的要求深化改革，剝離主業與副業，遠東回購股份，再次改制似乎是形勢所逼，那么對于企業來說這次改制是利是弊？

　　蔣錫培：國家電力公司深化改革是一個原因，但主業與副業真正分離在當時來說很難做到，只是一個趨勢。

　　我們借此機會回購股份是因為整個國內的環境已經進一步有利于民營企業的發展，特別是十六大前后，民營企業明顯地越來越得到社會認同，可以說從臺后走到了臺前。

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