深層智慧 修煉之美

　　彼得.圣吉出版《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書已經有十幾年的時間了，《哈佛商業評論》曾將該書評為75年來最具影響力的管理圖書之一。隨著多年來無數次參與變革行動，并與來自于世界上有思想的領導者進行交談，彼得已經進一步發展了自己關于在21世紀采取什么樣的措施才能使組織和社會作為一個整體走向繁榮以及在促使其發生的過程中我們每一個人所應該扮演角色的思想。

　　修煉在于應用

　　《新華航空》：《第五項修煉》出版的時間已經超過十年了，它是否產生了你所期望的普遍影響？

　　彼得.圣吉：我從來沒有預計到《第五項修煉》會有目前如此大的影響，部分上，我把它的成功歸功于人們對于此類問題的普遍深入的認知。隨著舊時代的過去，沒有任何事物比一個理念的時代的到來更具有影響力。沒有人知道什么是必需的，但是我們感覺到正面臨著無限的學習挑戰，這并不僅僅是個人的挑戰而且也是集體的挑戰，同時也關系到我們的制度如何塑造我們集體行為。

　　《新華航空》：您如何看待中國政府及企業的管理體系？

　　彼得.圣吉：西方整體的發展經驗，已經證明無法持續發展，美國尤其如此。但對于發展中的國家，他們還有很多的機會，可以決定自己的未來，例如選擇一套不同于已開發國家、能負起社會環境責任的運輸與能源系統。

　　全球化是一種"同質化"的過程，傳統的文化、生活方式、社區型態、家族系統逐漸崩裂，物質目標已成為衡量生活品質的標準。這也是為什么，當我談到中國的機會，我一再強調，它的管理系統必須契合中國文化的深層智慧。

　　中國的管理系統必須追本溯源，環境持續發展的危機、以及文化與生態系統的毀滅，正反映出我們對"人為何生為人"的認知的失落。我們需要增強的是人類智慧的力量。談到中國的管理系統也是如此，真正屬于中國的管理系統必須追本溯源，尊重傳統并建立于傳統，幫助人們與過去連結。

　　《新華航空》：很多中國企業在嘗試建立學習型組織，但是很艱難，遇到了很多的問題，最根本的是否還是文化的問題？

　　彼得.圣吉：很多企業家也問過我這個問題，他們困惑的是，一個完全西方的理論是否適合于東方企業？我的回答是，當你聽中國古典音樂和西方的古典音樂時，2種完全用不同的樂器和樂章演奏的音樂，會有什么不同的感覺？感覺是共同的---美。這個道理同樣適合于管理領域，文化背景不同那又怎樣？只要是美的，適合的，就是有效的。

　　《新華航空》：但是問題是現實的。比如，從成長階段來看，中國的公司和您研究案例中的很多公司就完全不一樣，用現代公司管理制度的標準去看，很多公司，在一些基本問題，如產權結構、管理體系、流程、企業文化等，這樣的公司怎樣去建立學習型組織呢？

　　彼得.圣吉：沒有所謂的靜態標準，公司管理不是要去建立靜態的模型，而是要在實踐中找到最佳模式。你看看過去幾十年來，多少我們認為很"標準"的公司倒下了？公司都是從小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，關鍵是否能夠有不斷學習、不斷超越和不斷完善的心態。其實，越是小的公司，越是在成長中的公司，越適合建立學習型組織。

　　領導者的重擔

　　《新華航空》：學習型組織的核心杠桿力量在哪里？

　　彼得.圣吉：領導者。公司的領導者的責任就是要創造一個環境。如果他要建立學習型組織，那他就要創造鼓勵學習和溝通的環境，比如，規則，激勵，文化---歸根結底還是，創建一種學習溝通的文化。

　　《新華航空》：如果領導者是這種學習型組織的核心的話，那么，是否又回到了"英雄式管理"模式呢？

　　彼得.圣吉：不，完全不會。創建學習型組織的一個根本觀念前提是：尊重個體。我堅信的是，每個人都能看到一個不同的現實世界，每個人的所見所思所為都有他的價值，創建學習型組織就是要提供這樣一種平臺，讓個體的智慧得到共享，從而得出團體的智慧。

　　規則必須要兼顧公平。而且領導者不應該是裁判，不應該將自己視為超然許多個體之外的"英雄或者智者"，他也應該參與其中，將自己作為個體參與分享。

　　《新華航空》：在一個團體中，個體之間其實是有潛在競爭的，很多組織都有績效考核體系，每個人都想做到最好，做得不好的人要被淘汰。怎樣保證個體會信任地將自己真正有價值的東西與其他人分享呢？

　　彼得.圣吉：這就回到規則的問題了。規則至少要能夠保證，比如，個體要愿意分享，要愿意"給出"，并且這種給出是能夠得到"回報"的，比如是其他個人"給出"的東西，或者是整個團隊的提升所給個人帶來的榮譽感以及物質激勵等。

　　其實你會發現，建立學習型組織，來自文化和心智的因素更勝于規則，理想的狀態是，不是規則讓人來學習、思考和共享，而是文化和個人的心智模式。

　　《新華航空》：這種理想狀態能否達到或已經達到多少，還是和領導者有重要關系，對嗎？

　　彼得.圣吉：部分關系。領導者的個人影響力取決于公司的文化和體制。但不管是哪種體制和文化，領導者是否提倡學習型組織、領導者的個人"修煉"、其個人心智模式和愿景、是否追求自我超越、是否系統性思考，對一個組織或者公司的發展是必然有影響的。

　　以全球化眼光建立新秩序

　　《新華航空》：您如何看全球化？全球化帶來的真正沖擊是什么？

　　彼得.圣吉：這關系到哪一種全球化。我認為全世界正在發生深刻的變化，其中有兩大層次。第一層次是信息科技的層次。透過科技，全世界的金融市場可相互連結、同步交易。信息科技讓我們在全世界任何角落發出信息。企業如今習慣在全球性平臺上經營。另一層次是，在人類歷史上，從來沒有一刻人們有如此相互依賴、生活在同一星球上。

　　根據估計，印度至少有兩億人口患有脫水，部份原因是喜馬拉雅山上的冰河漸漸消退，造成印度河的水源供給愈來愈少。這是為什么？因為由人類活動產生的二氧化碳氣體排放量不斷升高。是什么造成二氧化碳的暖化效應？愛開高耗油的汽車、占了全球35%二氧化碳排放量的美國，必須負起責任。不難發現，美國消費者的購車選擇，足以影響印度人是否有足夠的水來喝。這是個全然不同的世界。對我來說，這才是全球化的真正信息。這個信息告訴我們，我們必須學習在同一個星球上生活。

　　以這點來說，美國是全世界最具破壞性的國家。美國對全球事務造成的巨大沖擊、與它對自己力量的認知，有很大的差距。根據傳統，美國人非常閉塞，從喬治華盛頓的開國時期起就不喜與外國交往。然而，如今美國的文化、生活方式、商業習俗都已成為世界典范，但美國人處理多元文化的經驗卻很少。

　　如果你比較歐洲與美國，歐洲人從小生長在多元文化中，他們必須習慣與多人種共存，說多種語言，是個巨大的學習過程。我相信這樣的過程正在全球各地上演。當相互依存的關系愈來愈密切，隨之而來是更多的沖突，我們要如何接受各種力量，和平共存，這才是全球化的真正意義。

　　《新華航空》：企業在全球化的趨勢中需要不斷擴張，這種情況下怎樣才能塑造共同愿景？

　　彼得.圣吉：什么是共同愿景，并不是最重要的；最重要的是，塑造共同愿景的過程。在這個動態過程里，你要不停地問：你想創造什么？這是不斷演變的。

　　假使你是個在全球各地都有事業的大公司，你不一定需要單一的愿景。你可以有很多的愿景，真正的挑戰是如何在不同愿景中創造和諧，而且持續發展建立愿景的過程。

　　如果你是一個跨國企業，在許多國家都有據點，你要做的是不斷問人們，他們生命中最重要的事情是什么？你需要讓人們參與找出人生目標的過程。只要人們認為這是個持續性的過程，就算不是每個人都同意也沒關系。某種程度的沖突是健康的。

　　《新華航空》：你現在如何描述自己在《第五項修煉》中的意圖？在最近的十年中發生改變了嗎？

　　彼得.圣吉：我不認為我對自己意圖的理解發生了很大的改變。但是它是越來越清晰了。

　　我一直對我們的開發模式中的不均衡非常關心。我認為工業時代是一個歷史性泡沫，就像是"dot-com"金融泡沫。我并不認為這將會繼續下去，因為我不認為它能繼續下去。工業時代忽略了人類是大自然一部分的現實，取而代之的是整個運作方式基于了大自然是等待我們去開發、利用的資源的理念。如果我們回到互相依賴的理念，人類是依靠大自然才使自己得到了生存。這就是傳統經濟學失敗的地方，經濟學認為日用品的價格上漲，那么人們對它的需求就會下降，將會有更為便宜的商品取代它，但是我們并沒有空氣和水的替代品，也沒有健康氣候環境的替代品，這是被每個人都在分享的公共資源。我們并不知道何時會撞到墻，也許我們已經撞倒了。據初步估計，私營軟飲料公司目前在全世界控制著10%的可飲用水資源，如果這些公司被允許繼續它們現有的管理系統的話，這個比例還將會進一步提升。

　　《新華航空》：我們能否通過使我們的組織更好而達到使整個世界更好的目的？或者這僅僅是一個天真的期望？

　　彼得.圣吉：我并不認為這是天真的，我認為這是不可避免要發生的。

　　把這個表述顛倒一下：既然今天組織塑造了世界運行的方式，那么在沒有組織變革的情況下你準備如何變革整個世界？比如，單獨的一個人，甚至就是一個團體也沒有可能去滅絕一個物種，但是世界上的物種卻已令人吃驚的速度在滅絕。誰應該為這種緊急的狀況承擔責任呢？非常明顯地球生態系統的破壞是以我們目前全球化的組織網絡行為作為中介的無數的獨立行為的結果。要處理我們所面臨的如此深度和廣度的變革政府是一個非常重要的角色，但是它的力量并不足夠，我們要開始轉換一下我們的思路，我認為，我們中的所有人都要進行深度的個人變革，就像愛因斯坦所說的要超越信仰。這種個人變革反過來也會轉換我們諸如商業公司和學校的組織的功能。

　　因此如果組織不進行變革，我們如何來對整個世界進行變革？認為任何一個對于如何去做都有一個答案了才是真正天真的。重新回到我們談話初期所提到的，只有當全新的理念在人們的頭腦中扎下根來，并激發他們去以不同的方式做事情，很多的人以不同的方式做很多的事情，大規模的轉變才能最終發生。

　　比如，今天的公司領導者都意識到為了能夠使公司保持競爭力自己就必須考慮公司雇員的健康，這并不僅僅是公司醫療費的問題更是員工個人的幸福。他們開始認識到如果擁有一群基于一個強烈的目的感知可以良好協同工作、忠誠的、富有想象力的和具有耐心的人的話，將會與那些將任何資金都投向技術和營銷的公司擁有一種完全不同的成功，隨著雇員幸福的理念逐漸深入到人們的頭腦中，我們將會在組織設計和管理實踐中看到相關的變革，但是這并不會很快發生。富有前途的創新將會發生并繼續下去，不過，正如獨立進行創新公司的努力，跨越眾多組織和眾多文化進行的集體學習所代表的更大趨勢將會不斷繼續下去。例如，Plug Power是一家小規模的燃料電池制造商，它與其它在這個非常重要又是剛剛發展起來的行業里的公司一樣在不斷努力競爭。它的首席執行官來自于福特公司，它的資深技術總監來自于施樂公司，他們兩個人在各自領域內的卓越工作成就了以上兩家公司，但是他們創新的速度超過了整體企業文化的吸收能力，于是他們兩個人走到一起，與其它不到百人的員工隊伍共同致力于為我們的未來開發出可以商用、能夠承擔得起、具有環境可持續發展的能源系統，這讓他們感到比制造汽車或復印機更重要。他們目前在一起也是由于一個鏈接不僅僅來自于福特和施樂公司而且還有其它幾家公司創新者的網絡，這最終要產生一個創新者聚集在一起的路徑。這與在大自然發生的變化是完全一致的，新群體在目前現有的群體中逐漸成長起來，并最終成為一個可以獨立發展的群體，而不是孤立的個體

　　在大型創新者網絡中發生的真正變化是讓我感到最吃驚的一件事，我最初認為孤立的組織可以在管理和文化方面發起令人矚目的創新，但是我發現當一個孤立的組織在這個過程中遇到了困難時，一旦人們跨過了這道線認識到在一起共同協作成為"可能"，他們就不會再回到從前，他們可能走到其他的方向上去，但是絕不會再回到從前。

　　撰文/Scarlet 攝影/張新波

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