提升團隊整體實力的良方

　　誰能對未來負起更多的責任？回答是：我們自己。無論如何，組織也好，社會也好，我們正在逐漸從一個一切都已經為我們安排好的世界轉變到一個要我們為了自己的未來負起更多責任的世界

　　五項修煉

　　彼得.圣吉將抽象的系統理論解釋成為實用的工具，以幫助人們更好地理解經濟和組織的變化。他關注的重點在于分散組織中的領導角色，從而提高所有員工的能力，為一個共同的目標進行高效的工作。他的理論中強調了在工作場所中人的價值的基本定位。也就是說，如果組織想要實現其最大的發展潛力，就需要重視遠景、目的、自我反思和系統的思維方式。

　　彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中提出的五項修煉實際上是改善個人與組織的思維模式，使組織朝向學習型組織邁進的五項技術。作為一個整體，這五項修煉是緊密相關、缺一不可的。

　　第一項修煉：自我超越"自我超越"的修煉是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐心，并客觀地觀察現實的過程。它是學習型組織的精神基礎。精通"自我超越"的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對于藝術一樣，全心投入、鍥而不舍，并不斷追求超越自我。有了這種精神動力，個人的學習就不是一個一蹴而就的項目，而是一個永無盡頭的持續不斷的過程。而組織學習根植于個人對于學習的意愿與能力，也會不斷學習。

　　第二項修煉：改善心智模式"改善心智模式"的修煉是把鏡子轉向自己，發掘自己內心世界深處的秘密，并客觀地審視，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地學習。殼牌石油公司之所以能成功地度過七、八十年代石油危機的巨大沖擊，并成長為全球首強，主要得益于學習如何顯現管理者的心智模式，并加以改善。

　　第三項修煉：建立共同欲求

　　2500年前，孫子在《孫子兵法.計篇》中就講到"五事七計"首要的因素就是"道"。"道者，令民與上同意者也，可與之死，可與之生，民弗詭也。"故"上下同欲者勝"。千百年來，組織中的人們一直夢寐以求的最高境界就是"上下同欲"，即建立共同的愿望、理想、遠景或目標(欲求)。惟有有了衷心渴望實現的共同目標，大家才會發自內心地努力工作、努力學習、追求卓越，從而使組織欣欣向榮。否則，一個缺乏共同理想的組織必定人心渙散，相互掣肘，難成大器。

　　共同的欲求常以一位偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，很多組織缺乏將個人理想整合為共同理想的修煉。

　　第四項修煉：團隊學習

　　團隊作為一種新興的管理方法，現在正風靡一時。團隊中的成員互相學習，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅提升，而且使團隊中的成員成長得更快。但正如第三章所講，團隊學習存在局限性，以至于在實踐中出現了團隊中每個人的智商都在120分以上，而集體的智商卻只有62分的窘境(參見第三章第四節"管理團隊的迷思")。團隊學習的修煉就是要處理這種困境。

　　團隊學習的修煉從"對話"開始。所謂"對話"，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統一思考的方法或過程。另外，"對話"也可以找出有礙學習的互動模式。

　　團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。

　　第五項修煉：系統思考

　　企業與人類社會都是一種"系統"，是由一系列微妙的、彼此息息相關的因素所構成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，"牽一發而動全身"。但是，這種影響并不是立竿見影、一一對應的，而常常是要經年累月才完全展現出來。身處系統中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關注系統中的某一片段(或局部)，而無法真正把握整體。系統思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們"見樹又見林"。

　　五項修煉的整合

　　上述五項修煉中，"系統思考"的修煉是非常重要的。它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。

　　但是，"系統思考"也需要其他四項修煉來配合，以發揮它的潛力。"建立共同欲求"培養成員對團隊的長期承諾；"改善心智模式"使人專注于以開放的方式體會和認識我們認知方面的缺失；"團隊學習"是發揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術；而"自我超越"是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的"壓力-反應"式的結構困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。

　　領導與領導力

　　什么是領導？領導就是擁有權力、掌握權力的人嗎？

　　【自己要為未來負起更多的責任】

　　誰能對未來負起更多的責任？回答是：我們自己。無論如何，組織也好，社會也好，我們正在逐漸從一個一切都已經為我們安排好的世界轉變到一個要我們為了自己的未來負起更多責任的世界。如果說這就是現代社會的特點，也就很好理解為什么世界各地的人們都不再坐等完美的國家領導人的出現，并等待他們來把一切安排好了。我們要為自己安排，我們要自己去安排。今后，我們要自我激勵，自我動員，自我規范，自我促進，大膽變革，追求持續發展。

　　領導能力與學習有著密切的關系。人們千百年來討論、研究提高領導能力，這實際上是人類設計和建設未來的標志。人們自己要不要有領導力，是那些感覺受約束的人和感覺自由的人的區別，是那些認為自己的命運應該由別人來決定，和認為命運掌握在自己手中的人的區別。總之，自己要為未來負起更多的責任。

　　【重要的是"領導者組成的組織"】

　　既然講到了領導的作用、領導的貢獻，我們很自然就會問：我能做什么貢獻？我怎么能成為一個領導？我怎么去激勵、動員、規范、促進別人，共同持續發展？雖然一說起"領導"，人們就會把它和老板等同起來，但其實每個人都能當領導。我們討論領導能力，其實就是討論"領導者組成的組織"。如果說領導就是老板，那就不存在"領導者組成的組織"，因為領導僅僅是那幾個高職位的人。而如果說領導及其領導能力指的是激勵、動員、規范、促進別人、共同持續發展，那么組織中的每個人都有潛在的、明顯的領導能力，能在他們適合的職位上，以自身所具有的能力，通過不同的方式領導別人。

　　【不同的領導職位能發揮不同的領導能力】

　　領導有三種不同的類型，或者說三種不同的職位表現出來的領導能力。第一種領導是高層領導；第二種領導是基層領導；第三種領導是在組織內部的相關聯系人。

　　關鍵性變革的發起，往往始于基層領導，而不是高層領導。很多CEO經常抱怨說，員工沒有真正地貫徹他們制定的策略，盡管CEO的權力很大，但他的想法仍得不到實施。究竟為什么？那就是基層員工沒有領導力，即沒有承擔起責任，上層領導也沒有放權給基層領導和員工。但是，很多CEO忙于實施自己的策略，沒有認真思考過這樣的問題。 實際情況是許多重要的變革與創新的發起都來自于基層領導。正常情況下，很多基層領導具有極大熱情與能量帶領本團隊做一些創新的事情。他們愿意承擔風險，而且很多基層領導都是從他人那里學習和建立學習型組織的。社會關系網絡聯系者就是組織內部的相關聯系人，他們沒有一個固定的職位，可以是任何人，一般情況下他們是無形的領導，他們是靠自己的關系來領導這個網絡的。

　　【真正的領導能力必是經歷過苦難的洗禮】

　　這三種類型的領導互相依賴，只有很好地理解它們之間的相互關系，才能制定有效的領導策略。如果領導不是學習者，就難以建立學習型組織。真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似"失敗是成功之母"這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。

　　【學習型組織就是要培養領導團隊】

　　經過10年發起和持續組織學習的研究，我們發現了一些簡單的事實：

　　(1) 建立學習型組織從來都不是一件簡單的事。

　　(2) 這需要漫長的時間，需要耐心、執著，還會有起起伏伏。

　　(3) 也需要許多人用不同的方式來領導。

　　有些CEO傾注很大的精力來建立學習型組織，但卻收效甚微，因為他們沒有注意去培養一個不同職位的領導團隊。其實，我們可以制定面對長期變革的對策，為事情進展不理想時做好準備。

　　【挑戰才是領導的關鍵】

　　很多人在某一階段會領導得很好，他們知道如何去激勵別人，但長期的激勵是另一回事。你可以使用恐懼來刺激別人，也可以讓人對一項工作非常興奮。但3個月、6個月、12個月之后，人們已經習慣了，他們需要新的挑戰。所有成功的領導人都知道，挑戰才是領導成長的關鍵。如何應對挑戰、如何克服困難，比懂得如何激勵別人更能體現一個領導的能力。我們發現，很多人都知道如何激勵、動員、促進別人，但相對較少的人能夠戰勝巨大的挑戰。而這，正是學習能夠帶來的一個巨大機會。

　　成功發起變革要面對四種挑戰：一是我們是否有時間；二是是否能得到幫助；三是變革對于這個團隊是否有切身利害關系；四是發起變革的人他的動機是否真誠。任何創新團隊都會面臨以上四種挑戰。成功領導人與不成功領導人的區別就在于：成功領導人很好地去理解了挑戰的各個方面，并能有效地應對這些挑戰。

　　挑戰，還要面對持續性的挑戰，就是在發起變革取得成功后所面臨的挑戰。這種挑戰與創新型團隊帶給其他人的威脅有關。一般創新型團隊中的人不是很了解團隊之外的人，很多創新型團隊成員認為，團隊之外的人如何看待自己無關緊要，因為創新的成果自然會證明一切。但具有諷刺意味的是，盡管很多基層領導不這樣看，但實際上組織本身就存在人的矛盾，你越成功，你就越有威脅。很多創新型人才或團隊在進行創新后不久就離開了組織，原因就在于大多數創新成果需要數年才能顯現，而其財務成本卻是即時而巨大的，其政治成本也不可忽視。戴明博士說："你要衡量的事物只有3%是可衡量的。"但是現在，絕大多數經理將自己97%的精力都用于衡量那3%。如果你是一個熱衷于創新與持續學習的人，你就要盡量有效地去衡量那些可衡量的事物，同時你還要理解，大部分重要的創新不可能在短時間內得到衡量。

　　【成功的領導應懂得駕馭不同的文化】

　　創新者還經常成為其他人的敵人。人們很容易對自己創新的想法產生熱情，認為自己在用一種不同以往的方法做事。但是，如果不能與團隊內的伙伴建立密切的關系，不能讓整個組織都了解自己，你就容易被孤立。創新者容易產生一種被圍困的感覺，認為大眾反對自己，認為自己是變革的擁護者而其他人都是反對者。我見過許多組織中發生如同宗教戰爭一樣的紛爭。我們做過調查，這種現象普遍存在。一些人漠視這種紛爭，相信創新成果能夠證明自己的優秀；另一些領導認為自己才是正確的，而其他人都是愚蠢的。

　　當然也有些領導比其他人更能適應這些挑戰。有一位曾長期領導多個創新型團隊的經理人對我說："作為一個創新型團隊的領導，我的任務是必須同時生存在兩種文化中，一種是創新、學習的文化，這是我認同的文化；但我也要適應更大范圍的非學習與創新的文化。我要了解哪些人與自己思維不同，哪些人不理解我們的想法，他們還用數字來評價我們的業績。我必須使用他們的語言來與他們溝通。"懂得使用不同文化的領導數目很少，但他們都是成功的領導。如果你是CEO，你可以讓你的整個組織都使用創新的方式來工作。

　　【把挑戰當作動力推動變革】

　　所以，能夠周旋于創新的擁護者與反對者之間，能夠游刃于不同的文化，是善于應對挑戰的人的一個特點。把挑戰當作動力不是一件容易的事。面對挑戰而傷心、失望、恐懼，都是人們面對困難時的自然反應。但在另一方面，你可以與它們一起舞蹈。世界上所有的生物只要存在，就在不斷地變革。一個有能力的領導既培養變革的動力，也培養創新的動力。當你開始理解種種不同的挑戰，以及變革的重要性時，你就擁有了所有級別、所有類型的領導所具有的素質。

　　資料來源：《第五項修煉》(作者：彼德.圣吉) 攝影/張新波

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