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 ABW家族
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施振榮的成績單
在整個華人商界，施振榮都是一個“異類”，他樂于創新，喜歡在中西管理文化中找到契合點。他并非沒有因此遭遇麻煩，但他勇于面對挫折。
員工入股分紅 ：公司上市之前就讓員工入股、分紅，上市后采用先分紅后入股，均為
為員工利益最大化著想的產物。這被施振榮視為造就臺灣高科技產業的一大關鍵。
分散式管理：在變化大，機會多，員工教育水平高的高科技產業，采取分散式管理比較有效。“龍夢欲成真，群龍先無首”。
“人性本善”：信任員工，授權員工。給予員工尊重和榮譽感，宏基的獨創性也提高了自身知名度。
不留一手：無保留地與公司員工及同行分享經驗與心得，施認為不留一手才是社會進步的動力。
內部創業：靠人進行內部創業，創業者出身于宏基，接受過宏基的訓練，提高了創業的成功幾率。內部創業的新事業在獨立之后，宏基會逐漸將股權降低到51%以下，這一過于慷慨的做法在日后被“單一公司、單一品牌”修正。
自創品牌：在全球競爭最激烈的產業里自創品牌，盡管飽受挫折，但多年來宏基一直在全球十大PC品牌之列，同時啟發華碩(行情 論壇)等廠商自創品牌。
工業設計：開創臺灣電子產品工業設計意識，在”關懷科技“觀念上領先全球。
創投：創辦臺灣第一家創投公司。其投資的日技，雖未成功，但培養出日后華碩創始人施崇堂。創新創投模式，創投基金投資內部公司的績效較高。提出智融新概念。
國際并購：收購康點、高圖斯、SI和德儀的筆記本部門均不成功，但無心插柳，德儀的意大利團隊為日后宏基在歐洲的成功打下基礎。
國外上市：發展“全球品牌，結合地緣”，21世紀實現21個海外上市公司等國際化策略。但因其經營管理狀況不佳，在墨西哥和新加坡上市的合資公司均以退市告終。
專業經理人：不傳子女，交棒給專業經理人。接班的每一個人選都是平等的。在退休前將公司一分為三，分別由王振堂、李焜耀和林憲銘接掌。
薪傳：以自身角度出發，著述宏基第一手寶貴經驗；也通過中華智融集團進行投資和薪傳，共創價值。每一層的管理者都在培養接棒者，這就是薪火相傳，代代不斷。ABW家族之所以能不斷發展，薪火相傳的理念是關鍵因素。
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