從金正到創維 下一個犯事者將會是誰

   □贏周刊記者 蘇丹丹

　　2003年6月3日，原東莞主營DVD的知名家電企業金正集團董事長萬平因涉嫌挪用上市公司近5000萬資金，被山西省公安廳經偵總隊抓捕，而內部消息證實舉報人正是公司內部的大股東。同樣是行業中領航型的品牌，同樣是與眾多國字頭軍隊混戰的民營企業，同樣是董事長出事，甚至連出事的模式也如出一轍，內部股東舉報，挪用上市公司資金，金額驚人的相 似。

　　從金正的萬平事件到今天的創維黃宏生事件，仿佛有一個總導演站在背后。這是一種什么樣的規律？

　　如今，金正已經是樹倒猢猻散，黃宏生個人的命運在嚴密的香港法制面前并不樂觀。在個人權力到達頂峰的同時，這些民營企業家們顯然是低估甚至忘記了游戲本身的規則，民營企業并不是民營企業家的獨立王國。

　　創維的企業文化有問題

　　表面看來，創維目前的處境要比金正的結局樂觀。萬平東窗事發，金正高層紛紛出走，經銷商倒戈相向，銀行查封企業資產，相比之下，創維危機公關的表現已經令人滿意。然而，事情遠非危機管理如此簡單。目前創維相對穩定的局勢不過是有著良好運營的現狀作為基礎，但是黃宏生此次事件卻可以被認為是長久以來創維內部人員頻頻流失的隱患開始作痛。

　　如果說陸強華事件是偶然的，那么黃宏生事件呢？這樣的事情，為什么康佳沒有發生，TCL沒有發生？這是機制的問題，還是老板的問題﹖ 曾任金正營銷高層職務的企業咨詢顧問邱建衛認為，黃宏生事件和此前的陸強華事件的發生并非偶然。

　　“我相信創維有危機管理，但是黃宏生本人并沒有危機管理。當年的陸強華事件持續了有一年多的時間，在任何狀況，人們都很難相信這么大的企業會出這么大的事情，而且鬧得那么僵。你會發現，在這個企業里，老板的思路和經理人對企業的管理有著很嚴重的對立。” 邱建衛如是說。

　　事實上，無論是金正還是創維，又或者是其他同類事件，它們的危機都與內部股東的舉報有著緊密的聯系。這樣的呼應給了我們什么啟發？

　　“我們共同的體驗是，企業的員工出事，是有人同情的，而企業的老板出事，是很難有人理解和同情，企業的錯永遠是企業老板的錯。有時候我們的企業老板太關注外面的關系，做一個交際花，然而卻忘了自己里面的地并沒有精耕細作。”在邱建衛看來，企業發展到一定階段，民營老板從做一個船老大到做一名艦長，自己是需要有一個清晰的思路，就是怎樣帶著大家往前走。

　　企業初期出現的問題是市場問題接著財務問題，然后第三個階段就是人才問題。“做企業，開始是金錢導向，接著情感導向，到了一定階段就是理想導向，也就是企業文化。我認為創維的企業文化是有問題的，老板也許有自己的理想，但這是個不適于職業經理人生存的地方，這個企業的習慣企業的風俗讓職業經理人不愉快。至少，黃宏生沒有辦法讓人理解他。”

　　在這點上，我們可以說，從一開始黃宏生對企業的危機防范就已經失守，然而，無論對于哪一類的企業來講，走在前面的危機防范機制要比任何的危機公關來得有意義，因為創維已經告訴我們，再大的企業再出名的企業家都會出事。

　　黃宏生最大的失敗是聲譽破產

　　即便傳媒中的創維一切運作正常，人們依然在擔憂它的未來。無論是根據香港還是國內的法律，如果黃宏生被定罪入獄，創維數碼(行情 論壇)及各子公司需另定董事長，并且黃本人不得出任公司任何管理職務。

　　我國《公司法》第五十七條規定，有下列情形之一的，不得擔任公司的董事、監事、經理：因犯有貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處刑罰，執行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾五年。而且，更核心的問題是，創維財報顯示，黃宏生家族在上市公司中披露占股達77.45%，其他董事所占股份皆3%以下；同時有資料顯示，在可以查到的14家創維子公司中，由黃宏生出任法定代表人及董事長之位的就達10家。無論是資本權重還是黃宏生在公司事必躬親的影響力， “黃宏生＝創維”的等式一旦打破，誰又能夠替代黃宏生維持原有的平衡？

　　不可否認，黃宏生作為一個領袖人物締造了創維品牌，很大程度上，創維這個品牌與黃宏生是緊密聯系在一起，一榮俱榮，一損俱損，消費者和社會各界對其的信任度不可能像創維高層所說的那樣不受影響。

　　由于黃宏生的身份是創維集團的董事局主席，不是職業經理人，而且此事件涉案人數眾多，并不能視為個人行為，所以有專家指出，這是對公眾極不負責任的行為，而一切的影響，雖然還很難用資金去量化，但對創維來說絕對是很大的打擊。

　　正如邱建衛所言，如果真的像外界所說的：很難聽到從創維離開的高層職業經理人會說創維的好話，那么我們能說這是個成功的老板、創維是一個成功的企業嗎？事實上，當企業長到足夠大的時候，一個企業家已經不再是為自己活著，他首要面臨的最大問題是個人聲譽的規劃，如何塑造積累和保護個人聲譽，如何讓別人傳播。

　　按邱建衛的解釋，所謂民營企業老板就是資本家，資本經營的專家，第一個就是聲譽經營，商德的最高境界是用聲譽來經營，其次才是實業經營。企業家最終會發現，他不是在一個小的王國里面，他還是社會中的一員。黃宏生的錯誤其實很好理解，冒險慣了，輸也輸過了，陸強華事件已解圍，創維局勢不錯，幾年下來已經有了足夠的知名度和順暢度，于是便“得意忘形”。

　　然而香港的法律是這么兒戲的嗎？在香港上市就沒有風險了嗎？上市公司的錢是隨便可以拿的嗎？企業不再是你的獨立王國，它是在這個社會大系統之下的一個良性系統，如果你把它變成一個惡性系統，必然會受到懲罰。實際上，聲譽的建立正是要幫助企業家更為良性地聚集和運用社會的資源，然后更多地創造價值。

　　在社會轉型階段，企業也在轉型，尤其當企業從一個競爭性品牌走到了領航型品牌的階段時，人們給予企業家更多的關注將是拷問他們的價值觀。“這兩個企業都有著共同的硬傷，一時低谷甚至虧損誰都會遇到，沒有哪個行業是每月都盈利的。但是如果企業家透支了社會賦予你的資源而逃避應負的責任，那么它所面臨的一個最大破產將是聲譽的破產。”

　　黃宏生不是職業老板

　　如果從行業背景來分析金正和創維，也許我們還可以看到兩起事件更為深層次的原因。作為排在行業前面的品牌，金正和創維各自的行業——碟機和電視領域中已經走到了一定的階段，面對目前這兩個行業利潤下滑的現狀，它們不得不思考企業下一步的戰略與方向，要為一個有了相當規模的企業去想清楚這個問題，對于掌控企業命運的企業家來說，是一個不小的心理壓力。其實，回顧創維這幾年多元化的路程，我們甚至能夠清楚看到黃宏生作出選擇時的幾經搖擺與痛苦。可以更為客觀地講，不只是金正與創維，也不只是家電行業，今天中國市場的許多行業企業都已經全面進入競爭更為激烈的微利時代，就在“公司在三五年內可能走不動”的狀況下，我們的企業家也在自己的職業生涯里走到了一個瓶頸期。

　　“這個時候，事實上是老板在責任心、信心以及良心這三個方面出現了綜合性內分泌紊亂。英雄莫問出處，出處在報應。我還能不能像以前那樣找機會鉆空子，我是要做謝幕前的動作臨走前撈一把，還是再下一次最后的賭注？在一個自卑與恐懼的狀態下，老板其實并不知道該怎么辦。”邱建衛說。

　　所以，我們不難理解為什么黃宏生和陸強華會發生這樣的事情，為什么金正的經理人到了后來幾乎全部跑光，因為我們理解當企業發展壯大時老板們的焦慮：可信的人不可用，可用的人不敢信。因為恐懼和焦慮，到了最后，老板很有可能最終放棄自己的責任，對企業的責任，對職業經理人的責任，對社會的責任。也許，如邱建衛所說，中國必須要有職業老板和職業老板的職業生涯規劃。人們常常感到悲哀，中國民企很大一部分會出現陳勝吳廣農民企業的結局，可以同貧賤不可以共富貴。中國也許有職業經理人，卻沒有真正擁有職業素養和境界的職業老板。有著多年企業經驗的邱建衛感嘆道，其實老板本人也很痛苦、憂郁，幾次失敗幾盡艱辛，卻不被理解；工作像牛一樣勤奮，社交圈大，社會對他有各種各樣的要求，比如合作伙伴、員工、政府等。所有的一切都在影響老板正常的職業判斷。

　　邱建衛認為，在接下來的20年里，留給所有民營老板的一個作業是，在微利時代如何成為一個職業老板。夠不夠職業化，將是對未來中國企業家最大的考驗。“我們有太多老板不專業，至少黃宏生做完這件事以后，我就認為他不是職業老板。職業老板是什么，注重社會價值和企業價值的均衡度，學會放棄。像松下幸之助，死了以后埋在墓園里，每年都還有很多人給他默哀，這就叫職業了。”

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