一位中國草根銀行家16年奇跡 從幾十元開始

　　□本報記者 余力

　　今年6月，浙江大學經濟學教授史晉川在接受記者采訪時談到，浙江企業家中，他寄予最大希望的一位是臺州市商業銀行行長陳小軍。這是一個記者從未聽過的名字。

　　史對浙江商人無疑是非常了解的，但在群星熠熠的浙商中，為什么他推崇的竟是鮮為 人知的陳小軍？

　　三個月后，記者兩次赴浙江臺州，希望找到答案。

　　陳小軍年僅42歲，外表溫和，態度平易而坦率，與約見他的困難形成強烈對比。

　　在隨后兩周的采訪中，記者與臺州市商業銀行管理層、普通員工和客戶廣泛接觸，與陳多次長談，最終理解了史晉川的期許，并吃驚地意識到，自己正在見證著中國真正的民營化銀行和真正的銀行家的出現——他們于民間的土壤中誕生，極好地適應了中國現實，改變了一地的金融生態。

　　當中國經濟正困于數以萬億元計的金融黑洞時，陳小軍和他的銀行更有了被記錄的意義：只要有適宜的土壤和空氣，中國完全可以誕生一流的銀行和銀行家。

　　25歲的信貸員成了銀座主人

　　1980年初，當17歲的陳小軍在共和公社農村信用社，為三五十元的農業貸款收不回來而苦惱不已時，他一定沒有意識到，這是他銀行家生涯的開始。在這里他形成了對金融的第一個判斷：信貸風險要控制在貸款時，形成后就很難收回。

　　一個月后，他調到另一個農村信用社當企業信貸員，這時一筆貸款需要3到5人簽字，常常是基層領導最后拍板，出了問題誰也沒有責任，他有了第二個基本判斷：信貸需要有自主權，需要責任明確。

　　陳小軍是臺州路橋人(1994年以前是黃巖縣路橋鎮)，父親在農村信用社工作了一輩子。初中畢業，“含著眼淚離開學校”后，陳小軍子承父業，讓父親感到欣慰。只是這樣妥當的生活在8年后出了軌——起因是一張報紙和一次街頭偶遇。

　　1988年初，一張報紙上報道了溫州農民成立信用社的消息，讀完之后，“我也可以做”的念頭便纏住了陳小軍。只是，四處詢問之后，答復讓人沮喪：溫州是國家特批的，路橋不行。

　　路橋自古就是商賈云集的集鎮，重商傳統深厚，“無戶不商，無街不市”。1980年代中期，當地已有專業商品市場數十個，民營企業和個體工商戶數萬家，市場已經輻射全國，民間資金需求旺盛。

　　當時正式的金融機構只有工行、農行(農村信用社仍隸屬于農行)，對于個體戶來說，都是門檻難進的“老爺店”，貸款是不可能的奢望。自宋元以來，江浙就有經營錢莊的傳統，這樣的條件下，民間借貸再次興起，地下錢莊活躍。根據黃巖縣人行的統計，當時銀行借貸和民間借貸的比例是1∶1，民間利息已達到月息兩分五(2.5%)。

　　溫臺地區地下錢莊的興盛使政府感到巨大壓力，關于如何對待的分歧極大，最終務實的觀點被采納——與其地下泛濫，不如地上監管，不允許成立私人金融機構的政策出現松動。1985年，溫州首先得到了浙江省人行的認可，人行批準成立私人入股的信用社。

　　陳小軍的沮喪沒有持續太久，轉機來自街頭的一次偶然碰面。

　　1988年初的一個下午，有人從車上向路邊的陳小軍打招呼，請他晚上到家里來一趟，“有好消息”。打招呼的是黃巖縣人行副行長蔡明亮，當晚，陳小軍從他那兒得知，上面出了政策，允許在路橋開辦城市信用社，人行的人已經跑了一個多月，沒有人敢嘗試，他問陳愿不愿意辦一個。

　　陳小軍回憶說：“我只問了兩個問題，如果辦起來了，信用社誰說了算？萬一出現頭寸緊張，政府管不管？”

　　蔡的回答是——“當然你們說了算。如果是合法批準，人行會支持”。陳小軍當晚就作出了決定。

　　此時，陳小軍惟一感到為難的是蔡明亮堅持他必須辭職。說服家里人花了一些時間，妻子了解丈夫的堅持和執拗，很快通過，父母知道兒子“聽話，不會亂來”，只是心里沒底，一度堅決反對，但半個月后仍是同意了。

　　父母和親戚借了5萬元給陳，另外由10個個體戶湊了5萬，10萬資本金的問題也解決了。

　　為了快一些成立，陳小軍選擇了金融服務社的形式——城市信用社需要浙江省人行批準，金融服務社臺州地區人行就可以批。“銀座”的名字則寄托著對未來的期望，“我知道銀座是東京的金融中心，要做就朝最好的方向做。”他說。

　　1988年6月6日，銀座金融服務社在路橋的一間臨街小屋掛牌， 6個工作人員，簡陋的尺字形柜臺，多少有些過去錢莊的格局。在當地人心里，陳小軍辦的就是私人錢莊，沒有人看好，“怎么會有好下場？”

　　掛牌前幾天，附近椒江一家地下錢莊倒閉，欠款180萬元，存款人的哭天搶地讓陳小軍感到了壓力。政府也沒有抱很高期望，當天到場最大的官是縣政府辦公室秘書。大力支持的黃巖縣人行也感到有些不安，“聽到開業當天就有5萬存款，我們才多少放了一些心。”

　　16年后，陳小軍依然記得那一天的興奮和生澀。“當天吸收了5萬元存款，我們高興得不得了，算著如果每天這樣，一年下來該是多大的數字。” 那一年他25歲。

　　從錢莊到法律意義上的銀行

　　多年后，陳小軍自嘲，銀座的歷史就是小錢莊——大錢莊——制度意義上的銀行——法律意義上的銀行(由于名稱數次變更，與之對應的是銀座金融服務社——路橋城市信用社——銀座城市信用社——臺州市商業銀行)。

　　最初的一年，陳小軍幾乎熬不下來，“這時如果有退路，我一定回去”。

　　10萬元的資本，如何開始？有30年銀行經驗的蔡明亮適時送來8個字——“額少、期短、面廣、高效”。貸款就這樣從500元、1000元、2000元一筆筆地開始。

　　陳既當老總，又當業務員，白天跑客戶，晚上寫制度，每天工作十五六個小時。“一年里幾乎沒有吃過一頓好飯，睡過一個好覺，不是人過的日子。”

　　辭職使他沒有了退路，只能往前走。到年底，銀座存款有170多萬元，利潤有1萬多元，活下來的信心才開始有了。

　　朋友對陳的評價是“謹慎，但不拘泥”。謹慎的性格，加之僅有10萬元資本金，決定了他放貸時首先考慮的不是利差，是本金的安全。

　　當時國家允許信用社利率上浮100%，銀座上浮了80%，陳小軍采用了“存貸掛鉤，利率浮動”的辦法，將客戶按存貸比例分級，比例越高，貸款利率越低。

　　同時，實行了信貸人員收入與業績掛鉤的方法，如果出現逾期貸款，處罰非常嚴厲。

　　兩個獨有的制度有效地贏得了客戶，在保證信貸資產零風險的前提下，銀座的業務高速增長。1993年，它的存款規模過1億元，超過當地國有銀行居首位，1994年，這一數字達到4.2億元。

　　1995年開始，陳小軍專注于內部制度重建，到1997年，決策體系、實施體系、監督體系分離，客戶經理制、績效考核制等現代銀行制度基本成型，“到1995年我們才開始成為真正的銀行，這之前，我們就是大錢莊。”陳小軍坦言。

　　此時外部環境卻發生著顯著變化，1995年國家開始清理整頓城市信用社，“到1997年，許多信用社被撤銷、合并，隨時有可能調整到我們，我們的危機感很強，”陳小軍說，“當時我有兩個選擇：撈一把走人，或是繼續走下去。”

　　與當初一樣，陳選擇了走下去——不忍讓一個好好的銀行毀在自己手里，不能做違背職業道德的事情。

　　命運的轉折點出現在2000年。那一年上半年，上海人行某官員在溫州開會，陳小軍趕去，請他考慮由銀座全部承擔其他信用社的不良資產，并提出政府不相對控股的城市商業銀行組建方案。對方沒有完全回絕，使陳小軍感到一線希望。

　　下半年，上海人行領導到臺州，準備決定城市信用社的改制方案。“當天中午，市長在會見人行領導前給我半個小時的時間，問我能不能接下其他幾家城市信用社的不良資產。當時我預計不良資產頂多一個多億，而銀座的年利潤已經有5000萬，最多兩年時間就能把不良資產消化掉。我毫不猶豫地保證，我能接下來。”談話實際只有20分鐘，在這個20分鐘里，陳小軍掌握了自己的命運。

　　而這個機會的獲得，除了銀座的出類拔萃，還由于陳小軍此前的一次大膽嘗試。

　　1998年下半年，浙江省人行已經把臺州市城市合作銀行的牌照批下來，計劃將臺州市的城市信用社合并在一起，成立銀行，政府財政出資占30%股權。沒有人歡迎這個方案——陳小軍認為行政色彩太濃，臺州市政府也覺得拉郎配不好。

　　剛好在那一年，臺州市椒江區港口城市信用社不良貸款率已經到了90%，出現支付危機，老百姓把信用社的大門都鎖上了。臺州市人行認為不宜簡單以破產處理，希望銀座接手。

　　陳小軍意識到這是“歷史性機遇”，在此之前，浙江沒有一家城市信用社能夠跨區經營，兼并如果實現，將給政府和當地居民留下良好印象。此時，銀座在路橋面臨著強大對手泰隆城市信用社的競爭，也需要空間上的擴張。股東們經過激烈爭論，最終同意銀座以數千萬元的代價兼并港口信用社，消除了可能的危機。

　　事實證明，這次兼并的價值不僅僅在于打破了地域限制，更重要的是它為銀座贏得了發言的機會。

　　2002年3月，臺州市商業銀行成立，注冊資本3億元，政府股權僅為5%，這在全國是第一家。銀座的機構、人員全部保留，其他七家城市信用社重組。陳小軍為個人股東之一，出任董事長兼行長。在14年的時間里，陳小軍終于完成了從錢莊到銀行的跨越。

　　銀座模式

　　銀座城市信用社創下的記錄令人印象深刻：13年內，資金從10萬元增長到29億，平均不良貸款率低于1%。

　　而臺州市商業銀行成立不足兩年，到2003年底，存貸款規模增長140%，利潤達到1.2億元(注冊資本為3億元)，總資產收益率達到1.6%——即使在國際上，這一指標超過1%的銀行也屈指可數。

　　所有這些數字是建立在這樣一個基礎之上——它們超過80%的客戶是中小民營企業——在全球，中小企業信貸風險的控制都是難題，因此也使中小企業融資成為全球性難題。

　　在臺州，因為地上渠道已經可以滿足大部分民間融資需求，抬會等地下金融組織沒了用武之地；中小業主把臺州商行稱為“我們自己的銀行”，“對我們來說，這是全世界最好的銀行”，他們的貸款請求，絕大部分都是當天批復，最快時只需要半小時。

　　臺州商行高效的信貸管理取決于民營化的股權結構和陳小軍的銀行家才能。民營化的股權結構保證了經營的獨立性，而陳小軍將銀行業作為畢生事業，也使銀行避開了許多成長陷阱。

　　臺州市商業銀行的每一間辦公室里，都在顯著位置懸掛著工作信條——“我們需要的是工作結果，而不是聽滔滔不絕地解釋沒有完工的理由。”在下屬眼中，陳小軍是個100%的工作狂，銀行就是他的生命。“我們怕他、敬他、服他。”一位支行行長說。

　　陳對市場有著清晰的認識。“臺州中小企業適應性強，不會整體遭受滅頂之災。只要抓住中小企業，不去碰大企業，不去碰房地產、汽車，即使出現行業風險，也在我的承受能力之內。”

　　“汽車按揭、房地產按揭我一概不碰，一筆沒有”，而且，“中國市場經濟秩序正在建立之中，有許多不公平的地方，大企業得到許多特殊待遇，他們可以欠錢不還；我們沒有背景，和大企業沒法談判，中小企業才是我們平等的伙伴，我們只能與地道的、按常理出牌的人打交道。”

　　在這樣的原則下，陳進行大膽的制度嘗試。“存貸掛鉤，利率浮動”是當年農村信用社曾采用過的辦法，主要目的在于吸收存款，后來流產了。但陳小軍賦予了它全新的內涵——除了增加存款，更重要的是建立客戶的現金流量數據。這是一個“可以申請知識產權”的創新，實際是嘗試解決中小企業融資的根本性難題——信息不對稱——銀座的貸款對象只能是小企業和個體戶，這樣的客戶普遍沒有財務制度，真實數據很難獲得，信貸風險難以判定。

　　現金流量是長期的，作假偽造很難，是經營狀況的真實反映。以這一數據為基礎，輔之現場調查和對產業的了解，基本可以判斷貸款對象的優劣。

　　獲取客戶完整現金流數據的前提是客戶將存款集中在銀座，“這并不難做到。我們對客戶說，你只有讓我們了解你，當你有需要時，我們才能貸款給你。”陳小軍解釋。

　　同樣有價值的是績效工資制。信貸責任分解到個人，信貸人員的主要收入來自業績，如果出現不良貸款，對責任人的懲罰將非常嚴厲——扣掉從逾期開始到年末的獎金。當地人評價是“農村土地責任制＋工廠計件制”。

　　令人不可思議的是，日本的銀行，一個客戶經理管理的客戶一般是50-100個，中國國有商業銀行的客戶經理只管理1-5個客戶，仍常常沒有走訪的時間；銀座的客戶經理管理的客戶卻是100-200個，他們每天都在路上。

　　“要求別人做到的，我自己一定首先做到。”陳小軍說。他曾扣過自己的獎金，曾替自己的親屬償還逾期貸款，也曾經把員工的獎金扣到沒有。

　　制度被不折不扣地執行，幾乎每個銀座的信貸人員都有這樣的經歷，為一筆逾期貸款幾十次夜里上門催討，即使金額只有幾萬元，有時候信貸人員甚至自己代客戶償還逾期貸款。在路橋，所有人都知道，欠銀座的錢不還是不可能的。

　　“我們可以信賴”

　　一直以來，一提到民營銀行，人們最大的疑問是關于它的關聯貸款和支付能力問題。但對于陳小軍來說，至少在一開始就意識到這些問題并著力化解。

　　“我們有嚴格的貸款審查原則，所有客戶一視同仁。”陳小軍要求親屬貸款之前一定要向他打招呼，但不是為了貸款方便，而是“我看一看是否要我替他們還貸”，而他母親貸款也會拿存單抵押。

　　在回答印象最深刻的事情是什么時，記者采訪到的該行所有人都提到了那次擠提事件。

　　2001年，銀座的身份問題已解決，未來的門似乎打開，所有人都忙于重組和業務，一場毫無先兆的危機卻驟然而來。9月14日，民間出現不實傳言，銀座被波及，“當時人山人海，有的人半夜就開始排隊，有的人排幾個小時的隊只為了取10元錢”。幾乎所有人都以“驚心動魄”形容當時的感受。

　　銀座緊急調集所有現金，并向政府和人行求助。所有銀座的員工都沒有離開，有的勸阻親屬取錢，有的用自己的財產為銀行擔保，勸阻客戶取款，為了取信于客戶，現金被全部擺放在桌面……“我們資產質量沒有一點問題，但大家都失去了理智，沒有人聽我們的解釋”。

　　擠提持續了兩天，26億的存款減少11億。

　　浙江最好的城市信用社遭受成立以來最大的打擊，所有銀座員工都感到震驚和傷心，才體會到自身的信用多么脆弱。

　　擠提后不久就是中秋節，銀座邀請重要客戶團聚，“來的人超過預想，最后需要加桌”，此后，所有客戶經理逐個拜訪客戶。看到銀座并沒有倒下，客戶一個個回來，一個月后，存款恢復到27億，到年底增長到32億，這樣的恢復速度在中國可謂沒有先例。

　　之后，銀座將擠提事件制作成紀錄片，作為永遠的警示，“擠提使所有的人真正理解了信貸資產質量是銀行生命這句話”。

　　自銀座開始至今，該行每位員工的名片背后都印上了這樣一行字——“我們可以信賴”。

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　　“民營”三問