COSCO是中國遠洋運輸(集團)總公司(以下簡稱中遠集團)的標識。不久前，在財富世界500強企業新一輪排名中，中遠集團以其“世界第二大航運企業”的實力躋身第488位。13年前，中遠集團在香港注冊成立了她在海外最大的區域性多元化經濟實體——中遠(香港)集團有限公司(以下簡稱“香遠”)，為開啟中國企業“走出去”戰略新局面率先邁出了關鍵一步。13年間，“香遠”立足香港，依托“一國兩制”的巨大制度優勢做大做強，創建出一支世界級船隊，有力支撐了香港“國際航運中心”地位，更為中遠集團跨入“世界500強企業”注入了強大動力。“香遠”如何做強？7月間，記者赴香港采訪，請看——COSCO：香飄遠洋的奧秘

　　本報記者　張平力

　　中遠集團：“走出去”的“精銳之師”

　　7月的香港，回歸祖國10年慶典的喜氣依然濃郁。登上香港中遠大廈第52層，從“香遠”總裁劉國元的辦公室俯瞰維多利亞灣，她的旖旎多姿，激情浪漫，靈動活躍，都撲面涌來……

　　在維多利亞灣這個世界上最為繁忙的運輸港灣里，船舶穿梭如織帶有藍色COSCO標識的船舶或集裝箱來往頻密，最繁忙時幾分鐘就有一次。香港回歸祖國10周年慶典前一個月，“香遠”麾下擁有約150艘逾1155萬載重噸干散貨船隊的中遠香港航運公司創出單月利潤2.5億多美元的單月創效最高紀錄向香港回歸祖國10周年大慶獻上一份厚禮；就在香港回歸10周年大慶的當天，香港特區政府行政長官委任“香遠”總裁劉國元為“太平紳士”——這是首位內地派駐香港工作的中資企業高管人員獲此榮銜�！斑@是中遠集團和‘香遠’的榮譽，是對中遠集團為香港繁榮穩定所做貢獻的褒獎�！眲�國元說。

　　在全球化經濟中占有特殊地位的香港，是公認的國際航運中心之一，而擁有數十億美元總資產規模且創效活力十足的“香遠”，堪稱香港航運界的“龍頭”，無疑具有舉足輕重的分量。她的航運主業船隊，既是香港最大的干散貨航運企業，也是世界三大干散貨船公司之一，其單船、噸船、噸貨平均創效水平都在國際業界名列前茅，被譽為“代表香港國際航運中心地位的一張名片”，連續7年獲香港特區政府頒發的“最多船舶注冊總噸獎”；原為“香遠”旗下的中遠太平洋有限公司，幾年前就晉升為“香港恒生指數成份股”，是香港“藍籌股”中第一只航運概念股；她的資產形態體大精良，集成船舶運輸、集裝箱租賃和制造、碼頭經營和船舶服務業“四大支柱”及多個相關產業，目前負債率僅為12%，主營業務收入在2001-2006六年間比“九五”期間增長了86.14%，利潤總額則比“九五”期間增長了4倍；在中遠集團產業經營大盤中，“香遠”用中遠集團三分之一的資產，多年平均為集團貢獻其全部利潤的45%……今日“香遠”，是中遠集團實施“走出去”戰略的一大精銳之師！

　　風險之門：“大海的脾氣”

　　1994年，中遠集團在香港投下了“走出去”的一步戰略大棋：成立“香遠”，整合在港經營的全部資產，借助香港全球化資本市場構架的平臺，構筑中遠集團從跨國經營向跨國公司轉變的前沿陣地！

　　中遠集團投下這步大棋選擇的時機非常有利，那時中國改革開放的市場化定位引領發展大潮涌動，新一輪經濟增長的“外溢效應”推動初創的“香遠”狂飆突進：初創當年，即將旗下控股的上市公司更名為“中遠太平洋”，在香港資本市場打出中遠旗號，此后又有“中遠國際”“借殼”上市，為利用國際資本壯大自身實力打開了一條通道；多元化發展帶來產業規模的迅速擴張，短短幾年間成立的560多家公司，產業觸角幾乎涉及所有“有利可圖”的領域……似乎一切都來得順順利利、轟轟烈烈，“沒有干不成的項目，只有應接不暇的投資機會�！卑l展熱情可貴，“營盤”做大可賀，然而初與世界市場的一大樞紐相對接就備嘗“甜頭”，卻讓“香遠”難禁腦袋發熱，危機也就悄悄埋下：骨子里傳統產權制度的軟約束無法遏制投資行為的強沖動，迅速擴張的“多元化”產業規模與主營航運業務漸行漸遠難以形成有力競爭優勢，越鋪越大的攤子越出“管理之手”的控制成了脫韁野馬；這艘國企巨輪，漸漸偏航了……

　　這一切都隨著亞洲金融風暴的不期而至戛然中止�？耧L激浪突襲香港，“香遠”在“風暴眼”里幾乎擱淺：控股的上市公司股價大幅下跌，上百億資產的130多個項目有70%變成一堆顆粒無收的“資產垃圾”，資金鏈條幾近斷裂，企業經營安全受到嚴重威脅……“從巔峰跌落的痛苦真是刻骨銘心。不下大海，不知大海的脾氣；不入風險之門，難識市場經濟真諦。”劉國元說。2000年底，他接任“香遠”總裁，“香遠”仍在“療傷”恢復，同時也開始從產業發展方向、產權制度明晰、內部治理結構、資產結構配置等進行全方位“脫胎換骨”的改革，“完全市場條件下要求企業怎么干，我們就怎么干！”

　　經風歷雨，“香遠”再起航已換新模樣……

　　機會之門：摸準“波羅地海運價指數”

　　本世紀初，世界航運市場一片低迷，代表國際航運市場景氣的“波羅地海運價指數”一度在千點以下徘徊，“香遠”卻在此時“反操作”，做出一個被國際業界視為“死棋”的決斷：在自己尚未完全擺脫資產負債困境的時候，在香港貸款以極低價格定造了10艘巴拿馬型或靈便型的干散貨船。10個月后，世界航運市場返暖升溫，船價大漲，剛剛拿到10艘新船的“香遠”，僅將其中幾艘以“船臺船”的形式出售即輕松獲利上千萬美元！而余下的幾艘新船造船成本低，從一出生就具備了競爭優勢，成為此后幾年的“創效明星”。同時，“香遠”抓住航運需求增長的良機，精準測算和把握不同時段和價位波動點上自營和出租的比例、長中短租期的優化搭配，巧妙運用“組合運力出租”策略，在2003年一走出航運低谷即創效數千萬美元。這一年，中遠香港航運公司顯示出強勁發展勢頭，為“香遠”走出困境立下汗馬功勞。而這一切所標志的，則是“香遠”實施調整產業布局結構，“削枝強干”，突出航運主業的戰略取得了突破性的進展。

　　亞洲金融風暴之后，遭受深痛巨創的“香遠”苦尋生存之機，而恰恰是自己所擁有的優勢產業——中遠香港航運公司仍然敞開著一道機會之門：在“波羅地海運價指數”極低而少有航運公司賺錢的情況下，中遠香港航運公司卻憑借長期精益管理形成的低成本優勢、對“波羅地海運價指數”標識的市場景氣變化的準確判斷所培養的精妙營運創效能力，仍然保持一定的贏利！這個發現讓“香遠”人下決心對產業結構動“大手術”：把560多家企業“關、停、并、轉”砍去一批，按照與航運產業關聯度的大小和資產優良率的高低對所留企業進行梳理、整合及分類歸口，以“主攻三重”的原則，依照航運主業的重點市場開發、重點資源攬取運營、重點客戶服務所形成的產業鏈條進行組合集成，將資金、優質資產、管理重心、信息服務向“三重”大幅度傾斜。這番“削枝強干”的大動作，強化了“香遠”的核心競爭力和主業優勢，大大擴張了“香遠”的利潤增長和創效空間。2003年，根據中遠集團的戰略部署，中遠香港航運公司通過與深圳遠洋公司實施“港深重組”，將深圳遠洋公司培植成中國第二大沿海運輸船隊，在正蓬勃興起的中國沿海散貨運輸市場上占得了可觀的份額；在同一時段，“香遠”憑借航運主業強勁的贏利能力所獲得的高資質，利用國際航運需求增長和租船費用較低的空檔，大手筆地實施“從擁有運力向控制運力轉移”的戰略，長期租入、控制好望角型船，在極短的時間內創建了一支相當規模的“好望角型”船隊；在澳大利亞、美國、歐盟、日本、南非等區域發展了一批國外大客戶，開拓了大片國際市場……“香遠”主業船隊憑借國際航運市場走高的契機和出色的經營創效能力，取得高于市場、優于同行的經營業績，屢創效益新高。

　　主干一強，神長氣壯——2003年之后，“香遠”控股的兩家香港上市公司的股票大步走入上升通道；愈益增厚的實力讓“香遠”游刃有余地進行資產置換組合，將金融風暴壓在身上的高負債率石頭塊塊卸下；“香遠”麾下的船舶服務、碼頭經營、集裝箱租賃、物流、船舶涂料、船舶貿易和保險、貨運服務、信息科技等與航運主營業務相關聯的產業鏈都一并活躍成長起來……

　　在中遠香港航運公司，看業務經理們對著“波羅地海運價指數”圖表中那些復雜的波動線段，聽他們描述如何根據市場景氣的無窮變化、參照價格、成本，將自有運力進行長中短不同組合租出、又抓住市場機會低價租入船高位轉租等等以求得最大利潤化的種種精妙操作，真像是在聽一堂高超的智力游戲課。這是他們天天都在與世界航運市場敏捷神經進行博弈的智力競賽，正是這種競賽，引領“香遠”打造出“最強身段”，將自身發展的主干與世界航運市場對接，沿著做大做強的正確航道前行……

　　管理之門：“風浪來了它是堤，機會來了它是帆”

　　2001年發生的兩件相互關聯的事，至今被“香遠”人反復提及：一是享有國際權威聲譽的具有40多年歷史的“香港管理專業協會”按照國際管理質量標準對當年參加評選的企業進行獨立評審遴選，最終將其當年最高獎“香港優質管理大獎”授予“香遠”旗下的中遠香港航運公司，這使中遠香港航運公司成為迄今為止數千家在港中資企業中唯一榮膺此項大獎的企業，在香港航運企業也是獨此一家。這一年，在“香遠”調整強化了主業地位的航運公司領軍突起，成為“香遠”走出發展低谷的帶頭兵。與美國“鮑烈治國家質量獎”保持標準同步的“香港管理專業協會”，當年派出專家用“七大項39條”最新標準對中遠香港航運公司經營管理狀況進行細細評審打分，令他們驚異的是：這家中資企業管理之嚴、細、活、優，既毫不遜色于他們眼中的那些國際上管理先進的著名企業，又多有創新和特色，例如中遠香港航運公司在實施“精益管理”中創造的“輪胎式管理”，將航運、海務、機務、船員、財務、商務等多環節納入“全流程控制系統”的高質高效管理方式，依托“二八規律”(20%的重點客戶貢獻80%的利潤)贏取高創利的“主攻三重”(重點市場、重點貨源、重點客戶)經營模式，都讓專家們贊嘆不已。“香遠”人說：“中遠香港航運公司獲得香港優質管理大獎，啟示我們圖強之路還要過一道‘管理之門’！”

　　第二件事，就是這一年“香遠”首次展開了一項基礎性工作：對“香遠”創建以來全集團分別制訂的150多件零散而互不統屬的管理規定，進行檢討、修訂、梳理，重新按照現代企業制度建設的要求，著眼全集團380多家公司企業，圍繞打造、增強核心競爭力和形成以航運業務為主體框架的產業發展格局的整體目標，從明晰產權、規范和監管決策、投資、資金、財務、人事、企管、激勵行為等全方位進行管理制度、規章的系統集成，匯編出《中遠香港集團規章制度》�！斑@是‘香遠’的第一部‘管理憲章’，它為‘香遠’做大做強奠定了制度化基礎�！蓖瑫r，“香遠”總結經營管理經驗，并匯編成《深化企業經營管理的指導意見》，用以指導下屬企業的經營管理活動，并在實踐中不斷創新完善。如中遠香港航運公司的“輪胎式管理”、整合深港兩地航運業務的“一司兩地、一司兩制”管理模式、組合運力出租和開發重點市場、客戶和貨源的“主攻三重”、“差異化經營”以及工貿公司防范經營風險的“源頭管理”、培植優質資產的“發現利潤區”等等給“香遠”帶來巨大效益的經營管理創新經驗，都通過“匯編”轉化為整個“香遠”謀求做強的管理財富。

　　“最好的企業管理，并非在于制度規章的最為完備，而是那種具有敏銳感應市場風險、機會的相互轉化并迅速做出正確決斷的內在活力的管理�！遍_啟“香遠”管理制度整合的劉國元說。他認為，隨著企業規模的擴張，再完備的管理制度都存在“有效運轉內在活力衰變”的傾向，“香遠”要做大做強，要有效應對世界航運市場上的強大競爭，必須積極探索克服這種趨向的管理途徑。在“香遠”，管理層通過各種有效途徑，激勵每個員工和部門樹立“效益為中心、市場為主題、服務為手段、管理為基礎、隊伍為根本”的“二十五字”經營管理理念，這是“香遠”管理體系中“活的靈魂”和人們自覺遵循的規范，所有管理制度及規范都由這個理念統攝并不斷以此為指導得以改善和更新；“香遠”的管理體制具有“扁平化”特征，縱向層次少，橫向連結多，每個管理部位權責對應平衡，制衡有效運轉靈活，中間穿插投資風險管理委員會、公司管治委員會等諸個橫向組織，對公司運行各個關鍵管理環節進行適時監控，不斷激活和推動管理制度及規章的落實；“香遠”管理制度和體系還是開放的，不但許多管理制度規章設置引入和銜接香港和內地的法律法規，還邀請香港的法律機構對公司運作進行咨詢和評審�！霸谙愀圻@種完全市場環境下，‘香遠’生存發展隨時都不能沒有律師、會計師和評估師。常請香港當地的‘三師’用‘法眼’來‘香遠’打量一下，管理漏洞就少一些！”劉國元說。另外，加強企業文化建設，積極借鑒和引入國外先進管理經驗，也都是“香遠”為做大做強企業而夯實管理基礎所注重和努力的。

　　在“香遠”采訪，記者聽過這樣一件事：“香遠”工貿公司屬下世界最大的制作集裝箱箱標的專業公司，承接了一單為一家國際著名集裝箱船公司制作箱標的大宗業務，公司依照精益管理制定的12道《對客戶圖紙疑問處的確認流程》，發現了箱標圖紙上的十余處設計疑點，最后得到對方確認并做出修正，為其挽回了一筆較大損失。這種“細節決定成敗”的例子，在“香遠”旗下的數百家企業中比比皆是。也是依仗這種沒有“跑、冒、滴、漏”的精益管理，工貿公司數年來在自己旗下“孵化”輸送出十多項優良資產，為壯大“香遠”實力做出了貢獻。7年來，“香遠”在重大投資決策、資本運作、財務經營、企業運行等各個重要管理層次上沒有出現過一次嚴重失誤，管控的數百家公司、企業形成一體化運作整體，從各個方位為“香遠”做大做強提供發展動能�！肮芾碇�手”強，讓“香遠”出航陡增“攬月捉鱉”之力……

　　“集成”之門：1＋1＞2效應

　　14年前，中遠集團支持“香遠”創建，將其控股的專營集裝箱業務的佛羅倫集團有限公司注入“香遠”集團并在香港聯交所上市，為中遠系進入香港資本市場率先破局。數年間，“香遠”在這家名為“中遠太平洋”的上市公司內部，運用參股等多種方式進行同類項產業的整合，將原有的集裝箱隊規模從2000年的60萬TEU(標箱)發展到2005年的100萬TEU，碼頭經營業務擴展至中外19個大型港口，使這兩個業務板塊雙雙躋身世界前五名之列，并擁有中國最大物流企業49%的權益和全球最大集裝箱制造企業16.3%的權益，公司市值翻了近兩倍，2003年晉身為香港恒生指數成份股。2005年，中遠集團旗下的中國遠洋控股有限公司(以下簡稱“中國遠洋控股”)在香港聯交所上市，“香遠”將這份她控股52%優質資產的“中遠太平洋”，以資本轉讓方式回報以“中國遠洋控股”，使其成功上市，為中遠集團打造資本平臺和上市旗艦做出了貢獻；今年6月26日，“中國遠洋控股”回歸內地A股市場，以98.67倍的市盈率和16290億元的凍結資金規模，創下A股市場發行歷史的新紀錄！

　　上述這番在中遠系近50年發展史上堪稱經典的資本整合運作，被中遠集團總裁魏家福描述為“是實踐整個中遠集團成為‘系統集成者’企業發展戰略的一次成功嘗試�！边@位被內地資本市場人士稱為“海外藍籌公司‘規�；貧w’領跑者”的總裁，深研當今世界航運業發展潮流，他認為“業務整合、資產整合、經營思路和策略整合”的“系統集成”是降低行業波動風險、做大做強企業的必行之路，而“香遠”恰恰正是中遠系最早踏上這條發展道路的先行者。

　　早在幾年前，“香遠”就跳出企業規模擴張“白手起家，自打營盤”的慣性思維，著眼外部資產并購和產業整合去實現規模擴張。他們在中遠集團的積極支持下，將旗下的中遠香港航運公司與深圳遠洋公司成功進行了資產和業務整合，后者的船隊、資本、人力等資源與自身的管理、營銷和創效優勢相組合，帶來規模擴大、經營協同、管理升級、市場拓展等“集成”效應，“香遠”因此不但為整個“中遠系”組成了第一支從事中國沿海運輸的船隊，填補了中遠航運主業發展空白，打破了中國沿海運輸市場的壟斷局面，還在這個市場上風生水起，短短幾年獲近十億元人民幣的可觀收益。

　　“香遠”的精明之處在于，他們走“系統集成”之路，更多選擇的是國際金融資本麇集的香港資本市場，因為“系統集成”借助資本市場的功能，具有“成果最大化”的積極效應。上述將中遠太平洋進行產業集成實現資本增值轉入“中國遠洋控股”又再增值是一例，“香遠”控股的香港上市公司中遠國際則又是一例。這家公司曾是一家專營

房地產業的上市公司，1997年被“香遠”買殼并購，亞洲金融風暴中股價狂跌，讓“香遠”蒙受重大資本損失。然而“香遠”沒有放棄這個將自身產業資本與國際資本市場相聯結的寶貴“通道”，他們從調整產業布局確立發展主業入手，在幾年時間里，將航運主業優勢相繼帶動起來的以船舶服務為核心的多項優質產業，以股權轉讓等多種資本運作方式整合成產業鏈條注入中遠國際，逐步把

不良資產剝離和置換出去，推動這家公司的創效能力增長、股東回報率提高，在逐步確立了船舶服務業的市場定位以后，“中遠國際”股價陡升，“香遠”不但由此消化了沉重的債務，還從資本互動組合中得到了豐裕的資金回報，有了更大的資本實力去強化產業主干，優化產業結構。

　　在中遠集團這個大產業集群中，“香遠”具有最強的“局部服從全局”意識，且最為中遠集團決策層所稱道。十幾年間，“香遠”將自己培植出的具有很高創效能力的十多項優質資產輸送轉讓給中遠系內兄弟公司，接受了中遠系內多項非優質資產進行消化改造。然而“香遠”更愿意換一個角度來認識他們的這種行為：自己為母公司中遠集團實施“系統集成”戰略輸送優質資產，中遠集團更為自己通過“系統集成”做大做強提供大空間和大機會！“大系統”的優化與“子系統”的優化形成良性互動，“中遠系”活力倍增，才有航行世界航運市場大海的浩蕩軒昂的大氣！這的確是“香遠”謀求發展的大智慧……