“新國企”不是換個名字就可以了，它真正要“新”在創造上。“新國企”應該可以和外資合資,和外資競爭,和民企競爭；可以并購外企，可以并購民企

　　-本刊記者 余芳倩

　　20年前，中糧集團開始從壟斷性企業向經營型企業轉變，從單一的外貿公司向多元化企業轉型；3年前，中糧集團實施戰略轉型，重塑商業模式，并第一次在國企中把管理者喊成“經理人”；兩年來，中糧集團完成了對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業的并購重組，完成了“中糧國際”(現改名“中國食品”)和“中國糧油”香港上市，從而完善股權機制、引入國際資本市場的監督與評估機制，放大國有資產，強化企業的核心競爭力；2006年底,中糧集團總資產達到1067.1億元，實現營業收入794.9億元、利潤總額37 億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年底增長78.6% 、78.3%、 134.2% 、63.1%。

　　作為一個連續13年入選《財富》世界500強的企業，這一長串數字證實了中糧集團這幾年的跳躍式發展。中糧集團董事長寧高寧在2004年來到中糧集團后帶領這家老國企經歷了“脫胎換骨”式的轉變，有著55年歷史的老國企煥發了新生機。

　　“新國企”新在創造

　　《國企》：從華潤到中糧，您在國企里工作很多年了，請您談談對“新國企”的認識？

　　寧高寧：我在國企這么多年，充分感受到國企的進步。第一個是大家感受到了市場競爭的壓力，需要在進步中生存。現在吃大鍋飯的國企很少了，我見到其他的國企管理者都很緊張，都比較超前。這么多年來，市場化的理念，管理的方法都在進步。國資委每年給我們下預算、定主業、做評價，它已經把框架性的目標訂下了，這在以前沒有。

　　“新國企”不是換個名字就可以了，要把不好的地方做好，在老業務上創造新的價值。“新國企”真正新在創造上。“新國企”應該可以和外資合資,和外資競爭,和民企競爭；可以并購外企，可以并購民企。可能我們在技術上、規模上和國外大的企業相比有差距，不過我們企業發展的動力，找方法的能力，不比老外差。

　　《國企》：中糧的標桿是什么？

　　寧高寧：從中糧集團來講有幾個標桿：一個是ADM。作為一個重要的合資方我們經常見面，它是美國最大的玉米加工企業。第二個是嘉吉(Cargill)公司，這是一個私人企業，沒有上市，但做得很好，和我們也有合作。這是在糧食加工業方面的標桿。

　　我們中糧的內部研究報告不斷地寫這兩個公司，不是一般地寫寫，而是不斷地探索他們的模式、經歷和發展過程。

　　在市場層面上，聯合利華、雀巢又是我們的標桿。學習他們怎么做創新，怎么做品牌管理。當然，這個說實話有點遠，人家很大，比起來也不好比。所以我們就從研究它們的歷史開始，看它們是怎么調整、發展起來的，我想這對中糧員工的啟發會比較大。它們是有上百年歷史的企業了，我們不可能一步到位。

　　《國企》：中糧的核心競爭力是什么？

　　寧高寧：我理解的核心競爭力是分階段的，有很多層面。大家一直在爭論什么是核心競爭力。實際上，核心競爭力(core competence)是說別人沒有的，這是主要的概念。比如你的成本控制系統，別人沒有，這就是你的核心競爭力；你的品牌可能別人沒有，這個也是。各個行業不同：比如英特爾是技術性的；可口可樂把品牌擺在第一位，大過其他的一切，因為我們中糧在做他們的罐裝，也知道他們是怎么想這個問題的。

　　中糧集團，不管是農產品也好，食品也好，生物能源也好，科技和創新是最主要的競爭力。

　　可口可樂有技術因素，但沒有什么高科技在里面，現在很多做得好的食品也沒多少高科技，但有創新，要靠不斷地研發。我去年7月去泰國正大集團，他們在對蝦上搞研發，說現在把蝦的成熟期縮短了八天了。還有研究蝦冷凍多長時間能保證它的肉是最有彈力的，從而達到好的口感。這個就很有意思。

　　《國企》：怎么樣發揮總部在集團中的作用？

　　寧高寧：我來了半年以后，給大家發了一篇我看過的文章《總部病》，和總部的同志們一起培訓了三天。就是說怎么樣使總部不是一個官僚，不是一個分攤成本的地方而是一個創造價值的地方。總部的作用第一個是對中糧做整體戰略部署。對中糧做什么不做什么、做多少、做多快、資源怎么配置，下面的公司哪一個是明星，哪一個要調整都要做到心中有數、整體布局。第二個，對中糧人力資源的管理。第三個就是對財務資源的控制。今天我們可能是用地產賺的錢去支持了玉米產業的發展，明天玉米產業的發展又會反過來支持包裝產業的發展。這個分配的過程是總部來進行的。

　　細節上來說，總部對運營的管理、預算的執行、過程中遇到的問題，文化品牌的協同等等都有重要的作用，比如油、可樂、酒的銷售渠道怎么來協同，這就必須由總部站在一定的位置上來辦。

　　在變化中轉型

　　《國企》：中糧這些年來有哪些轉變？

　　寧高寧：這么多年以來，隨著國企的整體進步和發展，中糧的轉型相比而言有自己的特點。相比大型企業如石油公司、電力企業、銀行來說，他們做的業務和他們十年前做的業務性質可能是一樣的。但是對于中糧來講，不要說十年前，現在的業務和五年前相比也已經很不一樣了。過去中糧是一個外貿進出口的糧食企業，而且在某種程度上是一個壟斷型企業，中國的糧食進出口是專營的。

　　從體制上來講，中糧必須從一個老的國企轉變為一個組織架構、股權架構上相對市場化的企業；從業務上要從一個貿易型企業逐步轉變成一個有生產、有實業，是一個全價值鏈的企業。在我國進入WTO以后，甚至是進入WTO以前，從上世紀90年代初期我國進行改革開放、外貿體制改革開始，很多東西都轉變了。過去你進來要做可口可樂你非得和中糧合作不可，現在不是這樣了；過去大量進出口糧食，非要中糧做不可，現在全都放開了。在這種情況下中糧要重新塑造它的商業模式。這是一個很大的轉變。

　　從發展上來講，中糧也借用了大量內地、香港資本市場的支持。在產業定位上，中糧根植和糧食、農村、農民相近的產業，逐步產生出新的產業鏈。到2006年中糧資產1000多億元，盈利40多億元左右，已轉型為可以和國際上大的糧油食品加工和銷售企業能夠競爭的，并有一定創新、品牌、銷售能力，相對市場化的企業。最后中糧要真正走到由科技推動企業發展的模式。真正的企業進步要靠科技推動。過去中糧還沒有研發部，現在我們成立研發部。

　　《國企》：您剛才提到重塑商業模式，中糧的商業模式是什么？

　　寧高寧：中糧商業模式最終應形成在糧油糧食的加工產業里面做到從貿易流通到生產銷售到食品的全價值鏈。這是最基本的模式。為什么說它重要呢？因為現在中糧集團不是全價值鏈而只是其中的某一段。某一段價值鏈由于政策、市場的原因很容易受到沖擊。

　　這幾年中糧進行了一系列的并購和重組，而且大多比較成功，這種成功是如何保障的？

　　我們并購不是亂并購的。關鍵的兩點：一是要符合中糧的戰略需要。買華潤酒精也好，豐原生化也好，中糧考慮的是自身整個產業的構成，是要和中糧自身的優勢結合在一起的。第二點，我們管理者的隊伍在發展，大部分業務是靠管理者隊伍來支撐的。用對的人，做對的事。哪怕有點困難也能過得去。從中糧集團現在的規模來看，如果要并購一個500億元的公司，那要想想看；如果是并購一個十億八億元的公司，又符合公司的戰略，這個就比較有可操作性了。

　　《國企》：中糧會否整體上市？

　　寧高寧：實事求是。如果說以后中糧的大部分業務發展得都很好，它變成一個比較專業化的企業；如果市場允許中糧集團帶著不同的行業、不同資產這樣一個組合，作為一個多元化的控股企業去上市，那中糧下一步可以走這個路。但是我們要算賬，這樣做合不合算，如果不合算我們就不上。怎么樣走到那個階段呢？基礎就是現在要做得好而且要不斷地調整，希望過個三五年后每個業務都很強，母公司也很強。

　　什么時候整體上市呢？主要看兩點：一是各個業務單元發展的情況，二是資本市場對它的認可程度。

　　《國企》：您說要走多元化路線，那么如何把握多元化的度呢？

　　寧高寧：中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力。我開玩笑說，我們做飼料的賣不出去飼料就去養豬？我說你養了豬還去養人？那就是沒完沒了的了。要避免這種情況。相關有限多元化必須是一個和主業相關的自然的延伸，在單一的一塊業務里有核心競爭力的。