從聲稱做中國最大，到力求做中國最好，新順馳在路勁基建入主之后經歷了創立以來最為徹底的DNA再造。這個過程中的新變數是，一個具有香港特色的家族企業能否讓自己的管理血脈在順馳得到自然延續？

　　文/本刊記者 方浩

　　“困難比想象的要多三倍！”盡管是收購順馳之后首次接受記者采訪，但路勁基建董事局主席單偉豹并不諱言這半年來對順馳的進一步認識，隱性的收購成本甚至比預期多出將近30%，難怪他不得不承認：這是路勁吃虧的地方。��

　　但似乎一切都還在掌握之中。對順馳A(老順馳資質較好的項目集合)的收購已經完成并整裝出發，對順馳B(老順馳資質較差的項目集合)仍在清理之中，年內有望徹底完成收購并理順關系，所以，盡管有點措手不及，單偉豹還是對手里這個二十一世紀初葉最著名的中國問題企業充滿了憧憬。與順馳前主人孫宏斌的目標不同，單偉豹已經完全摒棄了把順馳打造成中國最大或者最強房地產企業的可能，他的愿景是，做中國最好的房地產企業。

　　單偉豹對“最好”的詮釋有多重含義，其中重中之重就是要有合格的員工。在今年年初的時候，單偉豹在順馳的內部刊物上將當前的順馳員工分為三類：一，優秀；二，基本合格；三，應該立即“滾蛋”。如何處理“第三種人”？

　　“我的方法很簡單，兩個字：撤職!”說話向來溫婉的單偉豹底氣十足地告訴《當代經理人》，“第三種人”現在已經剩下不多了。

　　事實上，單偉豹的底氣與其說來自對舊順馳的不肖，不如說來自路勁基建高管團隊的“大規模移民”：在接手順馳之后，路勁組建了類似最高管理委員會的常設機構來指導和調度新順馳的戰略管理和業務運營，以單偉豹之子單頌曦為代表的單氏子弟兵更是占據了CFO等核心職能部門。在送走以江湖氣著稱的老順馳之后，路勁的家族特色已經成為了這個富有爭議的地產企業最顯著的DNA。

　　休克療法

　　“今天沒看見釘子戶，奇怪！”當出租車漸漸駛入順馳藍調位于北京菜戶營的項目所在地時，司機不禁對眼前的場景感到陌生：灼熱的正午陽光清澈地灑在售樓中心門前的花叢之上，修砌出來的走廊環繞于花叢之間，地上剛剛噴過水，讓人有一種親切的涼意。更重要的是，售樓中心門前整潔的人工景致顯得格外冷清，“前幾次路過這里的時候還是人聲鼎沸、一片狼藉，他們(釘子戶)都去哪了？”出租司機似乎對于今天的所見頗為遺憾。

　　而在熟悉藍調項目的人士看來，這位司機之前見到的場景不過是冰山一角。“號稱史上最強釘子戶的重慶‘孤島搬遷戶’不過是單打獨斗，而在藍調，則是‘兵團作戰’，”一位曾經多次來訪的地產記者告訴《當代經理人》，“在藍調售樓中心里，曾經有九家釘子戶，在這里打地鋪，進而吃喝拉撒睡。”而讓這位記者感到“神奇”的是，當時負責藍調項目的團隊絲毫沒受影響，“給人一種事不關己的印象”，惟一受影響的事情就是藍調開盤日期的一拖再拖。

　　如果把開盤視作房地產企業利好消息的話，傅誠無疑是一個幸運的人。在被單偉豹從珠江地產北京副總的位置上挖過來不足兩月，他便成功說服那些釘子戶并迅速開盤。作為順馳藍調項目的新任掌門，這位在業內有著“救火隊長”之稱的職業經理人坦言自己并無什么靈丹妙藥。

　　“務實，以誠為本。”傅誠給出的答案與單偉豹的口頭禪如出一轍。傅誠向《當代經理人》透露，當初單偉豹第一次“面試”他時，說得最多的兩個詞就是“務實”與“誠信”，而這與傅一貫的價值觀不謀而合。在業內人士看來，傅誠在空降藍調之后的一系列舉措似乎也印證了他的說法。據說，為了能夠讓釘子戶感受路勁入主順馳之后的變化，傅誠履新之后每天的工作就是試著與釘子戶打成一片，“與他們坐在售樓中心的地鋪上一起打牌，包餃子，請他們喝酒”。而在釘子戶看來，這顯然有鴻門宴的意味，“順馳到底要干什么”？

　　“我們要做的就是告訴他們，在我們承諾范圍之內的事情，我們一定能做到。”傅誠對《當代經理人》表示，他當時嘴皮子都快說破了，“讓‘老冤家’理解并接受我們的新價值觀真不是一件容易的事情”。

　　據《當代經理人》了解，這些向藍調“發難”的搬遷戶，都是在路勁入主之前與順馳達成協議的，而這些協議在路勁看來本無可厚非。“關鍵在于老順馳并沒有認真對待，而錯過了最佳解決時機”，一位業內人士說，既然已經有了字面上的協議，還要“追加”很多無謂的口頭承諾，當然會吊起搬遷戶的胃口，“這不僅造成了釘子戶問題，而且由此也引發了開盤日期的延期”。所以，另一個衍生問題就是業主的賠償金如何支付。順馳地產有限公司華北地區副總裁馬驥成不得不承認：“藍調國際公館確實在原來順馳管理當中出現了很多波折，這是不可否認的。”對此，單偉豹給藍調定下的原則就是，根據真實情況達成合理的協商。“補償金不能透露，這是商業秘密，但我可以說，這肯定是一個讓雙方都滿意的協商。”單偉豹笑著說。

　　事實上，對于“傅誠們”來說，最難的事情還不是讓客戶認識到順馳正在改變自己，而是讓自己的員工認識到這一點。傅誠剛剛加入順馳時聽到的一個最為離譜的順馳故事就是，像藍調這樣的子公司每個月的業務性開支居然可以高達十幾萬元。“是個人隨便找個理由就能報銷！”這是順馳給傅誠的第一印象。

　　而在路勁收購之后，順馳在管理上一個最明顯的變化就是財權的高度集中。以藍調為例，現在上至部門經理下至普通員工，每一筆費用開銷都需要經過傅誠的最后審核，哪怕是幾十元的殺蟲劑，而對于那些解釋不清的單據，則一律不予過賬。據一位接近順馳財務部門的人士透露，目前像藍調這樣的項目公司每個月的業務性開支已經可以降到幾千元的水平了，“這是之前無法想象的！”

　　任何慣性的調整都是以付出代價為前提的，單偉豹對于老順馳一些弊端的處理，就采取了“不換思想就換人”的休克療法。據順持內部人員透露，在傅誠被單偉豹請到藍調之后，藍調整個項目團隊已經更新了超過90%的人員。對此，單偉豹有自己的解釋：“只有上下價值觀一致了，企業文化的精神內核才會落到實處。”而這個精神內核就是“積極的思想，積極的行動”。

　　有意思的是，這兩句被單偉豹視為新順馳精神的口號與當年孫宏斌對順馳精神的定義如出一轍，那么，差異在哪里？“基本上他(孫宏斌)講的是一個經營理念，而對我們來說則是一種關于人生勵志的座右銘，也就是說永遠不要對你的生活感到失望和沮喪，永遠不要在困難面前低頭退讓，并且永遠不要失去信心。”單偉豹告訴《當代經理人》，這條座右銘的成立基礎就在于務實與誠信，“在企業上、做人上，如果你欺騙人，你是不可能成功的。騙人在短時期一個項目、兩個項目上賺賺錢有可能，但百年老店都是靠誠信生存下來的”。

　　在傅誠看來，這正是他能夠迅速解決釘子戶等遺留問題的關鍵，即把所有問題都擺在桌面上，根據合同承諾過的一定兌現，未承諾過的守住底線。“對于那些釘子戶的最終補償，我們基本上是按照先前的合同執行的。”傅誠對《當代經理人》表示，關鍵要讓對方相信你能夠說到做到。

　　最大與最好

　　通過投資收費公路進入內地的路勁基建之前基本上只是與地方政府打交道，其業務1994年從廣東開始，已經遍布全國18個省份，建設公路總長度超過1000公里，投資總額超過60億。但這種與政府密切相關的業務模式讓單偉豹深諳穩健的重要性，這也讓路勁在投資地產業務時慎之又慎，直到2003年，才開始在廣東拿地并成立雋御地產，但一直局限于珠三角一帶。

　　而孫宏斌時代順馳最為人詬病的就是它的“狂妄野心”，當2004年率先在中國房地產界突破100個億的大關時，其口號是“三年內達到1000個億”，隨后全國化戰略讓幾乎每一個一、二線城市都能發現順馳的身影。

　　不過在接手順馳之后，單偉豹對于孫宏斌當年的1000億目標沒有完全否定，在他看來，中國房地產市場是無限大的，“2005年中國房地產行業的交易額是18000個億，是全世界最大的。18000億意味著什么？一個正常的企業占領這個行業的1%，你是絕對拿得到的，沒有理由拿不到。如果你做房地產做了一個正常運行的公司，你能做到180個億，現在中海做到了，萬科去年也做到了，但不是所有的公司都能做到，所以這個市場對任何公司來說都是無限大的”。

　　這是否會延續老順馳的戰略取向？單偉豹在多個場合中指出，老順馳最大的問題有兩個，一是資金鏈，二是管理，而在戰略管理上的偏執則是資金鏈層層斷裂的罪魁禍首。但在單偉豹看來，1000億的戰略目標并沒有錯，錯的是基于何種戰略。對此，單偉豹提出了用最好代替最大的新戰略。“如果哪天李嘉誠向這個市場投1000億，他就會做到第一；如果哪天萬科和中海合并了，那他們就是老大，所以做到最大不是你能控制的，但做到最好絕對是能做到的。就算做小10倍，我每年做20萬平米，你也是可以做到最好、最優秀的。”

　　那如何定義最好呢？單偉豹開出的藥方是：第一，選擇土地要在最好的位置，不一定靠近市中心，但要考慮交通、教育、上班的方便；第二，最人性化的設計，也就是業主住進去覺得很舒服、很值得，這是人性化的設計。很特別的設計沒有必要，很豪華的設計更沒有必要，因為住戶要付多余的錢買這些豪華的東西，但最人性化的設計有時候是花很少錢的；第三，最高質量、最準時的工程施工。這個對路勁集團來說沒問題，因為惠記集團在香港排前五名，就是做建筑、就是做工程的；第四，最全面的售后服務。售后服務其實很重要，因為很多人高高興興地買了樓房，就要給予最好的售后服務；第五，最體貼的物業管理；第六，最高、最合理的性價比。每個人投資買房子都希望增值。

　　“這六點都不是追求利潤最大化的，但以我經商37年的經驗，如果你做到最好的話，利潤自然產生，你不要求最大但是絕對會給你合理的利潤，你把它做好一定會給你利潤。”單偉豹說這是他從父親(路勁基建大股東、香港惠記集團創始人)那里學到的經驗。

　　家族化順馳？

　　作為一家港資企業，路勁基建屬于根正苗紅的家族企業，單偉豹之父早年創建香港惠記集團，1994年，惠記集團與AIG(美國國際集團)聯手創立路勁基建，專事開拓大陸的收費公路業務，其中單偉豹擔任董事局主席，其弟單偉彪擔任執行董事。

　　入住順馳之后，除了從萬科、中海等對手那里招兵買馬之外，路勁對順馳管理團隊的“給養”主要還是通過派遣的方式。

　　首先是對順馳財務系統的整編。在去年并購協議簽訂之后，路勁就派來了單偉豹之子單頌曦來擔任順馳中國的CFO，而擔任順馳A項目財務負責人的瞿吉容更是路勁的老臣子，自1994年路勁成立之初便從事財務工作。

　　再有就是由路勁方面出人成立一個類似高層管理委員會的常設機構。一位不愿透露姓名的順馳內部人士告訴《當代經理人》，這個委員會屬于路勁基建的董事層級，順馳中國的分公司及子公司領導可以直接向其匯報工作。這也就意味著，作為路勁基建的下屬業務公司，順馳中國的管理職權首先不能與這個委員會的權限相抵觸。盡管路勁方面暗示這只是為了更好地協調順馳與雋御兩塊地產業務，但在一位業內人士看來，這顯然是路勁為了強化順馳的單氏色彩而有意為之。

　　在孫宏斌時代，順馳無論怎樣受到外界的批評，但有一點始終沒有成為靶心，就是順馳的非家族色彩。盡管孫宏斌在人才的選拔和任用上有盲目之嫌，但他基本上沒有把管理崗位安插自己的家屬，甚至有一段時間他還做起了股東(盡管其用意值得商榷)，從CEO到COO都是清一色的職業經理人。

　　所以，現在的問題是，老順馳的衰敗是否與孫宏斌沒能朝著家族企業的方向打造順馳有關？但硬幣的另一面是，家族企業在內地的商業世界里很多時候就是一個貶義詞。

　　事實上，即使是港臺的家族企業，大多也很難突破富不過三代的宿命。中山大學曾經做過一個調查，在香港、臺灣及日本、新加坡選擇了500家上市家族企業，對其過去15年的股價進行跟蹤。在分析了38家已發生財富更替的本港企業自1990年至2005年間的股價變動情況之后發現，這些企業在上一代領導人交權后的8年間，剔除其他市場因素(如金融風暴等)，

股票回報率平均狂瀉8成；直至后任完全接棒，股票回報率才止跌；再往后5年則在低位保持平穩，鮮有重回上升軌道。相比之下，新加坡和臺灣的家族企業雖也面臨繼承難題，但其繼承前后的財富“蒸發”比例為40%，“敗家率”遠低于本港家族企業。

　　中山大學會計學院教授范博宏表示：“家族企業在香港經濟中占據重要地位，因本港很多大型企業均是家族控制。在過去10年間及未來一段時間，這些自上世紀六七十年代崛起的家族企業都將陸續遭遇接棒考驗，而財富轉移的過程，也是這些企業最敏感、脆弱和不穩定的時期。其間發生的企業人事動蕩及財富縮水，會在一定程度上傷及本港經濟元氣。”

　　路勁基建無疑現在就處于一個交接棒的關鍵時期，即第二代的單偉豹向第三代的單頌曦過渡，而順馳在這個過程中是交接的跳板還是短板，現在還很難確定。

　　◎記者觀察

　　一個香港家族企業的內地救贖

　　文/本刊記者 方浩

　　如果現在問單偉豹在收購順馳的過程中有什么遺憾，那他肯定會說：“晚簽了幾個月。”據說，在2006年5月29日國六條出臺時，單偉豹一度叫停了與順馳正在談判的團隊，“因為不知道這個政策的影響會怎樣”。而現在回過頭來看，他頗為遺憾：“當時應該把順馳A、B一次性全部簽下來，過后就不是那么合適的價格了。”

　　從這個角度看，單偉豹顯然并不深諳李嘉誠“人棄我撿”的投資哲學。事實上，他自己也承認，他的商業標桿不是長實或和黃，而是香港的另外一家地產大鱷：新鴻基。同樣是家族企業，同樣是第二代接班人，路勁基建的單偉豹對新鴻基的郭炳湘最為認同的一點就是，“不能靠囤積居奇來獲取最高利潤，因為當市勢逆轉時，靠囤積居奇的地產公司，往往逃不過破產的惡夢”。

　　所以，這種穩健的操作思路讓單偉豹在接觸順馳的時候慎之又慎，這時他要面對兩道坎兒：一是內地不時雷聲四起的房地產市場，二是這個動蕩市場中最為出名的問題企業。要知道，即使是老練的美國投行也沒敢下定決心在順馳身上榨取暴利市場中的剩余價值；換句話說，單偉豹從哪里獲得的安全感？

　　“香港就是一面鏡子，”在回顧了香港房地產市場上世紀九十年代過山車般的跌宕起伏之后，單偉豹認為，如果沒有政策保證，內地樓市很有可能會重蹈香港樓市的泡沫覆轍。“讓買家買房子，不讓投機者買房子，這是宏觀調控的基調。”你可以由此把單偉豹看作那種“一旦進入游戲，就要立即讀懂并順應游戲規則”的人，但從一個更為廣闊的視角看，這不過是路勁固有的商業生存術的自然延續。

　　無論是由單偉豹父親一手創立的香港惠記集團，還是由此衍生出來的路勁基建，一直以來其主營業務從未改變過，這就是道路橋梁等工程建設。如果在大陸找一個類似的企業，最為貼切的可能就是嚴介和的太平洋建設集團，而太平洋建設最為神秘的一點就是它的政府公關能力，因為在本質上，具有這種業務類型的企業無論是在世界上市場經濟自由度最大的香港還是一直在不斷開放的內地，它們的客戶主要是政府部門，也就是說，這是一個需要長期和政府打交道的行業。

　　“跟政府打交道有利有弊，”一位業內人士說，利是一旦有個好的合作開始，很容易產生積極的連鎖效應，不利則是一旦一方的領導層出現變動，合作就有前功盡棄的可能，比如跨國公司在華一把手的變更很有可能對其業務造成傷筋動骨的影響，但同時，很多跨國公司還是對那些政府游說能力超強的職業經理人樂此不彼。

　　而順馳現在面臨的問題，似乎要更復雜一些。在以單頌曦為代表的單氏家族接管順馳之后，這個家族色彩日益濃厚的地產企業在繼續與政府打交道的同時，不得不面對一個附加考驗，作為第二代的單偉豹如何把接力棒穩妥地遞傳給第三代的單頌曦？在這個問題背后，實際上是三個至今尚未有企業克服過的命門：第一，即使是在香港，到目前為止仍然還沒有打破“富不過三代”怪圈的典型成功企業；第二，通過把產業移植到內地來破解第三代的接班問題，路勁基建是第一個吃螃蟹的人；第三，這么多年來路勁基建在大陸的政府關系網基本上由單偉豹一手建立起來的，之前大陸從業經驗幾乎為零的單頌曦如何在大陸復雜多變的商業實踐上迅速進入并升華自己的角色。

　　家族企業—香港的家族企業在大陸的二次創業，成敗暫且放在一邊，這條路線本身就具有傳奇意義，可以說，路勁對順馳每一個細胞、每一個DNA的改造都是一場革命。這場革命甚至與中國房地產市場的運行軌跡并不相關，它的看點很簡單：一個問題企業如何向一個家族企業轉化。

　　◎香港地產圈里的家族企業

　　李嘉誠家族：第二代的溫順與叛逆

　　李嘉誠一直很欣賞西方式的家族管理模式，“中學為體，西學為用”是李嘉誠的特質，在家族事業的繼承上同樣這樣，對于他來說，保持家族產業的穩定延續是首要的事，除了通過家族基金管理龐大的產業以外，另一個重要的事就是如何確定他的接班人。

　　李嘉誠曾經公開表示，“兩個兒子一樣看待”，但實際上，大兒子李澤鉅從進入長實的第一天開始，就成為李嘉誠心目中理想的事業接班人。獲得斯坦福大學土木工程系碩士學位的李澤鉅從進入長實就開始嶄露頭角，在加拿大“萬博豪園”工程的開發中，從前期的策劃，到中期的建設，以及后來的落成，李澤鉅都表現得相當完美，特別是在工程開發過程中，遭受到來自加拿大本土居民的強烈抗議，要求政府收回長江實業在這里的工程開發權，抗議最終導致工程的中斷，第一次出手就面臨棘手問題的李澤鉅卻表現得很鎮定，通過與省督的直接溝通，最終勸服加拿大政府同意長實的項目建設，在李澤鉅的主持下，“萬博豪園”取得了巨大的成功，頭炮就打響使李澤鉅在李嘉誠心中獲得了加分，伴隨而來的是李澤鉅在長實集團內部的職位升遷，很快李澤鉅就坐上長實集團董事會副主席的位置。

　　在大哥李澤鉅開始在家族事業中嶄露頭角的時候，李澤楷還在加拿大的哥頓投資管理咨詢公司工作，從來性格叛逆的李澤楷并不想進入父親的公司工作，因為在斯坦福學習的幾年，讓李澤楷覺得父親的事業有些“土”，而像校友楊致遠一樣憑腦力創下一番事業才是他所追求的，因此大學畢業以后，李澤楷去了加拿大，開始了自己的投行工作。對于計算機專業畢業又熱心高科技的李澤楷來說，最終沒有選擇在計算機領域發展似乎讓人不可理解，“計算機領域有能力的人太多了，錢不太好賺，”李澤楷后來回憶自己當初的選擇時表示。

　　1990年，李澤楷母親病逝，回港奔喪的他終于沒能拗過父親的規勸，答應留在香港幫助父親打理家族產業，李嘉誠把他安排進了和黃集團，由老臣馬世民輔佐李澤楷打理產業。李嘉誠安排李澤楷進和黃的意圖很明顯，作為李家長實系產業的兩個集團，長實集團和和黃集團，一個是主陣地，一個是前鋒營，安排老成持重的大兒子李澤鉅進入長實集團，掌中軍大旗；而和黃是李家事業的前鋒營，是李嘉誠潛心開辟的新興領域，是家族事業保持未來競爭力的核心產業，在這個集團里有電信、媒體等新興產業，對于個性叛逆、充滿闖勁的李澤楷來說，這個集團既符合他計算機專業的背景，又符合他探索高科技領域的性格，因此這樣的安排在李嘉誠看來是一個“非常完美”的安排。

　　李澤楷在和黃事業發展順利的時候，卻突然選擇了自己創業，憑借出售衛星電視積累下來的4億美元的現金，李澤揩成立了盈科數碼，李澤楷的構想是把這個公司做成亞洲最大的互聯網公司，日本的孫正義成為李澤楷追趕的目標。對于李澤楷自立門戶，李嘉誠很錯愕，沒有想到這個從小不服管的兒子竟然放棄家族事業，從頭開始做自己的事業，正如現在李澤楷出售電訊盈科，李嘉誠束手無策一樣，當年對于李澤楷拋棄家業自立門戶，李嘉誠也并沒有把握能勸阻他回心轉意，因此李嘉誠只能轉而支持李澤楷，讓他大膽地去做自己想做的事，“憑借李家的財力，能夠負擔李澤楷在外面闖蕩的風險”。后來李嘉誠對媒體表示，他“14歲的時候我就管不了他。”

　　從建盈科數碼開始，李澤楷正式與家族事業分道揚鑣。也是從這個時候開始，李澤楷非常反感媒體說他是“李嘉誠的兒子”，李澤楷認為通過盈科數碼創造亞洲互聯網的

神話，將使自己在事業上超過父兄。后來李澤楷接受媒體采訪時表示，在他創業的時候，李嘉誠曾經以和黃行政總裁的職位挽留他，但是李澤楷拒絕了父親的好意，“我想擺脫父親的蔭庇”。

　　真正使李澤楷在產業界聲名鵲起的事例要算其借數碼港概念創造香港股市神話一例，通過“地產+高科技”的概念，李澤楷賦予香港房地產界最動人的想象空間。據當時香港華寶

證券公司最新的證券報告評估，“李澤楷”三個字的“商譽”值585.55億港元。而李氏家族也因他的緣故晉升成為首個擁有千億家財的香港家族。

　　(根據公開資料整理)

　　郭炳湘家族：最成功的子承父業

　　郭炳湘為新鴻基地產創辦人郭得勝的子嗣。新地創立于1972年，主要從事地產發展和投資。郭得勝去世后，新鴻基地產掌舵的成了郭家第二代，長子郭炳湘出任集團董事局主席兼行政總裁，老二郭炳江和老三郭炳聯則出任副主席兼董事總經理。郭氏兄弟順利接班，并使公司更上層樓，成為市場公認子承父業最成功的家族企業之一。1992年底，新鴻基地產市值超越李嘉誠的長實地產，成為香港市值最大的地產公司，堪稱“地產巨無霸”。

　　郭炳湘率領的新鴻基崛起于八十年代中期。當時，香港政府實行50公頃高地價政策，幾乎所有小規模地產公司都無法投得土地，大地產商因而受惠，而新鴻基地產的純利由1977年的1.02億港元上升至1997年的141.6億港元，升幅達到13,783%，復式年增長率為27.9%。2003年的地產低潮時，新鴻基仍錄得65億港元的利潤。

　　新鴻基地產的經營手法，簡單來說是將地產項目變成流水作業，成本便宜的發展項目，只要有毛利，市場能接受，就會出售；相反，成本貴的項目，蝕本亦會出售。這就是傳統中國人所謂的貨如輪轉，西方的流水作業。歸根究底，新鴻基地產不是靠囤積居奇來獲取最高利潤，當市勢逆轉時，靠囤積居奇的地產公司，往往逃不過破產的惡夢，而新鴻基地產就是用流水作業的經營方式，在市場中建立起經濟專利。

　　此外，除了透過收購新界農地，又與地鐵及九鐵合作發展沿線車站物業，新鴻基地產的強項，是發展大規模屋苑，以薄利多銷形式賣出住宅單位，保留龐大的商場及停車場作收租之用。這策略就是將出售住宅的利潤，轉作投資在商場及停車場，而商場及停車場的租金收入，則變成長遠的經常性收入。2004年度，新鴻基地產的租金總收入接近50億港元。屋苑的人流，令到商場的商戶生意蓬勃，愿意接受租金調整。總觀新鴻基的經濟專利，是發展大型屋苑，銷售住宅，營造人流，保留商場作長遠收益。

　　在七十、八十年代，新鴻基能夠維持一定的邊際利潤，如果售樓利潤特別豐厚，管理層就將部分純利用作撥備，減低高價地皮的成本，容許這些高價土地，在經過撇除減值后，仍然能夠在完成時錄得利潤。這種手法對新鴻基在七十、八十年代的盈利，起了正面的作用。

　　不過，近年來本港的會計制度趨向與世界接軌，地產公司每年需要為土地及收租物業，作出專業價值重估；因此，價格的變動，在損益帳及資產負債表中反映出來，此舉是提高透明度，以賬面價值反映出公司的資產凈值，方便投資者參考。在地產上升周期，新準則對新鴻基地產是絕對有利的，因為有龐大的收租物業，如果價格上升，股東資金增加，相對之下負債與股東資金的比例會下跌，財務狀況更加健康。相反地，在地產下跌周期，這個新會計制度帶來很大沖擊及負面影響。2005年香港的會計制度，進一步向國際準則看齊，屆時所有投資物業重估時的變動，將會全部在損益帳反映出來，等同收租物業價格的升降，直接影響公司純利。

　　新鴻基的管理層當然明白，地產的黃金時代無法長期持續，所以它亦有分散投資，例如：九巴、數碼通及新意網等，不過這些收益與其租金收入相比，只是小巫見大巫。在人口老化及出生率下降的情況下，香港地產能否恢復昔日黃金歲月呢？這是一個疑問。但是，話得說回來，相對于其他公司，新鴻基地產擁有最大的土地儲備，過去幾年，新鴻基成功地以補地價方式，將部分土地儲備重新部署，作未來發展，換句話，它的土地成本又會比其他發展商便宜。

　　(根據公開資料整理)