從代工到自主研發、按市場需求提供特殊光源，從外銷轉向國內市場，經歷企業轉型的陣痛后，晨輝欲把握國內高端照明市場。

　　文/本刊記者 鄭彥

　　晨輝光寶(以下簡稱“晨輝”)，這個企業名字也許在國外的許多地方都可以看到，但是在中國，它還不為大眾所熟悉。

　　這樣的情況恰恰從側面反映了國內照明業的一種現狀。2006年，中國照明電器年銷售額約1600億元，其中出口產品占100億美元。行內人士介紹，高端產品占了出口光源的主要部分，但這些產品鮮有在國內銷售；而一些跨國照明電器企業也由于種種原因，至今鮮有在國內推廣銷售。

　　正是在這樣的背景下，晨輝開始由外銷為主轉向國內市場，把重心放在中國本土，由此開始了晨輝的下一個“十年”。董事長趙國松說，盡管國內銷售高端產品的利潤不如做出口，但國內市場的潛力卻不可估量，晨輝今后要走全國性的大品牌之路。

　　從中國制造到自主研發

　　趙國松是典型的技術型老板。他高中畢業就進入當地最大的照明企業——陽光公司，最終成為一名技術骨干。憑借著對傳統照明領域技術水準和工藝技巧的嫻熟把握，趙于1992年辭職，準備自己“做一件事情”。

　　晨輝草創的最初兩年，生產的不過是臺燈用的6W、8W小燈管，貿易商們覺得晨輝的質量好，經常拿著幾十萬的現金來訂購，再發到廣東賣給香港企業生產紅極一時的應急燈。晨輝也為GE、飛利浦、西凡尼亞、歐思朗等世界級企業做了多年的代工，外銷訂單慢慢成了晨輝發展的主要業務支撐。

　　如果僅僅沿這條路線走下去，今天的晨輝也許會有所不同。轉變來自上世紀90年代中期。當時，用于驗鈔的紫光燈管成為市場的寵兒，晨輝也搭上了這股潮流，到2000年甚至做成了全國最大的紫光燈管生產企業，利潤顯著上升。但是競爭者也越來越多，利潤開始下滑。趙國松意識到，在這樣的環境下再繼續生產不會有太大收益，便放棄了對它的專注。

　　以自主品牌初涉特殊光源產品所帶來的高額利潤，促使趙國松開始反思。1996年起，特殊光源的訂單漸漸多了起來，各種奇怪的燈也開始出現在他的眼中，比如驅蚊燈。在和國外企業接觸的同時，他漸漸意識到，若干年來，照明行業都是被當成工業來做，在業內人士眼中，燈就是光管，然而，客戶真正需要的是各種能夠滿足他們需求的“光源”。

　　這樣的想法給了趙國松一個全新的指引晨輝發展的方向，讓晨輝從中國傳統制造業出賣血汗的路上成功抽身，開始把精力放到細分和創新光源的路上。但這同時也對他提出了新的挑戰：以前只需要按需供貨，而現在晨輝要根據客房和市場的需求，敏銳地捕捉到最適合的信號來開發產品。

　　晨輝開始尋求外腦的幫助。趙國松帶著他的團隊走訪國內知名大學、各類研究所等，希望說服各個學科的專家助晨輝一臂之力。目前晨輝已與多所國內知名大學，以及研究機構的20余位專家緊密合作，把多學科知識交融在一起，把源源不斷的創意變為產品。

　　現在，特殊光源已經占到晨輝一半以上的銷售額。自主研發為晨輝帶來的，不僅僅是更高的利潤。在產品的研發方向上，以光源為核心，電器為重點，開發相關配套工具，關注專業領域用光源及配套燈具的開發應用，突出產品專業化和差異化已成為晨輝的戰略核心。

　　告別家族企業

　　從一個小小的家族企業成長為今天的大公司，看似簡單的風景背后，隱藏的是晨輝三年來并不輕松的戰略轉型。

　　早在2003年，趙國松就晨輝的未來方向進行了分析。那時晨輝的業務正蒸蒸日上，但他卻認為按照企業當時線性成長的模式走下去，將無法突破。按照晨輝目前的發展速度，家族式企業長期形成的固化機制，將很快變成束縛企業發展的桎梏。“與其到那時走到瓶頸，不如現在就痛下決心，做出重大而徹底的變革”。

　　盡管已經有了準備，這一調整的過程還是比他預期來得更為艱難。首先需要打破家族企業的管理模式，單單這一關就花費了他半年的時間。“這是情感的突破，我是很孝順的一個人，對我來說非常艱難，有半年的時間我都很痛苦。”時過兩年，趙國松回憶起這一事情依然有點噓唏。打破了家族式管理的突破，建立起公平公正公開的管理和用人機制，開始大量引進專業的管理人才。這還只是變革的第一步。

　　相比之下，技術和管理方面的調整步驟顯得更為程序化和艱難。他開始對所有的設備進行了改造升級，在這個時期，晨輝的負債也開始大幅上升。“我們現在的十一條產品線就是2003年年底引進的，每一條產品線要花費1000多萬元，光是有形的投入已經帶來了很大壓力，還有其他資源的投入。”

　　伴隨著產品技術的升級，管理也隨之跟進。晨輝開始摒棄民營企業那些感性的作風，請來專業的咨詢公司，分步驟引進先進的管理工具，比如研發管理系統、ERP管理系統、人力資源管理體系等。這有一個漫長的磨合期，這也是晨輝的第三個突破口，直到2006年9月份才結束。“這個變革讓我們的速度變慢。最最保守的估計，這三年變革至少賠了五千萬。”

　　趙國松這樣形容變革的歷程——“這是痛苦蛻變的三年，我們為此付出了巨大的成本代價，但這也是有意義的三年。這三年有所失去，但得到的更多。”

　　打開國內市場

　　在一連串的變化后，晨輝開始把重心從國外轉向國內。

　　事實上，諸如飛利浦等國際廠商也已經早在中國布局，但是趙國松認為目前他們在中國推出的還只是非常基礎的產品。“照明行業，第一步是賣鹵粉，跨國公司們上世紀八十年代的時候在中國推出了這樣的產品，而現在他們大部分的產品還是鹵粉；第二步是三色燈管，諸如肯得基與

麥當勞里那些稍微高級一些的燈光；而第三步，也就是較為高端的燈源，在國內應用得卻很少。在國外這些產品都已經在很多的家族、企業、

寫字樓、醫院、學校很好地普及，但是，飛利浦、歐司朗這些外國企業卻還是拿著基本的三基色產品在中國銷售。”

　　趙國松非常自信：“中國的消費能力不一定要靠時間積累，而是跳躍式的。中國有些領域的消費水平也許還處在上世紀歐美國家的八九十年代，但是在其他領域卻可能比國外更先進。中國完全有能力消費那些高端光源。”

　　為此，兩年前晨輝就開始在國內市場進行預熱，趙國松把這兩年的時間比作交學費。直到今年，晨輝開始正式針對國內推出一系列的產品。

　　而在國內市場的開發中，來自同行的競爭壓力并不小。在照明行業，佛山照明、浙江陽光這兩家已經在國內上市的公司，自去年年底開始，也紛紛部署國內高端照明市場，理由是國內市場完全有能力使用和國際接軌的高端產品。

　　趙國松認為，為了全面深入地打開國內市場，晨輝要走專業化和差異化的“藍海戰略”之路。晨輝為此成立了專門針對國內市場的獨立的事業部。趙國松說，今年晨輝將有一系列的大變化，首先是產品價位將有60%的調整幅度，再者就是采取區域獨家總經銷制，計劃新增1500家終端網點，建立更順暢的渠道。此外，晨輝也會舉行全國設計師巡回推介會，希望在國內目前競爭還不充分的市場上將品牌打入消費者心中。

　　2007年2月，晨輝還投入1500多萬取得央視二套“交換空間”欄目獨家冠名權。“交換空間”是央視2006年才開播的一個新檔節目，很快就讓眾多的需要新

裝修的家庭相當感興趣。這部分觀眾正是晨輝的目標人群。趙國松希望通過這些讓更多的人來認識和了解晨輝。

　　“當然，目前晨輝的主要利潤還是靠國際市場。”趙國松很坦誠。但是國內市場才是晨輝下一個十年的夢想所在。