周健/文

　　2006年春節(jié)后，當同濟大學的王教授再次跨入西米克公司時，廠房外墻掛出的“精益生產年”的條幅讓他很感欣慰，高興之余還夾雜著一絲感動。一張條幅為何會讓王教授有如此感受？這還要從2005年的秋天說起。

　　初識精益的秋天

　　2005年秋天，王教授接待了一名特殊的學生，他就是西米克公司老總張先生。西米克公司是一家專業(yè)制造充電電池的代工企業(yè)，因為產品合格率高、交貨期準時，得到了國際市場的認可。

　　2005年夏季開始，西米克公司的銷售訂單開始激增，到了9月，訂單量已經達到了600萬顆電池。可這600萬件產品是全部工人們連續(xù)加班趕出來的，這個數字也基本是西米克的生產上限。雖然9月西米克勉強完成任務，可是隨著訂單數量的增加，不能按期交貨的威脅越來越大，同時過多加班引起員工的不滿也越來越嚴重。

　　該如何解決這個問題？張總很是困惑，于是他找到了同濟大學管理科學系的王教授。聽完張總的介紹，王教授在簡單分析后認為，西米克的生產過程存在著很多浪費，而這些浪費通過精益生產是完全可以避免的。在張總的邀請下，王教授帶領的顧問小組來到西米克試行推廣精益生產模式，以西米克的生產瓶頸卷繞工序作為試點。10月，由張總擔任組長、王教授擔任總顧問、分管生產運作的李副總擔任副組長的精益項目小組正式啟動。

　　張總表示，在兩周內并不對精益做出具體的指標性要求，但是有一個基本約定——要尊重現場操作員工，不可以在現場訓斥員工。王教授提出的要求則是希望在公司層面上重視和支持此事，張總要經常到車間現場走走。

　　消除疲勞，提高效率

　　顧問小組在仔細考察了工廠的現場后，與車間管理人員、操作工人進行了多次交流，組織了針對操作工人的座談會，集中了解員工工作中的最大期望。參加座談會的員工代表普遍表示，他們最大的期望就是休息。顧問小組從工作現場也看到，很多工人有顯著的疲勞現象，尤其是上班三個小時后。而且為了趕工期，工人們加班不僅僅占用周末時間，就連每天的吃飯時間也從一個小時壓縮到了半小時。由于車間實行的計件工資制度，每個工人又是獨立操作機器，所以部分員工減少吃飯時間是出于“自愿”。而一個工人的提前離開對其他人又會造成心理壓力，“傳染”之下工人們的吃飯時間越來越短，有的工人甚至只吃一刻鐘或是不吃飯就趕回車間生產。

　　基于這些調查，顧問小組提出了一個大膽的提議——減少員工的工作時間：第一，規(guī)定員工每次吃飯的時間必須恢復到一小時；第二，建議任何人飯后都不得自行提前開工，必須等到統(tǒng)一上班時間才能開機，以免影響他人情緒；第三，上班后，每隔兩小時統(tǒng)一停工休息10分鐘。

　　不了這個提議并未得到大家的理解，尤其是公司生產部經理，他認為公司正是為了趕產量才減少吃飯時間，減少工作時間怎么行？為了說服管理人員，顧問小組進行了抽樣調查，數據顯示，員工的產量在上班一個小時左右達到高峰，兩小時后不斷下降，臨近下班時的產量則只有高峰時的30%，全天的平均產量只有高峰水平的70%左右。所以，身體疲勞會顯著影響工作效率，僅僅增加時間而不考慮效率，正是精益生產中“不合理”之一。

　　實施這項建議的當天，生產統(tǒng)計顯示總產量不但沒有下降，而且還略有提高。這個結果鼓舞了大家，西米克公司決定沿著這個方向繼續(xù)下去。為了保持和恢復員工的體力，項目組還在車間里備有糖水。

　　第二天的生產統(tǒng)計顯示，產量較前一天又有了提升，似乎包括糖水在內的措施都是有效的。當晚座談會上，一名卷繞車間的工人提出，他們從事的卷繞工作很需要“手感”，上班兩小時手感正好，如果停下來休息，隨后需要重新尋找手感，這要耗費一定的時間。這種說法也得到座談會其他工人的認同。于是座談會后項目組又作了一個決定：休息是需要的，但不強制每兩小時統(tǒng)一休息，操作工人可以根據自己的情況，在感到體力顯著下降時停下來休息一會兒。

　　尋找標桿，確立標準化程序

　　卷繞工序采用一人操作一臺機器的生產方式，西米克將這道工序分為四個小組完成，其中第四組使用的是一種新機器，用來生產公司新開發(fā)的高容量產品(業(yè)內最具

競爭力的對手全部都采用這種機器)。但是在西米克，要想推廣它卻遇到了巨大的困難。因為同樣一種產品在其它組的機器上，一天產量可以達到平均2500件以上，最出色的員工一天產量可以超過4000件，而在第四組的機器上，一般員工的產量只有1000件左右，幾名最好的員工產量也只有1600～1800件。產量的差距導致了員工收入差別。

　　雖然公司有意減少這種差距——同樣的產品在第四組機器上做，工價要比在其他機器上高25%，但是第四組工人的工資仍然顯得很低，所以這一組工人的流失率偏高。而且由于產量低，要完成生產任務主要看另外三組的產量，因此第四組常常不被關注和重視，這也讓該組員工情緒低落。

　　協調機器與人

　　怎么辦？難道真如很多人分析的那樣，機器設備本身就不可能達到高產量？否則為什么第四組最熟練的員工也做不到2000件呢？精益小組發(fā)現，設備方面的確存在一些限制，但是他們還注意到了一個現象：第四組的30多名員工內部有很大差異，產量有高有低，質量也參差不齊。

　　對于這種狀況，車間管理人員的解釋是工人的熟練程度不同。這個解釋顯然有合理性，但是顧問們還注意到一個重要事實——員工的操作手法各不相同。盡管公司制定有作業(yè)指導書，但是對于實際操作來說，這種指導顯得太粗了——即使在同樣滿足作業(yè)指導書的前提下，操作員們仍有各自不同的操作方法。這種操作方法的差異絕不能簡單地用熟練程度來解釋，它是工人們在摸索過程中形成的習慣，雖然這種習慣有各自的合理因素，但是絕大多數人的操作方法卻并不一定是最好的。而且對于新員工來說，要摸索出自己的方法則要花很長的時間，效果還不一定好。

　　精益的一個基本工具是標準化操作，也就是培訓所有人使用同樣的方法。而作為標準的方法應該是所知方法中最好，也最能保證產量、質量、安全的方法。在第四組的操作中，什么方法可以用來作為標準呢？顧問小組通過現場觀察，再結合車間的生產統(tǒng)計，很快找出車間產量、質量最佳的幾個工人，其中又以一名叫做易峰的員工最為出色。

　　“易峰卷繞動作”

　　顧問小組帶領西米克公司的工業(yè)工程師和車間主管，用攝像機拍下易峰以及其他幾位最好的員工的操作方法，也拍下幾個相對一般的員工的操作方法。通過對比分析，顧問小組很快找到了易峰操作方法的關鍵要點，并用文字、彩色圖片以及視頻等三種形式加以整理，確定為標準化步驟。同時，顧問小組建議西米克公司將該套動作以易峰命名，這是該公司歷史上第一次以一名普通操作員工的名字命名一套操作方法。為了宣傳，公司還貼出了漂亮的海報，引起了很大反響。

　　在“易峰卷繞動作”的推廣過程中，第四組工人通過觀看錄像，輔以顧問分析的講解，很快理解了其中的差別，這套工作方法得到了大多數人的認可。但是，要讓所有員工都按照這套方法操作并不容易，畢竟存在著操作慣性的問題。為此，車間的主管、班長以及工業(yè)工程師將卷繞工序的標準化操作視作專門的項目，每天多次檢查，逐個評分督促。經過三天的培訓和督促，大多數工人都掌握了易峰動作中的要點，生產產量和質量也不斷提升，尤其是新員工和那些產量總是徘徊在1000件左右的老員工提升最為明顯。

　　兩個星期后，第四組員工的操作速度幾乎提高了30%，很多工人的生產能力逐漸接近原來最熟練員工才能達到的1600件，原來就做得較好的工人也有所提高，達到了2000件。對于易峰本人來說，“易峰卷繞動作”是一個重要的榮譽，也使他感到更多的壓力。他繼續(xù)鉆研方法的改進，產量和質量都在原來的基礎上有了進一步的提升，超過了2200件。

　　在表彰易峰時，張總反復強調，這不僅僅因為易峰的產量和質量做得最好，更是因為他為公司提供了一套可供標準化的作業(yè)方法，而這套方法是經過他本人在現場不斷實踐和改進得到的，是任何工程師和管理人員在辦公室里憑想象所不可能得到的。

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