回填品牌真空

　　當價格戰的烙印，逐漸地從格蘭仕標志的本色上消退之后。對于格蘭仕首腦們來說，怎樣填補由此帶來的格蘭仕品牌內涵空白，是目下的當務之急。

　　2006年10月，格蘭仕宣布與中央電視臺結成戰略合作伙伴，針對國內5000多萬微波爐用戶，全力打造“美味中國·三人餐桌”微波美食節目。一向低調的梁昭賢出現在簽約儀式現場，因為由這次活動開始，格蘭仕正式啟動“百年企業·世界品牌”戰略。

　　梁昭賢表示：“大環境已經改變，企業的發展思路和戰略也要改變，如果還簡單地立足于‘世界工廠’，競爭力將逐步消失。”

　　作為中國市場的操盤手，韓偉考慮的則是如何將這一戰略落實到行動上。他認為，能否改變看待質量和獲取質量的方式，將決定格蘭仕品牌能否如愿提升。

　　在市場調查時，他發現了一個奇怪的現象：很多消費者都認為，格蘭仕為一些大品牌代工的產品比格蘭仕自有品牌的產品質量好！分析后，韓偉認為，除了大品牌本身所具有的品牌優勢，真正的原因還在于大品牌提供的服務質量。“過去，格蘭仕人將質量片面地理解為產品本身的功能性質量，比如產品的零部件結不結實，使用安不安全，是否經久耐用等。實際上，質量應該分成有形和無形兩個緯度來理解。有形的質量就是產品本身的質量，格蘭仕還需要進一步提升；無形的質量即服務質量，格蘭仕在這方面還有太多的課需要補。我們此次推行合資控股子公司，也是為了讓格蘭仕人能更靠近消費者，從而在第一時間提供給消費者滿意的服務。”

　　產品升級

　　近幾年，格蘭仕每年的技術投入保持在年銷售額3%以上的水平，整個市場銷售的重心向中高端轉移。“從去年到今年，我們的研發資金增加了1倍以上，在研發隊伍建設上，我們也更注重人才結構國際化。”梁昭賢告訴我們。現在格蘭仕的首席技術官就是曾在三星任職的韓國人。

　　在3月28日的中國市場年會上，韓偉也明確宣布：“在品牌提升和價值回歸的指導思想下，格蘭仕要不斷推出具有世界領先水平的創新產品，并持續走中高端的價格策略。”

　　這可以看作是格蘭仕放棄價格戰重塑品牌形象的公開宣言。

　　目前，格蘭仕在國內

　　“2007年格蘭仕工作的基本指導思想是：首先，關注消費，創造需求，以健康、節能、環保的產品作為2007年主打產品。其次，專注光波，強化光波升級換代，將光波空調打造成業內極富影響力的空調產品。再次，追求市場最大化，強化渠道。”韓偉表示，“家電業發展至今已經非常成熟，再憑借以前的規模、價格武器已經很難在市場上立足，以關注需求、關注研發為動力的品牌經營是格蘭仕未來發展的大勢，也是格蘭仕備受猜疑的轉型真相。”

　　韓偉透露，今后兩三年內，格蘭仕將進一步整合總部與美國、韓國等國外專業科研機構的技術力量，開發出更多優質高效的產品來提升品牌競爭力。

　　據了解，格蘭仕最新推出的“光波三鮮風”等光波空調產品率先采用了智能滑蓋收縮式出風口設計，融合了國內首創的格蘭仕“智能換鮮風”和“光波高效殺菌”兩大空調健康技術，并獨有多媒體數碼功能，強效殺菌，雙色預警、智能健康換氣系統，高達國家一級的能效標準，是目前空調行業的頂級產品。

　　優質服務重塑品牌

　　子公司的建立意味著格蘭仕的營銷平臺成功前移，深入市場一線的觸角將更加敏銳地捕獲市場信息。

　　近幾年來隨著家電行業的競爭加劇，再加上原材料價格暴漲，使得市場環境空前惡劣，行業洗牌進入快車道，關、停、并、轉的家電企業層出不窮，這讓很多品牌向社會承諾的保修服務成了一紙空文。2000年至2006年間，相繼有70多個品牌退出空調市場，其中包括樂華、迎燕、萬家樂、東洋電機等曾經知名的品牌也紛紛倒閉或停產，從而使得其空調售后服務完全消失。

　　雖然國家有相關規定，對國家規定或者經營者與消費者約定包修、包換、包退的商品，作為經營者應當負責修理、更換或者退貨，但在生產廠商終止其相關業務的情況下，即便是零售商的維修能力足夠高，也無法從已經退市的廠商那里獲取相應的配件。

　　前不久，格蘭仕宣布，憑借任何品牌的問題空調，消費者可折價200～600元優惠換購光波空調；同時，格蘭仕旗下售后機構將全面承接其他品牌空調尤其是退市品牌的售后服務，并且按與自有品牌統一的標準收取維修成本費。

　　格蘭仕此舉，為自己成功塑造了一個有社會責任的企業公民形象。

　　2006年，格蘭仕開通全國統一的服務電話，同時還承諾對小家電上門維修。目前，國內小家電市場大多是以賣出產品為終極目標，根本不屑于去做費力不討好的售后服務。格蘭仕上門維修的承諾，無疑能迅速樹立自己高品質的差異化形象。

　　在韓偉看來，服務將成為企業決勝未來的關鍵力量：“現在很多人都認為小家電的利潤很高，其實，我覺得是利潤低才對。以前小家電的利潤中預留了服務費用，現在大家都不做服務了所以覺得利潤高。但在未來，企業的服務質量將決定企業的產能。服務能做到哪一步，產能才能提升到哪一步。”-

　　記者觀察：生逢其時

　　生活方式決定企業未來，這一點可以從格蘭仕的發展軌跡中得到驗證：真正形成格蘭仕“價格屠夫”形象的，不是其創始人梁慶德，也不是格蘭仕的“一張嘴”俞堯昌，而是市場上客觀存在的對低價產品的消費需求。

　　梁慶德創辦格蘭仕的時候，“中國制造”正在蓬勃興起，沒有先進的技術，沒有耀眼的品牌，“中國制造”擁有的是全球范圍內極度低廉的生產成本。當時，由于全球大部分市場都還處在一種產品數量的極度不飽和狀態，規模化的“中國制造”得以迅速用超低價占領了市場。

　　作為“中國制造”的代表和極致，格蘭仕達到了一個絕大多數“中國制造”無法企及的高度。通過OEM，格蘭仕與世界200多家跨國公司展開了全面合作，從生產設備、配套器件、生產技術等各方面進行全方位克隆。不僅是在微波爐領域，在空調、小家電領域，這種模式讓格蘭仕通過極低成本就整合了全球的生產力，形成了良性的低成本循環。

　　由于長期以價格戰為拓展市場的唯一手段，格蘭仕傳達給顧客群體的是一個孤立的低價形象。除此之外，幾乎沒有任何可供顧客們留戀的東西。很多顧客買的只是一種廉價的微波爐，至于是什么牌子的反而不重要了。

　　但是，現在市場狀況有了明顯的轉變：在產品數量趨于飽和的狀態下，全球市場對產品質量的追求被提升到了一個相當的高度。這里的質量概念如同韓偉所說，包括產品的質量和服務的質量。就連一手裝扮出了格蘭仕“價格屠夫”形象的俞堯昌也意識到，靠“一招半招打市場”的時代已經過去了，現在進入了一個系統競爭尤其是組織競爭的時代。

　　從韓偉傳遞出來的訊息來看，格蘭仕應該是找到了正確的努力方向。在梁昭賢再造一個空調世界冠軍的努力生不逢時后，這一次，格蘭仕應該能夠生逢其時。

　　[編輯 趙代波]

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