相對(duì)進(jìn)退自如的螞蟻群落，因?yàn)閲嵨坏膯?wèn)題，每一次巨人的轉(zhuǎn)身都是痛苦而漫長(zhǎng)的。

　　格蘭仕，這個(gè)蟬聯(lián)全球微波爐產(chǎn)銷量冠軍長(zhǎng)達(dá)10年的企業(yè)，這個(gè)被人們稱作“降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)——就成功了”的企業(yè)，這個(gè)從賣雞毛撣子到年銷售額180億元的企業(yè)，這個(gè)企業(yè)標(biāo)志與整個(gè)行業(yè)幾乎劃上等號(hào)的企業(yè)——這個(gè)巨人突然宣布要轉(zhuǎn)身了！

　　這是一次完全的顛覆性實(shí)踐：渠道政策大幅更新；賴以成名的價(jià)格戰(zhàn)法寶被格蘭仕人踩在腳下，“誰(shuí)再提‘價(jià)格屠夫’就跟誰(shuí)急”；就連引以為豪的“世界工廠”的頭銜也著急地拿掉，眼里窺視著另一頂更為炫目的桂冠“世界品牌”。

　　-文/本刊記者 周攀峰 周云成

　　7年前，格蘭仕的權(quán)杖由父親梁慶德傳遞到了兒子梁昭賢手中。意氣風(fēng)發(fā)的“賢哥”顯然不愿在父親的樹(shù)蔭下乘涼。上任伊始就發(fā)布了自己的雄心：斥巨資20億元進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，力爭(zhēng)3～5年內(nèi)產(chǎn)銷量達(dá)全世界第一。

　　7年后，格蘭仕在中山投下20億元打造的空調(diào)生產(chǎn)基地早已巍然聳立，但這離梁昭賢許下的第二個(gè)世界第一的目標(biāo)卻依然遙遠(yuǎn)。事實(shí)證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”模式簡(jiǎn)單克隆到空調(diào)營(yíng)銷上是不成功的。

　　一把無(wú)法所向披靡的“屠刀”顯然不能稱其為“屠刀”，一種不能享受壟斷利潤(rùn)的壟斷，顯然也不是人們期望的壟斷。處在特殊的“一代半”時(shí)期，格蘭仕面臨著何去何從的難題。

　　2006年，曾自稱為“格蘭仕的一張嘴”的俞堯昌，“因?yàn)榧彝ピ�因”淡出格蘭仕。人們猛然間發(fā)現(xiàn)，俞堯昌長(zhǎng)期烙制的價(jià)值摧毀理論也隨著俞的離去而正在劃上一個(gè)永遠(yuǎn)的句號(hào)。

　　41歲的少帥梁昭賢，駕馭著一家有29年歷史的巨型制造企業(yè)，開(kāi)始了自己的艱難探尋。

　　“重構(gòu)渠道，重塑品牌，實(shí)現(xiàn)從‘世界工廠’到‘世界品牌’的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。”在2007年3月28日格蘭仕經(jīng)銷商年會(huì)上，梁昭賢一語(yǔ)道出了自己的破題之法。“我們?cè)瓉?lái)是‘做快餐’，現(xiàn)在要‘煲老湯’。”

　　說(shuō)易行難，此次戰(zhàn)略變革的難度有多大？梁昭賢數(shù)著指頭對(duì)記者說(shuō)：“真是牽一發(fā)動(dòng)全身。當(dāng)這個(gè)家不容易，改這個(gè)家更不容易。格蘭仕微波爐一年贈(zèng)品花費(fèi)高達(dá)1.4億元，從順德運(yùn)到全國(guó)各地，單運(yùn)費(fèi)又得2000萬(wàn)元；全國(guó)各地促銷員9000名，工資獎(jiǎng)金又是2個(gè)億……”

　　以變應(yīng)萬(wàn)變的理由

　　有勇氣推倒過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)和路徑，是值得稱道的。然而，更多的是格蘭仕的現(xiàn)實(shí)處境，促使其不得不上下洗腦，進(jìn)入了艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期。一改長(zhǎng)期堅(jiān)持的以不變應(yīng)萬(wàn)變的價(jià)格戰(zhàn)策略，走上了以變應(yīng)萬(wàn)變的戰(zhàn)略革新階段。

　　有壟斷之名，無(wú)壟斷之利

　　1992年，55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領(lǐng)格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)，3年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國(guó)第一的成績(jī)，1998年成為世界第一。此后，格蘭仕微波爐的市場(chǎng)占有率曾一度高達(dá)70%，至今仍然穩(wěn)定在50%以上。

　　如愿壟斷了市場(chǎng)，但格蘭仕卻沒(méi)有享受到壟斷形成的豐厚利潤(rùn)，每臺(tái)微波爐曾經(jīng)一度只有區(qū)區(qū)5毛錢的贏利(俞堯昌語(yǔ))。

　　探尋格蘭仕的低利潤(rùn)之謎，首先得從其核心理論入手。格蘭仕模式脫胎于俞堯昌的價(jià)值摧毀理論。俞堯昌認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)的安全系數(shù)比較低，只有反復(fù)使用價(jià)格戰(zhàn)，徹底摧毀產(chǎn)業(yè)投資價(jià)值，讓別人不愿意進(jìn)入，才能保障企業(yè)的安全。在這一理論的指導(dǎo)下，格蘭仕屢屢發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，甚至因此得到了“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。但是，格蘭仕在摧毀別人的投資價(jià)值的時(shí)候，也把自己逼到了墻角，斷了自己的財(cái)路。結(jié)果格蘭仕的市場(chǎng)占有率上去了，利潤(rùn)卻一個(gè)勁地向下滑。

　　格蘭仕低利潤(rùn)還有一個(gè)重要原因是，技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱，難以引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)重大變革。盡管格蘭仕在微波爐上做了眾多的改進(jìn)，但都是在原有技術(shù)框架內(nèi)的小改小革。因?yàn)闆](méi)有技術(shù)上獨(dú)有的重大突破，所以盡管有壟斷地位，但是卻難以設(shè)置壟斷門檻，一旦價(jià)格提升，眾多虎視眈眈的窺伺者可以很快切入市場(chǎng)。

　　2000年6月，梁昭賢接班之時(shí)，格蘭仕的

天花板還不止于此。一方面，格蘭仕與韓國(guó)的老對(duì)手LG纏斗多年，仍然無(wú)法將其消滅，反而被同城對(duì)手美的撕開(kāi)了格蘭仕死守多年的“防線”。另一方面，格蘭仕的年生產(chǎn)能力提升到1500萬(wàn)臺(tái)后，已經(jīng)接近極限，繼續(xù)提升的空間不大。

　　20億元豪賭戰(zhàn)略的落空

　　2000年9月20日，格蘭仕宣布進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，并揚(yáng)言格蘭仕空調(diào)要在3年內(nèi)產(chǎn)量達(dá)800萬(wàn)套，以一貫的薄利多銷力爭(zhēng)用3～5年使產(chǎn)銷量達(dá)全世界第一。這是剛剛接過(guò)權(quán)杖的梁昭賢最大膽的一次決策。當(dāng)時(shí)，除了梁昭賢本人，格蘭仕幾乎沒(méi)有人贊同，梁慶德也感覺(jué)風(fēng)險(xiǎn)太大。但是，梁昭賢立下的軍令狀打動(dòng)了他的父親：把空調(diào)做到世界第一。

　　促使梁昭賢如此“下注”的主要原因有三：一是空調(diào)行業(yè)的巨大利潤(rùn)空間，2000年空調(diào)行業(yè)的凈利潤(rùn)高達(dá)20%～30%，而微波爐的毛利又有了3%；二是空調(diào)和微波爐都屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)，低成本制造正是格蘭仕的長(zhǎng)項(xiàng)；三是當(dāng)年空調(diào)行業(yè)前三位的市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于30%，這給新進(jìn)入者提供了崛起的機(jī)會(huì)。

　　2000年10月，梁昭賢上任4個(gè)月后，格蘭仕第一套空調(diào)下線，其雷厲風(fēng)行的作風(fēng)由此可見(jiàn)。格蘭仕空調(diào)第一年在中國(guó)市場(chǎng)銷售量高達(dá)27萬(wàn)臺(tái)。這使此前對(duì)微波爐冠軍頗為不屑的空調(diào)巨頭們迅速感受到了威脅。

　　但是，這股凌厲的“格蘭仕旋風(fēng)”，并沒(méi)有如梁昭賢所愿，一舉蕩平其前進(jìn)道路上的所有障礙。

　　進(jìn)入2001年，空調(diào)企業(yè)開(kāi)始掀起降價(jià)風(fēng)。長(zhǎng)虹、TCL、小鴨三大家電企業(yè)也大舉進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。資本的大舉進(jìn)入迅速將空調(diào)行業(yè)拉進(jìn)了微利時(shí)代。尚未建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)的格蘭仕，面對(duì)突變顯得力不從心。習(xí)慣于主動(dòng)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的格蘭仕，被動(dòng)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)明顯不足。

　　為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，2003年底，梁昭賢決定投資20億元建立全球最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，意圖像壟斷微波爐市場(chǎng)那樣壟斷空調(diào)市場(chǎng)。2005年5月20日，一期工程竣工。面對(duì)押上了幾乎全部家底的生產(chǎn)基地，梁昭賢坦言自己是在“搏命”。

　　此時(shí)，空調(diào)業(yè)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，不再是梁昭賢宣布進(jìn)軍空調(diào)業(yè)時(shí)的情景了。事實(shí)上，整個(gè)國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)都已經(jīng)處于產(chǎn)能過(guò)剩的狀態(tài)，陷入整體性困局。

　　2006年空調(diào)冷凍年度，格蘭仕總共實(shí)現(xiàn)空調(diào)內(nèi)外銷380萬(wàn)臺(tái)左右，與2005年同比增長(zhǎng)了30%，但是內(nèi)銷只有130萬(wàn)臺(tái)左右，離格蘭仕的目標(biāo)甚遠(yuǎn)。事實(shí)證明，將微波爐的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”模式簡(jiǎn)單克隆到空調(diào)營(yíng)銷上是不成功的。

　　盡管梁昭賢表示，微利模式仍是格蘭仕堅(jiān)持的根本。對(duì)于產(chǎn)能整體過(guò)剩的空調(diào)行業(yè)來(lái)說(shuō)，微利的顯然不會(huì)只是格蘭仕一家。2005年前后，格蘭仕開(kāi)始打造格蘭仕空調(diào)的中高端形象，先后推出了光波空調(diào)和彩色空調(diào)。但是，由于這兩項(xiàng)創(chuàng)新并不具有排他性，眾多空調(diào)廠家迅速跟進(jìn)。格蘭仕空調(diào)的差異化之夢(mèng)宣告落空。

　　“落后10年”的營(yíng)銷理念與體系

　　屠刀一揮，哀鴻遍地。格蘭仕的低價(jià)策略曾經(jīng)一度所向披靡，也為自己贏得了“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。但是，低價(jià)形成的殺傷力也遮蔽了格蘭仕人的雙眼。多年以來(lái)，格蘭仕從不投放硬廣告，甚至連中央電視臺(tái)也從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)格蘭仕的廣告。對(duì)于一個(gè)百億級(jí)的企業(yè)而言，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。

　　在格蘭仕的營(yíng)銷詞典里，低價(jià)似乎是唯一的詞匯。低價(jià)、低價(jià)、再低價(jià)，格蘭仕就勝利了。所以，格蘭仕的所有資源都向低成本上傾斜，連其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就簡(jiǎn)的低成本味道。

　　對(duì)低價(jià)的推崇備至，與對(duì)其他營(yíng)銷手段的漠視，讓格蘭仕的營(yíng)銷水平“落后業(yè)界10年”。

　　格蘭仕空調(diào)最早采取省總代理制，后來(lái)網(wǎng)絡(luò)細(xì)化發(fā)展到區(qū)域代理制，但是在經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度，通路的滲透能力方面一直無(wú)法達(dá)到總部的期望。此后格蘭仕一度將希望投諸于國(guó)美、蘇寧等連鎖賣場(chǎng)，但賣場(chǎng)銷售并不盡如人意。

　　這種不斷變動(dòng)的營(yíng)銷策略，確鑿地表明了格蘭仕在營(yíng)銷思路上的左右搖擺。直到2005年，一種全新的營(yíng)銷模式進(jìn)入了梁昭賢的視野——成立合資或全資銷售公司。這是格蘭仕現(xiàn)在推行的合資控股子公司的雛形。

　　神秘空降兵主導(dǎo)變革

　　2006年8月23日，在這一天舉行的格蘭仕經(jīng)銷商大會(huì)上，梁昭賢正式對(duì)外宣布，格蘭仕將重建營(yíng)銷渠道，與各地的經(jīng)銷商建立合資控股子公司。就在這次會(huì)議上，格蘭仕確定了14個(gè)試點(diǎn)省市。

　　3個(gè)月后，35歲的韓偉突然出任格蘭仕電器中國(guó)銷售總公司總經(jīng)理，全面主導(dǎo)這次變革。

　　作為年銷售額超過(guò)70億元的中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)軍人物，韓偉曾任家樂(lè)福采購(gòu)總監(jiān)，是中國(guó)連鎖業(yè)最早的幾名資深采購(gòu)之一。零售業(yè)出身的韓偉，很清楚包括連鎖賣場(chǎng)在內(nèi)的零售企業(yè)對(duì)廠家的要求和期待。對(duì)于除了“價(jià)格屠刀”再無(wú)其他武器的格蘭仕來(lái)說(shuō)，從談判桌對(duì)面“策反”過(guò)來(lái)的韓偉，無(wú)疑能給格蘭仕增添更多的信心和底氣。

　　2004年8月，應(yīng)梁昭賢邀請(qǐng)，韓偉加盟格蘭仕。初入格蘭仕，韓偉提出了建立八大分倉(cāng)的概念，意圖將銷售平臺(tái)前移。盡管最終沒(méi)有實(shí)施，但銷售平臺(tái)前移的理念就此在格蘭仕生根發(fā)芽，經(jīng)過(guò)兩年的摸索，最終進(jìn)化成了現(xiàn)在的合資控股子公司。

　　而韓偉則先后出任格蘭仕銷售公司KA總監(jiān)、小家電銷售本部總經(jīng)理、微波爐銷售公司總經(jīng)理。兩年三級(jí)跳并最終執(zhí)掌格蘭仕中國(guó)銷售總公司的帥印，可見(jiàn)他在梁昭賢心目中的分量。

　　探尋格蘭仕新陣，三個(gè)關(guān)鍵詞隱藏其間：三線合一、屬地管理和合資控股子公司。

　[1]　[2]　[3]　[下一頁(yè)]