格力、美的、格蘭仕合資模式比較

　　1.格力：在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和占有區域市場。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。格力通過淡季貼息返利、年終返利等方式和經銷商合作。銷售公司有充分的經營自主權，這可以充分調動經銷商的積極性。

　　2.美的：合資銷售公司中，當地經銷商大約占80%的股權，美的下派的經營者大約占20%的股權。但是，經銷商一般不參與合資銷售公司的具體經營，而由美的下派的人員來打理。

　　3.格蘭仕：控股是格蘭仕合資的一個基本原則。各股東按股份比例共同出資成立合資公司。合資公司總經理一般由經銷商擔任，享有經營自主權。合資公司可以轉移價從格蘭仕中國銷售總公司獲得產品。

　　三線合一

　　過去，格蘭仕像很多中國企業一樣，在中國市場奉行的是自上而下的“推進式營銷”，只有總部一個“火車頭”，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源。在產業鏈上則表現為制造力帶動采購力、渠道力，這種“火車頭式”的管理模式，權力、壓力和動力都集中在“車頭”。這種高度集權的模式，在企業定位于“世界工廠”的創業初期起了很大的作用。

　　但是，隨著企業規模的擴大，管理的半徑越來越長，“火車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須開掘新的動力源。

　　2006年11月，格蘭仕宣布整合微波爐、空調、小家電三大產業品牌、渠道和人力資源優勢，組建了中國銷售總公司。格蘭仕中國銷售總公司下轄企劃、銷售、終端、營運四大職能部門，集中統籌微波爐、空調、小家電三大產業各方面的工作。

　　韓偉表示，“關于成立銷售總公司，格蘭仕集團戰略委員會從2005年就開始醞釀，原計劃在2007年付諸實施，由于整個營銷體系已經十分明晰，總部四大職能部門的人力資源也準備充分，所以比預期提前了幾個月掛牌。”

　　在中國銷售總公司的指導下，格蘭仕各地的子公司更加強調自我運作能力，都有了相當程度的人、財、物管理權限，這讓每一個營銷環節都變成了帶動格蘭仕前進的動力源。

　　屬地管理

　　2006年格蘭仕微波爐在贈品上花費了1.4億元，從順德運到全國各地，又花了2000萬元。同時，格蘭仕在全國擁有9000名促銷員，包括工資、保險和獎金在內，一年的費用高達2個億。

　　由于實行遠程管理，對促銷員的真實業績，韓偉根本無法監控：“如果哪個促銷員說他在國美某個店一個月的銷售業績是多少，我可以從國美的系統中查出到底是不是真實的。但是，如果他說某個月在某個縣城的零售點賣出去了多少臺格蘭仕產品，我根本搞不清楚，也就無法監控了。”顯然，這筆每年2億元的支出，是一筆無法精確管理的糊涂賬。“對本來就利潤微薄的制造企業來說，這種浪費是不能容忍的！”

　　韓偉給出的解決方案是，改遠程管理為屬地管理。“最起碼2000萬元的贈品運輸費用省下來了！過去促銷員的那筆糊涂賬也可以算得更明白，至少不會有原來浪費的那么多了！”韓偉說，以前是很多人在分差價，現在是很多事在分。以前10元錢的產品中，可能有兩元是格蘭仕用來做屬地服務的費用，但由于是遠程管理，可能花出去的兩元只發揮了一元的作用。

　　建立合資公司后，這兩元就給了子公司，由子公司根據各地的實際來分配。可以肯定的是，由于更了解市場情況，原來需要花兩元來做的事情，子公司也許花不到一元就能比原來做的還好。這節約下來的費用就成為了子公司的利潤來源之一。

　　其實，銷售費用的節約對于韓偉來說只是錦上添花。他真正看中的是，合資控股子公司模式對銷售業績的推動。“過去，格蘭仕的市場是粗放的。子公司建立后，銷售平臺的前移，讓格蘭仕擁有了對市場進行深耕的平臺。”

　　合資控股子公司

　　格蘭仕原有的各分公司、辦事處統轄經銷商的體系，顯然無法承載屬地管理的使命。對急需突破的格蘭仕而言，渠道變革已經如箭在弦。推行合資控股子公司的消息傳出后，格蘭仕眾多經銷商躍躍欲試。

　　2006年10月，格蘭仕第一家合資控股子公司——四川格蘭仕銷售公司正式成立，并迅速掀起了一個組建合資公司的熱潮。

　　截止到2007年3月28日，格蘭仕在全國已經建成的子公司達52家。其中有8家是與原來的經銷商共同成立的合資公司，總經理都由經銷商擔任；其余的44家為格蘭仕的全資子公司，總經理從格蘭仕銷售人員中選派。從2007年開始，通過這52個深入市場的靈活觸角，格蘭仕將力爭確定1000個品牌根據地，編織廣、深、密的營銷網絡，打造品牌銷售的增量點，建立1000個品牌專營店，同時扶持1000個分銷網點。

　　目前，格蘭仕在8家合資公司的投入已經超過了1.2億元。顯然，如此大手筆的投入肯定對業績成長有著非同一般的期許。韓偉為格蘭仕中國市場制定的基本目標是，微波爐增長50%，小家電增長100%。而此前幾年，微波爐的平均增長率只有15%。為了確保各子公司尤其是合資控股子公司能夠令行禁止，韓偉甚至將開設品牌專營店的數量寫進了與合資控股子公司的合同中。

　　三個經銷商的試水命運

　　福州格蘭仕總經理林建華，是這次年會期間最忙碌的人之一。我們在年會會場上堵住了他，直接將他請到酒店房間進行了一個多小時的采訪。

　　林建華之所以吸引我們的關注，是因為他領銜的福州格蘭仕是所有8家合資公司中格蘭仕唯一沒有絕對控股的。他與格蘭仕在合資公司中各占35%的股份，其余30%由以前格蘭仕小家電福州的經銷商持有。

　　在聽說了福州格蘭仕銷售公司即將成立的消息后，林建華第一時間表達了合作的意向。“一旦成立銷售公司，我的代理資格肯定會被取消。辛苦了這么多年，格蘭仕微波爐在福州的市場基礎都是我打下來的。沒有任何理由放棄它。何況，格蘭仕這樣100多億元的大公司都敢往里面投錢，我一年幾千萬元的小企業還怕什么！”操著一口閩南口音的普通話，林建華開始講述自己的心路歷程。

　　林建華與格蘭仕的合作已經長達10年，一直負責格蘭仕微波爐的銷售。作為福州當地頗有實力的家電經銷商，林建華經手的品牌家電多達百余家，即使是現在仍然握有好幾家知名品牌的代理權，年銷售高達數千萬元。但是，長期的經銷商生涯，讓林建華對品牌企業又愛又恨：“市場做不好，肯定要被換掉；市場做好了，仍然有可能被換掉。”

　　林建華就曾親歷過一次做好市場被換掉。當時，林建華好不容易完成了市場培育，即將進入收獲期，結果，廠家分管福州市場的大區經理卻從中作祟，讓自己的一個親戚出面接管了福州市場，自己卻在幕后坐享其成。林建華的安全感就這樣被一次次蠶食。

　　從此，林建華不得不坐擁福州市場的家電渠道，當起了與眾多品牌斗法的地頭蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫無保留地將自己的渠道資源全情投入，又必須保證自己手上的品牌能夠產生足夠的利潤。

　　鐵打的品牌，流水的代理商。就這樣，在危險的平衡木上，林建華小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比較穩定的品牌代理資格。但是，擁有代理權后，具體的經營工作也時刻考驗著林建華的商業智慧。

　　“一般來說，廠家對零售價格都會有一個統一的要求，而廠家留給一級代理商的利潤空間大概只有進貨價的10%左右。”林建華為我們仔細算了一筆賬：稅收兩個點、人員工資兩個點、倉租兩個點，再加上運營費用和資金成本，代理商的總成本大概就需要8~10個點。不搞點歪門邪道、偷稅漏稅，經銷商就只能指望那點年終返利。一旦完不成任務，代理商還有可能會倒貼。“廠家只會算自己的成本，對代理商的成本卻不會算，或者說是不屑于算。”

　　而廠家的業務員在發完貨、拿到提成后，又可能溜之大吉或調任其他職位，新接手的人員對前任開出的促銷支持的空頭支票，99%是不會認賬的。因此，盡管有大賣場總部與廠家總部簽訂的供貨合同，但具體經辦的經銷商為維持生計不得不提高出貨價，甚至不惜拒絕對大賣場供貨。

　　緊接著，林建華又算了一筆合資公司的賬：一般情況下，產品的生產成本到給一級經銷商的價格中間存在著三四十個點的差價，這其中主要是營銷成本，包括促銷員工資及促銷品，也包括業務員的提成等。合資后，子公司以轉移價獲得格蘭仕的產品，比原來的經銷價肯定要便宜，同時，格蘭仕按照銷售金額配給的一些市場支持，可以得到比原來更充分的使用。節約下來的費用就成了子公司的利潤。而由于專心只做一個品牌的產品，毫無疑問會對區域市場精耕細作，銷售額的放大自然是情理之中的事情。無論是從分享格蘭仕品牌的未來成長來看，還是從現在公司的贏利來看，林建華都覺得比原來要好。

　　他承認曾經考慮過找一個操盤手來負責自己手上其他品牌的銷售，自己全力投入格蘭仕。但考慮再三，林建華決定還是徹底放棄：“核心的渠道資源都掌握在我手上，操盤手很難開展工作，一旦做的不好，難免會牽扯我的精力。但是全力投入格蘭仕，我肯定無法分心到原有業務上。既然沒有把握做好，還不如干脆不做！”

　　2006年12月，按照控股比例，林建華、格蘭仕和格蘭仕小家電的代理商福州新榕百共投入2000萬元組建了福州格蘭仕銷售公司。此時，距離林建華與格蘭仕正式開始合資談判不到兩個月。與格蘭仕各占35%的股份，就是林建華這只“早起的鳥兒”的收獲。在此后的合資公司中，格蘭仕都堅持了自己擁有51%的控股原則。

　　成立子公司至今，僅格蘭仕微波爐在福州市場的銷量就已經突破2000萬元，比2006年4～12月的銷量翻了1倍還多。“今年福州格蘭仕的銷售業績突破1億元不成問題！”對未來、對合資公司，林建華充滿了信心。

　　享受甜蜜的不止林建華一人。河北格蘭仕總經理史泉，原來是格蘭仕在保定的一個空調經銷商，2005年的銷售額僅為500萬元。與格蘭仕合作成立合資公司后，2006年銷售規模迅速放大到1億多元。史泉表示，合資公司這種渠道模式，真正解決了廠商風險共擔、利益共享的問題，無論是廠家還是商家，不是將對方作為獲得利益的工具，而是同為格蘭仕品牌組織中的一員，這對促進各地市場的深度分銷尤為有效。

　　四川格蘭仕是格蘭仕建立的第一家合資控股子公司，總經理劉洪斌是原來格蘭仕四川地區的總代理。2006年10月，劉洪斌以一名代理商的身份走馬上任，開始全面管理格蘭仕品牌在四川市場的拓展。短短半年，劉洪斌領銜的四川格蘭仕已經開設了30多家專賣店，三線產品的銷售業績均有大幅提升：“與去年同期相比，我們增長最慢的產品也有超過100%的增長率！”