Sirona:讓員工像所有者一樣思考

　　文 / 思騰思特咨詢公司

　　Sirona Dental 系統(tǒng)是一家世界領(lǐng)先的高科技牙科醫(yī)療器械 供 應(yīng) 商。 其 數(shù) 字 X 光 系 統(tǒng) 和 CEREC 程 序 ( 基 于 烤 瓷 技 術(shù) 的 數(shù) 字 化 控 制 的 牙 齒 修 復(fù) ) 有 著 強(qiáng) 大 的 技 術(shù) 優(yōu) 勢(shì)。1997 年 10 月 1 日 ,Sirona 從 西 門 子 AG 拆 分 出 來(lái)， 成 為 全 德 最 大 的 私 人 資 產(chǎn) 買 斷 交 易 之 一 , 由 Schroders 風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)導(dǎo)的一組國(guó)際投資者買下了前西門子牙科系統(tǒng)的業(yè)務(wù)。

　　盡 管 Sirona 的 戰(zhàn) 略 定 位 很 好 , 由 Franz Scherer博 士 領(lǐng) 導(dǎo) 的 新 管 理 層 仍 然 面 臨 著 分 拆 后 的 各 種 困 難。 Franz Scherer 博 士 是 前Rank Xerox 公 司 在 法 國(guó) 和 德 國(guó) 的 CEO。 德 國(guó) 公 共 健康系統(tǒng)的變化導(dǎo)致公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額的下降 , 而這 就要求國(guó)際市場(chǎng)有更加強(qiáng)勁 的增長(zhǎng)。另外 , 新的采購(gòu)合 同現(xiàn)在不再有西門子做后盾 了。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則利用西門 子賣掉Sirona 的機(jī)會(huì) , 對(duì)替換部件的質(zhì)量提出質(zhì)疑。

　　在 這 些 情 況 下 , 將 個(gè) 人 資 金 投 資 到 公 司 資 本 中的 Scherer 博 士 確 定 了 一 個(gè) 重 構(gòu) 項(xiàng) 目， 以 完 成 三 個(gè) 主 要 任 務(wù) : 鞏 固 銷 售、 改 善 采 購(gòu) 條 件 和 減 少 工 資 成 本。 當(dāng) Scherer 博 士 向 公司 的 所 有 人 宣 布 , 從 高 層管 理 者 到 最 基 層 雇 員 每 個(gè) 人 都 將 獲 得 這 個(gè) 項(xiàng) 目 創(chuàng) 造的顯著

股票增值時(shí) , 他的這項(xiàng)涉及廣泛的計(jì)劃獲得了普遍 接 受。Scherer 博 士 解 釋 說(shuō) :" 管 理 層 和 工 人 理 事 會(huì) 都 信 任 Sirona 的 內(nèi) 在 價(jià) 值。 并 且 雙 方 都 同 意 實(shí) 現(xiàn) 這 一 價(jià)值需要公司從上到下貫徹一致和共同的開(kāi)拓精神及行 動(dòng)。" Scherer 博士框定了 EVA 激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施階段 的主要步驟：

　　設(shè)計(jì)一個(gè)全面的程序--讓全體雇員都能夠參加；

　　獲得所有雇員的接受；

　　獲得股東的接受。

　　設(shè)計(jì)一個(gè)全面的程序

　　思 騰 思 特 與 Sirona 團(tuán)隊(duì) ( 包括來(lái)自控制、財(cái)務(wù)和人力資源部門的雇員以及運(yùn) 營(yíng)經(jīng)理們 ) 一起展開(kāi)程序設(shè) 計(jì)工作 , 他們分析了現(xiàn)有的 激勵(lì)體系。調(diào)查發(fā)現(xiàn)目前各 級(jí)工資的水平差異并不大 , 尤其是對(duì)于非工會(huì)工人更是如此 。因此 , 激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)一開(kāi)始就會(huì)顯得更 復(fù)雜 , 因?yàn)檫@會(huì)產(chǎn)生額外的人員成本。但是 , 這件事最 終 讓 Sirona 將 幾 乎 固 定 的 獎(jiǎng)勵(lì)制度-西門子基于股 東所得紅利而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制 度 - 改 變 成 完 全 以 EVA為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

　　最 初 的 分 析 格 外 強(qiáng) 調(diào) 了將 EVA 激勵(lì)機(jī)制擴(kuò)展到基 層 的 必 要 性。 超 過(guò) 90% 的 Sirona 雇 員 是 工 會(huì) 員 工 或 通 過(guò) 集團(tuán)協(xié)議擁有固定收入。即使不考慮這些雇員的因素 , 企業(yè)文化 改變也會(huì)是非常困難的。

　　EVA 團(tuán)隊(duì)為工會(huì)雇員設(shè)計(jì)了一個(gè)項(xiàng)目 , 允許他們?cè)谧栽傅幕?礎(chǔ)上參與設(shè)計(jì)。同時(shí) , 為他們提供了廣泛參與和獲得明顯浮動(dòng)收 入提供了大好機(jī)會(huì)。EVA 團(tuán)隊(duì)覺(jué)得這對(duì)于取得第二個(gè)階段的成功 以及雇員的全面接受至關(guān)重要。這一方法的主要特點(diǎn)是 :

　　● 在 上 面 的 基 礎(chǔ) 上 ,Sirona 再 加 上 一 部 分 ( 目 標(biāo) 獎(jiǎng) 金 的1/2) 列 入 員 工 自 己 決 定 目 標(biāo) 獎(jiǎng) 金 數(shù) 額 , 決 定 方 法 是 當(dāng) 年 11 月固定工資的 40% ～ 80%, 然后該獎(jiǎng)金將同 EVA 聯(lián)系在一起 , 成為浮動(dòng)獎(jiǎng)金浮動(dòng)收入。雇員和 Sirona 的獎(jiǎng)金總數(shù)等于年度目 標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)。

　　● 為了增加接受度 , 保留一次"退出"的機(jī)會(huì) ; 雇員沒(méi)有 再次進(jìn)入的機(jī)會(huì)。因此 , 雇員不能在年景好的時(shí)候加入、而在 不好的時(shí)候退出。

　　到 1998 年 12 月 31 日 , 每一位雇員必須決定自己 11 月的 工資從 1999 年開(kāi)始有多少要參與浮動(dòng)。這使雇員首先對(duì)該年度 的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有一個(gè)猜測(cè) , 也使管理層能夠表現(xiàn)其未來(lái)戰(zhàn)略并推 動(dòng)了 Sirona 對(duì)增長(zhǎng)的信心。

　　1998 年 秋 ,Sirona 的 工 人 委 員 會(huì) 同 意 了 這 一 項(xiàng) 目。1998 年 10 月 , 該 委 員 會(huì) 開(kāi) 始 參 與 完 全 實(shí) 施 EVA 管 理 和 激 勵(lì) 的 系 統(tǒng)( 表 3)。 該 委 員 會(huì) 做 出 的 另 外 一 個(gè) 決 定 是 與 管 理 層 合 作 , 根據(jù) EVA 的發(fā)展?fàn)顩r , 將現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)橐徊糠值墓?定 收 入 加 一 部 分 的 浮 動(dòng) 收 入。 最 后 的 協(xié) 議 聲 明 , 所 有 的 管 理 層 ( 董事會(huì)成員的協(xié)議稍有不同 ) 與其運(yùn)營(yíng)單位所創(chuàng)造價(jià)值相 關(guān) 聯(lián) 的 浮 動(dòng) 收 入 , 將 達(dá) 到 其 全 年 固 定 收 入 的 20% ～ 30%, 而 且工會(huì)基層雇員自由決定是否加入其 EVA 中心 , 其浮動(dòng)收入 的水平最高為全年固定收入的 10%。

　　獲得雇員的完全接受

　　Klaus Bauer 先生是 Sirona 工作委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他討論了 雇 員 對(duì) 于 新 的 激 勵(lì) 機(jī) 制 的 期 望。Scherer 博 士 關(guān) 于 使 雇 員 參 與 Sirona 的價(jià)值創(chuàng)造的聲明 , 吻合了工作委員會(huì)的一個(gè)老要求。 該委員會(huì)曾考慮競(jìng)標(biāo)西門子牙科事業(yè)部 , 但因收購(gòu)價(jià)值過(guò)高而 收回競(jìng)標(biāo)。另外 , 對(duì)于員工來(lái)說(shuō) , 加入一個(gè)私有企業(yè)提出的什 么價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃看上去太抽象了。而通過(guò) EVA 提供了一個(gè)衡量 運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn) , 該標(biāo)準(zhǔn)中的各驅(qū)動(dòng)因素在日常商業(yè)活動(dòng)中都是被 大家所熟知的 , 并且這種方法直接反映了由每一個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值。

　　Bauer 先 生 強(qiáng) 調(diào)：" 對(duì) 于 工 作 委 員 會(huì) 來(lái) 說(shuō) , 接 受 任 何 一 個(gè)新的激勵(lì)機(jī)制的另外一個(gè)重要的條件是在各個(gè)層級(jí)上-從董事會(huì)到一線員工-保持一致性。" 要避免采用一種機(jī) 制 , 因不同的協(xié)議和目標(biāo)而使不同層級(jí)的雇員無(wú)法比較。 Meyer 先 生 是 EVA 項(xiàng) 目 的 領(lǐng) 導(dǎo) 者 , 他 補(bǔ) 充 說(shuō) :" 在 培 訓(xùn) 期間 , 我們已經(jīng)看到 , 對(duì)我們公司所有雇員采用一個(gè)價(jià)值 創(chuàng)造目標(biāo)是多么的重要。今天 , 人們團(tuán)結(jié)在一起......為了 使自己的年度資金最大化并讓自己的資金銀行充實(shí)起來(lái) ,除了一起有效地工作外就沒(méi)有別的方法了。"

　　盡管培訓(xùn)期間得到了很積極的反饋 , 最后雇員新系統(tǒng)的接受程度 , 可能還只能保持在工會(huì)雇員自愿參加的水平。 而結(jié)果是 , 這個(gè)水平大大超出了預(yù)期。如表 3 所示 ,88% 的工會(huì)雇員選擇參加他們運(yùn)營(yíng)單位的價(jià)值創(chuàng)造 ,81% 的雇 員對(duì)其 11 月的收入投資達(dá)到 80% 的最高限度。

　　獲得股東的完全接受

　　很多例子表明 , 通過(guò)一個(gè)新的激勵(lì)機(jī)制使雇員利益和股東利益相一致 , 是一個(gè)困難的任務(wù)。不平衡的體制造成 公眾對(duì)激勵(lì)成本議論紛紛 , 或者在公司內(nèi)帶來(lái)負(fù)面影響。 EVA 體系從市場(chǎng)價(jià)值開(kāi)始 ,精確地確定為達(dá)到給公司所有 者創(chuàng)造價(jià)值的目的 , 需要實(shí)現(xiàn)多少業(yè)績(jī)的提升。

　　公司和董事會(huì)對(duì)于給新的管理層制訂什么樣的指標(biāo) 以及基于市場(chǎng)預(yù)期 ( 這是激勵(lì)體系的基礎(chǔ) ) 要達(dá)到的提升 水平等方面上存在分歧。對(duì)各種假設(shè)的模擬可以顯示出 , 如果公司比預(yù)期的業(yè)績(jī)更高 , 股東和雇員可以獲得的不 同 程 度 的 利 益 , 也 可 以 說(shuō) 明 如 果 發(fā) 生 更 差 的 業(yè) 績(jī) , 他 們 會(huì)因此受到什么程度的影響。如果雇員達(dá)到了 EVA 目標(biāo)

　　( 根 據(jù) 合 理 的 市 場(chǎng) 價(jià) 格 ), 他 們 的 資 金 和 工 資 將 與 之 前 的 薪酬體系所獲得的收入一致。這種方法保證了股東和雇員之間對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)評(píng)估的公平性。

　　EVA 已經(jīng)不僅僅是內(nèi)部全體運(yùn)營(yíng)單位最重要的業(yè)績(jī) 數(shù)據(jù) , 而且是對(duì)投資者來(lái)說(shuō)唯一最有價(jià)值的信息。Scherer 博士在一次年度新聞上告訴分析者說(shuō) :"今天 ,EVA 使我 只有一個(gè)數(shù)據(jù)就可以向公司所有者們進(jìn)行解釋 , 我們是否 走在達(dá)到他們預(yù)期目標(biāo)的正確軌道上 , 并且能夠?yàn)樗麄儎?chuàng) 造價(jià)值。"

　　EVA 能 夠 使 股 東 和 雇 員 的 利 益 實(shí) 現(xiàn) 一 致 , 并 且 評(píng) 估在公司內(nèi)創(chuàng)造的真正的價(jià)值 , 這說(shuō)服了股東們同意在 全 公 司 范 圍 內(nèi) 實(shí) 施 EVA 管 理 和 激 勵(lì) 機(jī) 制。 在 雇 員 接 受 EVA 之 后 , 大 量 以 前 雇 員 們 從 不 會(huì) 去 做 或 想 到 去 做 的 工 作 在 公 司 中 展 開(kāi)。 例 如 , 以 降 低 Sirona 的 平 均 庫(kù) 存 為 目 標(biāo) 的" 進(jìn) 攻 2000 年 " 的 項(xiàng) 目。 該 項(xiàng) 目 的 展 開(kāi) 是 一 系列的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議之后的結(jié)果 , 這些會(huì)議的目的就是 為 了 找 到 如 何 改 進(jìn) EVA 數(shù) 值、 進(jìn) 而 提 高 年 度 獎(jiǎng) 金 的 辦 法。董事會(huì)開(kāi)始公開(kāi)地在全公司范圍內(nèi)積極地進(jìn)行項(xiàng)目的 溝通工作。接著 , 在幾次研討會(huì)上他們討論這個(gè)項(xiàng)目 , 最 后這個(gè)項(xiàng)目在 Sirona 的員工內(nèi)刊中發(fā)表了出來(lái)。全體雇員 的積極支持帶來(lái)了新的創(chuàng)意 ( 其中之一是組織了幾個(gè)"工 廠批發(fā)日"(factory outlet days), 超過(guò)一年的產(chǎn)品將打 折出售 ), 然后帶來(lái)了出色的成績(jī)- 只在六個(gè)月后 , 庫(kù) 存量就顯著降低。"進(jìn)攻 2000 年"這樣的項(xiàng)目不僅激勵(lì)了雇員 , 讓他們 具備了更多技能 , 而且還使 Sirona1999 年上半年的 EVA 有了顯著提高。僅僅六個(gè)月之后 , 上年的 EVA 值就已經(jīng) 完成了。對(duì)于一些 EVA 中心來(lái)說(shuō) , 可能獲得高達(dá) 250% 的 獎(jiǎng)金。

　　失敗案例--

　　東風(fēng)汽車 EVA 變革

　　從 2001 年 5 月開(kāi)始 , 東風(fēng)汽車公司幾乎在不借助"外腦" 的前提下開(kāi)始推廣 EVA；2002 年下半年 , 東風(fēng) 公司全面實(shí)施 EVA 薪酬改革 , 而到了 2002 年 12 月 , 這場(chǎng) EVA 薪酬變革已經(jīng)宣告 "暫緩" , 至此東風(fēng)汽車 的 EVA 改革一直處于停滯狀態(tài)。

　　回到 1992 年 , 東風(fēng)汽車實(shí)行的是崗位技能結(jié)構(gòu)工 資制度。如 : 科技人員實(shí)行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工資制 ; 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 營(yíng)銷人員實(shí)行提成獎(jiǎng)勵(lì)工資制等等。固定和浮動(dòng)工資 的比例為 4 ∶ 6; 普通員工之間的收入差距最大達(dá)到 5 至 6 倍。但是東風(fēng)汽車還是認(rèn)為當(dāng)時(shí)的績(jī)效考核制度 存在弊端 , 如 : 激勵(lì)不夠充分、單純以利潤(rùn)為掛鉤指標(biāo)難以反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全貌、缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制等。 經(jīng)過(guò)調(diào)研 , 東風(fēng)汽車決定使用 EVA 作為考核及獎(jiǎng)勵(lì)的基本原則。具體為 : 按照 EVA 增加值的一個(gè)固定 比例來(lái)計(jì)算管理人員的貨幣獎(jiǎng)金 , 同時(shí)其他員工也可 以從中獲得一部分獎(jiǎng)勵(lì)。也就是說(shuō) , 只有在向股東提 交了必要的回報(bào)之后 , 管理人員才可以得到獎(jiǎng)勵(lì) , 而 且獎(jiǎng)勵(lì)上不封頂、下不保底。

　　以東風(fēng)公司下屬的模具廠為例 , 其員工的 EVA 崗 效 工 資 由 四 部 分 構(gòu) 成 : 占 總 額 30% 的 崗 位 基 礎(chǔ) 工 資、60% 的績(jī)效工資、10% 的工齡工資和 EVA 超額獎(jiǎng)勵(lì)工 資。對(duì)管理者實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì) , 也并不是當(dāng)年一次性付清 , 而是按照一定的比例先兌付一部分現(xiàn)金 , 其余轉(zhuǎn)入專 門的賬戶 , 在以后若干年中逐步兌現(xiàn)。

　　公 平 問(wèn) 題 是 EVA 推 行 不 順 利 的 一 個(gè) 原 因 , 在 準(zhǔn) 備 推 進(jìn) EVA 薪 酬 體 系 前 , 東 風(fēng) 汽 車 的 工 會(huì) 就 大 體 方 案進(jìn)行了一次員工調(diào)查 , 表示滿意的只有約 40%。"這 個(gè)體系把收入差距拉得更大 , 增薪層大約占 30%, 維 持層大約占 50%, 降薪層約 20%。收入和管理人員差 距較大的一線工人比較反感。" 東風(fēng)公司一位中層管 理人員說(shuō)。

　　但 EVA 項(xiàng)目擱淺的更深層次的因素來(lái)自 EVA 標(biāo)準(zhǔn) 本身。一位從事 EVA 研究的咨詢公司的顧問(wèn)表示 : 如 果缺乏相關(guān)行業(yè)的一些關(guān)鍵性數(shù)據(jù) , 那么就很難測(cè)算 出相對(duì)精確的 EVA 系數(shù) , 在子公司眾多、內(nèi)部交易復(fù) 雜的公司中更是如此。東風(fēng)汽車采用的一系列 EVA 數(shù) 值是由其自主測(cè)算的 , 其是否反映了真實(shí)情況是個(gè)疑 問(wèn)。相比同樣實(shí)行 EVA 的寶鋼 , 在實(shí)施 EVA 薪酬改革 前參考了國(guó)內(nèi)外 30 多家同行企業(yè)的 EVA 系數(shù)。

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