IDG：分裂 分裂 再分裂

　　文/湯維維

　　IDG的創始人兼總裁麥戈文常說,世界上好人總比壞人多,所以他的策略就是充分地相信他的地區總裁,同時保持組織的小而精的特色。創立于1964年的IDG公司,在85個國家和地區設有子公司和分公司。 2005年全球營業總收入達到26.8億美元。 這家公司從一開始就強調“小即為美”。

　　從無到有

　　1990年新年,初任IDG中國區總裁的熊小鴿手下一個人都沒有。幾個月后,熊小鴿就開始了他的第一個項目——收購《國際電子報》。緊接著,1991年12月,他收購了另一個新品種雜志《網絡世界》,后來改稱《電子產品世界》,一年之后這個雜志就盈利了。“我當時每個月寫刊首語,還賣廣告,什么都干過。”IDG在中國的主要業務風險投資,也是熊小鴿從無到有做出來的。

　　“1992年的時候開始籌辦,1993年就啟動了,當時就我一個人。”今天熊小鴿已經有6個合伙人,都合作了至少8年多的時間。“我們非常互補和熟悉。這就是我們的力量。”

　　IDG中國團隊經常在一起共享信息,每個禮拜、每個月,都有非常固定的機制。“你說一個腦袋已經很聰明,7個腦袋在一起,那就很棒了。”

　　小就是美

　　組織規模的控制十分重要。IDG在創立之初以信息服務為主業,而信息服務行業變化非常迅速。“你都搞不清楚哪個能成功或者失敗，在這樣的情況下,如果子業務規模小,一旦失敗,關了就關了。”另一方面,小的結構與新媒體迅速敏捷的特性非常吻合。

　　“小的公司就是專注,它能把事情做得特別好。藥有兩種:萬金油、特效藥。你選哪個?自然是特效藥比較管用。”而且,從投資的角度來看,特效藥也比較容易成功。

　　IDG內部流傳的一個規則是,做事情一定要做到No.1或者No.2,如果你總是行業中的第三位,那就等著被關吧。在IDG,沒有人愿意做第二,更不用說第三。他們在內部倡導自己給自己建立一個競爭的機制。

　　反過來看,從投資者的角度,如果公司想要做大,往往需要考慮以下一些因素:一、市場未來的發展空間；二、產品是否有競爭優勢；三、管理者是否有能力從小做到大。前面兩者與行業和商業模式有關,最后一點則需要時間的檢驗。

　　“小很重要,雖然我們說‘不想當元帥的兵不是好兵’，但我想一開始你需要選的那個領導者是一個班長,然后,他慢慢開始發展,從班長到連長,最后變成一個將軍。在這樣的過程中,你也很容易判斷方向,而且失敗的代價也小。”

　　與小相對,如果子公司的規模很大,決策層則需要準備醞釀的時間很長,而且成本也很高。往往大組織帶給我們的困擾非常明顯:官僚氣息,市場反應非常慢,市場更新也很慢。

　　“小而美的公司更適合這個時代的需求。”熊小鴿說,他現在看好三個公司。第一是思科,它生產的路由器保證了流量,而現在流量為王。第二是蘋果,它的技術強勁,同時有創意,而且最近蘋果把“電腦”從名字里去掉,拓展了更為巨大的市場潛力。第三是Google, 搜索引擎發展迅速,現在Google又開始了圖像、影視領域的探索，它極大地提高了人們獲得信息的效率。“這些公司都是小而美的公司,在這些公司中,小而美的理念到處可見。”

　　要么成功,要么放棄

　　IDG的工作流程是這樣:發起創意的人先提出一個商業計劃,在大家都同意的情況下,決策層會給新業務一個足夠的投資額度。如果新業務總是完不成目標任務,那么說明這個項目有問題。可能是不適合市場,也有可能是管理者方式不對,這個項目就會被迅速關閉。

　　整個判定的過程由地區的管理層共同負責,而不是麥戈文。IDG的授權非常充分,他的總部更多是一個服務中心,而非權力中心。IDG的決策權在各個區域各個國家的負責人手中。

　　IDG總部只有15人,而IDG全球的人數總數是1.5萬人。這是個非常夸張的比例。

　　總部的責任更多在于控制風險。一方面是財務的嚴格規定,對于一些固定資產的投資有嚴格的限定。第二,是法律風險的控制。 小公司有時可能希望避稅,或者個人希望免稅,必然給公司帶來風險。

　　從投資人的角度來講,風險控制是必要的。“我們的行業決定了你只能接受風險,并且快速反應。而且我們快速地進入一個新領域,往往也成功了。IDG在媒體類的投資成功率在80%以上,技術類在50%以上,真正失敗的在20%左右,而行業的平均成功率為30%。”

　　服務中心同時還是信息交換中心。比如,每個月,全球不同地區雜志的經營成果,都會被整理為數據,傳給每個地區的負責人。這樣大家都會知道,別人為什么這么做,為什么會成功。

　　另外,中心每年做內部調查,不記名地為直接領導打分。 大部分員工往往會在年終報告中說希望公司幫助他，也有人會很尖刻地提出批評意見。

　　裂變就是延伸

　　在IDG內部,當一個子公司取得領先地位的時候,組織內部一定已經培養了成熟的人才,發展也進入穩定期。此時,如果企業內部的二把手不滿足緩慢上升的狀況,管理層就會鼓勵他做別的事情。如果他有新的項目或想法,也會被鼓勵內部創業。

　　“對于他們來說,肯定他做的事,就是給予他鼓勵。”熊小鴿說。

　　據介紹,IDG旗下的刊物主編,都是一個方式出來的:以往的業績不錯,有了新的想法,同時對一個事情很有激情,IDG就會讓他在內部創業。值得注意的是,裂變不是做完全與以前不相關的事情。

　　而且IDG刻意創造自然裂變的氛圍。

　　“我的辦公室從來都是開放的,大家有什么想法都可以沖進來告訴我。有的老板喜歡說：聽我的就好了,不要亂想。而IDG內部就沒有什么越級的說法,任何人都不存在匯報的困難。”

　　一旦創業立項,IDG在內部有固定的機制來評判新項目是否會成功。總的來說,評估的方式有三種:讀者調查、客戶滿意度、了解服務和產品是否有

　　“我們經常說,一旦承擔了責任,就要負責下去。小的公司,就是不能偷懶。而對小公司的領導者來說,最重要的是要有激情。”

　　不斷在公司內部開創新事業;與客戶頻繁地接觸、有求必應、講究速度;麥戈文比其他任何CEO更懂得:倡導使命、提供信息、給員工提供方法,然后走開不擋路……

　　麥戈文語錄

　　我們認為小就是美。如果你對自己的事業擁有完全的控制權,就會有可能投入最大的感情。

　　在小公司碰到的人,對工作、產品機會、與客戶接觸比較有興趣。公司規模越大,員工越難獲得滿足,如想出人頭地,要在內部拼個你死我活,令人深感挫折,更別提和客戶接觸的熱情。結論很明顯:小比較好。

　　我不斷抵抗層級的蔓延,以及那些贊頌頭重腳輕的方法的人.專家會問:“買紙為什么不集中處理,而要每種出版物自己去找供應來源?這種規模經濟絕對提高利潤。”他們的話或許是對的,但是剝奪運營上的自由后,重要人物會離開公司,幾年后,便會死氣沉沉。如果你讓一小群人采納某個構想,去培育、擴張并使它實現,成功的幾率便會超出想象。