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IBM轉型中的HR穩定劑(3)

http://www.sina.com.cn 2007年01月08日 23:52 《中外管理》

  “隨需應變”的HR

  不僅是對IBM,幾乎任何規模和行業的企業提及“轉型”的時候,必然會想到一個部門——人力資源部。

  雖然人力資源管理理論一直為HR的戰略地位吶喊助威,但真正讓HR坐在“戰略圓桌”上的企業恐怕并不多。可以肯定的是,轉型給了人力資源部參與企業戰略的機會,因為無論是從最早期的著手準備,還是到貫穿始終的不斷溝通,HR部門都扮演著最為關鍵的角色。對于IBM香港人力資源經理,同時兼任全球信息科技服務部人力資源負責人的林茵來說,HR在這次服務產品化轉型中的戰略地位不言而喻,她更關心的是HR的“功能”性和“應變”性。

  供給者

  “我們最重要的資產是人。”林茵說。她隨即強調,HR在整個服務業務部中不應被視作一個部門,而是一項業務,也就是說,HR提供人力資源管理服務,IT服務部便是它的客戶。而這種“供求”關系在轉型時體現得更為突出。

  最近林茵一直忙于跟張烈生討論一系列崗位問題。業務轉型直接帶來的,便是崗位的重新劃分和定義,以及新職位的定位。與之相關的,員工的職業發展計劃和技能要求也將發生改變。ITSM(整合技術服務經理)就是此次轉型中產生的一個新崗位,“我們首先要對這個崗位有非常清晰的定位,然后才能清楚選擇什么樣的人去匹配。”林茵說,“這種工作必須由人力資源參與完成,張烈生也非常重視,他親自在自己部門核心團隊會議上為ITSM進行了兩個小時的培訓。”

  在IBM的內部招聘體系下,員工可根據自己的技能條件申請新的崗位,HR會幫助他們選擇,同時也會幫助主管招聘。但內部招聘并不能滿足所有職位空缺,事實上,轉型所帶來的職位空缺,已經讓IT服務業務部在2006年新招聘了200多人。林茵的部門為此與很多高校建立了合作。“我們的實習生計劃做得很不錯,每年都會招到比較優秀畢業生。同時我們會通過整個系統看實際的資源管理和需求,把資源管理和需求供給配合好。”林茵說。

  不過令人好奇的是,業務轉型中的常見的大量人才流失,似乎并沒有在IBM的服務產品化中發生——人員流失只相當于正常運營業務中的流失量,“只有幾個百分點。”林茵對此的解釋是:“因為IBM是矩陣型結構。”

  賈貫華作為直線經理對矩陣組織體會更深:“在這個矩陣里,每個人都在一個結點下,你有自己的同事、上級、下級,有不同領域合作的關系。大家通過矩陣的方式可以很快達成很好的合作。”相互關系的緊密讓每個結點牢固起來,也很容易讓節點上的人清晰自己的定位。

  溝通者

  業務轉型帶給林茵最大的壓力,是她驟然增加的工作量,而其中最大的一部分就是“溝通”。首先是關于所有與轉型相關的信息的發布。林茵坦言:在轉型初期,保證信息的透明和暢通是保持團隊穩定最有效的手段。

  除了HR發出的相關人力資源管理的訊息之外,在IBM甚至專門設有“內部溝通”職位來充當領導與員工的橋梁。內部溝通負責人定期投遞轉型的相關資訊,在這種每月或每季發布的網絡郵件中,總經理信函會把當前主要矛盾、成績、目標傳達給員工,而內部通訊會將各種行政、管理、培訓等訊息發布出來。“我們也很關注如何把信息有效地傳達出去,避免造成負面影響,因此這種信息傳遞我們也非常小心。”林茵說。

  在HR的溝通項目里,有針對員工或者主管的不同類目。“他們就是我們的客戶。”林茵說,“我們對客戶有不同的標準。設計員工的職業發展計劃時,就要具體了解他們自己的需要。”在這些溝通中,HR盡量讓員工了解他的職責角色的定位;未來職業路線將怎樣發展;轉型將會對他們產生哪些影響,這些將怎樣影響組織和個人的關系。

  更重要的是,林茵的HR業務要保證這種溝通從始至終,從上而下——既要保證在整個轉型中的時時跟進,又要保證組織架構中每個人都能順暢地溝通。

  同樣處在服務業務部的賈貫華還要定期參加每季一次的“員工會議”,這是團隊中所有具有管理職能的人都要參加的會議。北京的同事會聚到辦公室,外地的同事用網絡接進現場。在這些會議上,轉型的最新情況被公布出來,成績和不足、功勞和責任都會在會議上分享。然后再由這些主管將信息分布出去。

  “從我個人來講,我好像還沒有感到職位變化的困惑。但這不是自然發生的,而是通過跟方方面面協調、溝通實現的。”賈貫華說。同時,公司在機制上保證了這種溝通的效率和成果,不論是電子通訊還是面對面的訪談,沒有人會感覺到在轉型中自己會成為“被遺忘的角落”。

  順暢的、及時的溝通保證了員工對整個轉型計劃、實施細則、未來發展,以及個人職業發展的知情,這不僅幫助員工順利就位也極大地穩定了人心。

  學習者

  不可避免的,業務轉型一定會產生焦慮和不安。但對于IBM服務業務來說,這種焦慮和不安更多時候被另外一種氛圍所沖淡。“可以說這是在轉型期的一種亞文化。”林茵說,“就是‘學習’”。新的職位必然提出新的技能要求,IBM的做法,是給員工足夠的學習空間。林茵自己在IBM服務了20年,在進入到HR領域之前,她曾在培訓、采購、銷售等很多業務部就職。“最重要的適應能力就是有沒有信心去學習,有沒有能力去學習。”她自己總結說。

  IBM信息架構首席顧問Hilary L. Lee也有超過20年的工齡。對于轉型,她則只看成又一次新的學習機會:“我一直跟大家講,如果你站住不動你就已經落后了。每個人都要不斷學習新技術和理念。如果這樣,轉型時你就不會遇到非常大的困難。因為你一直跟著時代,不斷更新知識和觀念。”

  在林茵看來,學習能力甚至是關系到個人成長的最重要因素。每年IBM都會吸納1000到2000新人,而他們中最快得到成長的,總是那些適應能力和學習能力強的人。

  “IBM惟一不變的就是總在變。”賈貫華說。也許,員工不斷學習的“隨需應變”,也正是IBM能保持團隊緊跟業務轉型的一種總結。

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