IBM轉(zhuǎn)型中的HR穩(wěn)定劑

　　IBM轉(zhuǎn)型中的HR穩(wěn)定劑

　　數(shù)經(jīng)變革時，團隊如何持續(xù)成長？

　　本刊記者 李 源

　　高舉“隨需應(yīng)變”大旗的IBM在2006年做出了一個重大的“應(yīng)變”舉措：IT服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型。要知道自2002年，全球服務(wù)業(yè)務(wù)已成為IBM最大的業(yè)務(wù)。這次發(fā)生在10周年的變革，顯然意義非凡。

　　如同以往歷經(jīng)的數(shù)次轉(zhuǎn)型一樣，這次IT服務(wù)產(chǎn)品化給IBM的全球信息科技服務(wù)部帶來了從業(yè)務(wù)到管理的挑戰(zhàn)：從零開始的定制化服務(wù)將淡出市場，搭積木式的產(chǎn)品化服務(wù)將整裝上陣，但市場將如何反應(yīng)？客戶能否接受？相應(yīng)的，一系列因轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生的不安定因素，如人員變動、職位調(diào)配、團隊關(guān)系等也必將給內(nèi)部管理帶來諸多壓力。

　　引人注意的是，在這個成立僅有10年的業(yè)務(wù)部里，僅中國區(qū)就有一半人的工齡超過10年，而他們中相當(dāng)一部分人的身份數(shù)經(jīng)改變。顯然，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型已是他們多次遇到的，這中間包括當(dāng)初服務(wù)業(yè)務(wù)的創(chuàng)立，也包括2004年IBM放棄PC(個人電腦)業(yè)務(wù)等重大變革。

　　這個數(shù)經(jīng)變革的團隊，卻令人驚訝地保持著高度的穩(wěn)定。

　　任何轉(zhuǎn)型，尤其是在轉(zhuǎn)型初期，大規(guī)模的人員調(diào)配都必然影響人心。更重要的是，員工如何配合業(yè)務(wù)頻繁調(diào)整實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型？新職位如何快速順利匹配？如何保持關(guān)鍵人才不流失?那些在原先職位上成功的員工，如何讓他們接受新崗位新要求？他們又如何隨同不斷的轉(zhuǎn)型始終保持職業(yè)成長？

　　“IBMer”張烈生

　　什么都懂就沒活力了

　　12月的北京三里屯，全城最繁華的地段之一，已經(jīng)開始被裝扮出濃重的圣誕氣氛。IBM所在的盈科大廈就坐落在這個繁華地段。這天是周六，大堂里少了工作日的熙來攘往，只有圣誕樹和禮盒在閃閃發(fā)光。25層，IBM藍色標(biāo)志上的燈仍然亮著，一些會議室里時常爆發(fā)出爭論和哄笑。張烈生，IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理匆匆走進會議室。對他來說，今天除了會議室比平日更好預(yù)定之外，其他跟工作日沒什么區(qū)別。采訪被安排在午飯時間，這是能在他日程表里找到的惟一“空閑的”一小時。

　　張烈生的任期幾乎和轉(zhuǎn)型同時開始。在剛剛開始的這一年里無疑是他最繁忙的時刻。原因之一是幾乎所有跟轉(zhuǎn)型相關(guān)的事，張烈生都要親歷親為。“他是個極認真細致的老板，事無巨細身體力行。”張的一位下屬說。

　　這樣的做事風(fēng)格，恐怕跟張在IBM 二十多年的職業(yè)生涯不無關(guān)系。跟他的很多同事一樣，張烈生是IBM當(dāng)之無愧的“老員工”——早在1984年張烈生就以見習(xí)營業(yè)代表的身份進入了IBM。

　　事實上，張烈生的第一份工作就經(jīng)歷IBM的一次轉(zhuǎn)型——進入中國市場。香港出生，畢業(yè)于香港中文大學(xué)的張烈生，入職不久就被派往北京。

　　22年間的第N次轉(zhuǎn)型

　　雖然IBM最初在內(nèi)地的業(yè)務(wù)更多的是為了給已有客戶提供服務(wù)，但是張烈生卻在期間對中國市場有了深刻認識，讓他充分了解了這個即將爆發(fā)的市場。在日后的日子，當(dāng)IBM越來越將戰(zhàn)略重點投向中國大陸的時候，張烈生的職業(yè)生涯也隨之發(fā)生了改變。

　　1984年前后，跟許多跨國公司一樣，IBM的人才資源是通過外國企業(yè)服務(wù)總公司(FESCO)來聘用和管理的。直到1992年，IBM被允許以外資企業(yè)身份成立公司并聘用員工，IBM才真正開始對中國大陸有長遠戰(zhàn)略計劃，和對人才的投資。

　　1993年，IBM決定成立IBM中國公司華南分公司。受命組建公司的，就是已經(jīng)在中國市場浸淫近10年的張烈生，他的身份變成華南分公司總經(jīng)理。事實上在這10年之間，張烈生的身份已經(jīng)數(shù)經(jīng)改變。更重要的，這并非一個簡單的提升，而是在銷售、市場、策劃、服務(wù)等各不同業(yè)務(wù)部間轉(zhuǎn)換。在此之后的10年里，張又歷經(jīng)各種業(yè)務(wù)部門。可以看出，職位提升和轉(zhuǎn)變的契機，幾乎跟IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。本次出任新職務(wù)，張所面臨的除了從未接觸過的IT服務(wù)業(yè)務(wù)之外，當(dāng)然還有因為轉(zhuǎn)型而帶來的，這又一場變革……

　　難道這種頻繁更換業(yè)務(wù)部門不會讓人厭倦嗎？剛剛熟悉一種環(huán)境就要另赴它任，即便是升職，也會有要不停更換上司和部下而帶來的煩惱。“我接受這種變化。”當(dāng)問及張烈生是否享受這種工作的變化時，張如此回答，“IBM管理的做法是，很少會讓一個人在管理工作上做太久，因為做太久了以后就會失去活力和動力。你什么都懂了就沒有動力了，所以過一段時間就會換個新的位置，使得你可以學(xué)到新的東西。”

　　執(zhí)行：瘋狂的推動器

　　賈貫華是張烈生的屬下，在IBM的工齡也超過了10年。他最新名片上的頭銜是“IBM全球信息科技服務(wù)部電信行業(yè)服務(wù)經(jīng)理”，這已是他第5次更換身份。從最初的IT專家這樣模糊的職位到現(xiàn)在清晰出現(xiàn)拗口的行業(yè)定語，賈貫華的職業(yè)發(fā)展仿佛越來越窄。“應(yīng)該說越來越專業(yè)化了。”賈貫華解釋道，“這種轉(zhuǎn)變也是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)隨需應(yīng)變的需要。”

　　賈貫華對這種改變更樂意稱為“雙向選擇”：公司因為轉(zhuǎn)型而產(chǎn)生了相關(guān)的職位需求，員工則可根據(jù)自己的個人能力選擇崗位。賈貫華并不擔(dān)心崗位上的變化所帶來的不適應(yīng)：“技術(shù)、技能，都是相通的，不會說以前積累的東西在轉(zhuǎn)型之后就一下子沒有價值了。”對于他來說，新的崗位挑戰(zhàn)更多地意味著新的知識和技能，以及更可待挖掘的潛力和動力。

　　一種共識是：這種頻繁更換崗位的做法，不但極大地鍛煉了員工的適應(yīng)性，開發(fā)了更深的潛力，更讓他們在更多的選擇空間中，不斷被更新鮮更具挑戰(zhàn)的崗位吸引。這也是IBM為什么“老員工”云集，而幾乎從來不擔(dān)心“僵化”的原因。“有時跟別人談?wù)撈餓BM，覺得這個公司最大的好處就在于，永遠不會讓人覺得厭倦。”賈貫華說。

　　但是，對于更多的人來說，面對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，茫然和焦慮卻是必然的。尤其是服務(wù)產(chǎn)品化是“前無古人”，所有的路要自己走，加之轉(zhuǎn)型帶來的職位重組和新技能要求，讓很多人感到憂心忡忡。“其實該怎么走我們自己也沒有經(jīng)驗。”全球信息科技服務(wù)部的一位員工說，“公司把戰(zhàn)略做出來了，戰(zhàn)略執(zhí)行更多的是在摸索。”

　　或許是因為擁有了“創(chuàng)立大中華區(qū)市場部”和“建立了華南分公司”等等“開創(chuàng)性”工作經(jīng)驗，張烈生對于轉(zhuǎn)型的執(zhí)行，表現(xiàn)出了一種幾近“瘋狂”的推動力。

　　張烈生的日程表幾乎被會議所填滿，除了跟業(yè)務(wù)相關(guān)的會議之外，他還要跟人力資源、培訓(xùn)、傳播等等不同部門開會。所觸及內(nèi)容，幾乎是所有工作的所有細節(jié)。“Timothy(張烈生的英文名)要求我們有很強的跟進工作的速度和節(jié)奏。他自己也會關(guān)注所有事情的每一步進展。”張的一位部下說。

　　然而就是這種推動，讓人來不及太多茫然，就已經(jīng)上了軌道。“我們自己也跟著這樣轉(zhuǎn)起來。”張的一位下屬說，“這在轉(zhuǎn)型初期非常重要。”

　　不過可以肯定的是，曾有人不堪壓力跟張烈生說：“Timothy，我受不了了，我要辭職！”“這也是正常的。”張烈生回答說，“每個團隊要保持適當(dāng)?shù)牧魇�率才是健康的……但這樣的情況并不多見。”

　　轉(zhuǎn)型期的思維變革

　　“安撫人心”恐怕是任何變革或轉(zhuǎn)型中最被關(guān)心的問題。轉(zhuǎn)型的成功一定是建立在一個穩(wěn)定的團隊之上的。感覺已經(jīng)上了軌道的張烈生對此的看法是：“宏觀上來說，穩(wěn)定沒有問題。”不過他也坦言：“最大的挑戰(zhàn)還是人和人才。人才就是技能。在人的方面，從數(shù)量上、質(zhì)量上、思維上要有很多的改變。”

　　改變的同時還要保持穩(wěn)定，張烈生的做法是：

　　第一， 盡快將方向和目標(biāo)清楚定位，同時讓所有的員工清楚了解這些定位。

　　第二， 保持與員工順暢的溝通，重視溝通的有效性和程度。

　　第三， 當(dāng)員工被分配以新角色之后，有明確計劃幫助他們順利過渡到新的崗位。

　　第四， 尋找成功機會，并把這些成功盡快跟大家分享，使之成為良性的循環(huán)。起到鼓舞和激勵的作用。

　　這其中，張烈生更重視的是“把將來的路畫出來”，或許更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是，把服務(wù)產(chǎn)品化的“野心”具體化，用張的話說：“IBM在中國其實已經(jīng)是IT服務(wù)的第一，但這不足夠。這個市場不成熟，要想穩(wěn)定第一的位置除非擁有90%的市場占有率。”這看上去是個很難讓人接受的目標(biāo)。在人心未定的轉(zhuǎn)型中，過高的目標(biāo)難道不會讓人知難而退嗎？張的回答是：“我就是要改變團隊的思維。”

　　不僅僅是為了配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，張烈生對這種“思維的改變”的定位更為廣義。選擇變革時期調(diào)整團隊思維，張所期望的絕不只是一次配合性的“思想運動”。更長遠的，他關(guān)注轉(zhuǎn)型后的市場競爭：“我們要知道，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)最大的競爭對手就是我們的客戶本身。”對于那些已經(jīng)建立了自己的IT服務(wù)部門的企業(yè)來說，IBM如何說服他們選擇自己的產(chǎn)品，恐怕是“90%”這個目標(biāo)上最大的障礙。

　　有自信、有目標(biāo)、有壓力，張烈生對“宏觀上的穩(wěn)定”的總結(jié)很簡單。“當(dāng)然，”張烈生有些無奈地說，“在文化、思維方面的改變，是在任何變革中最花時間的。”

　　保持在同一“層次”上

　　有些令人意外的是，在過去的22年中，張烈生曾短暫的離開過IBM。問及回來的原因，他回答：“(在IBM) 每天可以跟與你在同一個層次的人一起工作。”張烈生所說的“層次”，可以更多地理解為一種文化氛圍。

　　事實上，張烈生努力推動的目的之一，就是讓所有的人都能在同一“層次”上：大家聽到同一種聲音，用同一種“語言”對話，能暢通無阻的溝通。因此張烈生也分外強調(diào)團隊的合作能力，“新業(yè)務(wù)模式將使團隊分工越來越多，這時候不同部分之間的合作就變得更重要了……我們的團隊合作能力要上一個新的臺階”。

　　賈貫華對此感受頗深，他說：“IBM講究團隊文化。工作業(yè)績是整個團隊創(chuàng)造出來的，是組織整體的成就。”而對于“同一層次”，賈貫華的感受則是：“對人的尊重。這是從IBM這個公司一開始就建立的信條。”

　　跟賈貫華頗有同感的是IBM信息架構(gòu)首席顧問Hilary L. Lee。從IBM全球到IBM中國來服務(wù)，Lee所感覺惟一沒有變的就是“IBM對人的尊重”。

　　“這是IBM文化和其他公司也許不一樣的地方。” Lee說，“IBM給員工很多信心，他們可以找到自己的機會。”

　　轉(zhuǎn)型已經(jīng)過去9個月，但這必將是個漫長的過程，不論對人還是組織本身都將是極大的考驗。

　　“我總是跟我的小孩說：不要進入IT業(yè)，這個行業(yè)競爭太激烈了。”張烈生笑言道。這個時候，他可能也注意到了窗外裝扮一新的街道，有那么一會兒，他也許在想著：假期、休息和團聚。