解碼華龍日清的發展歷程

　　“華龍日清”的發展歷程被業界精辟的稱之為“華龍速度”，它在發展中的故事也成為了國內高校MBA選用的經典案例

　　文/本刊記者 王娜

　　“根據目前規劃，今麥郎飲品有限公司今年將在全國投資4家工廠，預計2006年飲品實

現銷售額10多億元人民幣。”2006年2月19日，46歲的范現國站在人民大會堂的講堂上，滿懷信心地向在座的來賓說。

　　這一天，華龍日清食品有限公司與統一企業(中國)投資有限公司聯合在京舉行了合資簽約儀式，正式宣布今麥郎飲品(北京)有限公司成立。按照約定，今麥郎飲品總投資額18億元人民幣，注冊資本6億元，華龍日清、統一企業各投資3億，分別占有50%的股權。同時，“華龍日清”老總范現國出任該公司董事長職務。

　　自此，曾經一度被媒體廣為關注的今麥郎進軍飲料行業一事終于塵埃落定，其最終合作者正是此前媒體紛紛猜測的臺灣統一企業。

　　兩家方便面市場的競爭對手卻在飲品市場找到契合點，因而此次合作被業內稱為2006年“引發轟動的握手”。盡管這與2004年華龍面業牽手日本日清戰略稍顯不同，但今麥郎借力打造食品業國際品牌并多元化發展的戰略思路則更為清晰。

　　從小縣城的民營企業，發展成為國際性多元化的集團公司；從兩條生產線，發展成為世界生產量第一的方便面寡頭；從生產方便面，到推出自己研發的飲品……“華龍日清”的發展歷程被業界精辟的稱之為“華龍速度”，它在發展中的故事也成為了國內高校MBA選用的經典案例。

　　能夠在同質化競爭激烈的傳統行業做到進入較晚，但卻發展最快，范現國用12年的時間向人們講述了一個企業不斷超越的故事；而此時展現在《法人》面前的，是一個不愿循規蹈矩的范現國。

　　“農村包圍城市”

　　1984年，24歲的范現國還是河北隆堯縣一個做老冰糖的打工仔，做了近三年后，他便開始自立門戶生產冰糖，“1990年，在做糖行業中，我的企業成為了周圍三縣最大的一個。當時我就有一部車專門拉糖、運輸。”范現國說到創業初的情形很自豪。雖然他并不是當地最早進入做糖行業的，但卻做到了最大，這無疑是令人驕傲的，“創業的成功取決于誠信經營�！彼�總結經驗。

　　這一次成功的創業經歷，不僅為范現國積累了豐富的經驗，也積累起了一筆不小的財富，這筆錢為日后開辦方便面廠提供了資金上的保障。

　　1992年下半年，冰糖生意做得如火如荼的范現國有了一個更為大膽的想法，他要召集8位朋友合資建設一家方便面廠�！斑@個想法一經提出，立即遭到了大家的質疑�！狈冬F國回憶說。因為在當時，方便面市場的大片江山已經被“康師傅”、“統一”盤踞，全國的2000多條方便面生產線，其中一半以上已經處于停產或半停產狀態。作為一個后來者，要想在已接近“夕陽”的方便面產業賺錢，大家覺得是天方夜譚。

　　“但我很快就說服了他們。”范現國給出的理由是，發達國家糧食加工業的產值是糧食產值的4～6倍，但我國僅為60%，而面制品行業根植于傳統美食文化，是具備現代工業特征的“朝陽產業”；同時，國內方便面行業大面積停產的原因不是因為市場已經飽和，而是由于生產企業普遍規模小、質量低、品牌雜、缺乏競爭力。

　　另一個更重要的原因是，當時的“康師傅”、“統一”只將精力放在做大城市這塊一級市場上，最廣大的農村市場則是由各地的小品牌分散占據，沒有一個品牌能夠大面積地占領這塊幾乎一片空白的二、三級市場。“擁有8億多人的農村市場，是華龍生存和發展的第一戰場�！狈冬F國做出了一個重要的判斷。

　　于是，“農村包圍城市，最后奪取城市”的市場策略就此出籠。本著這樣一個思路，范現國和朋友們共投資218萬元，上了兩條班產3萬包的方便面生產線。經過兩年的摸索，1994年3月，“河北隆堯華龍食品有限公司”宣告成立。范現國給生產的方便面取了一個頗具中國特色的名字——華龍，這便是華龍日清食品有限公司的前身。而當時這個僅有屈指可數幾條生產線的方便面生產企業，已經創造了近兩百萬的利潤。

　　面對繁雜的方便面市場，為了讓消費者接受并認可“華龍”這個品牌，范現國想到了對產品品牌進行一個整體的規劃設計。

　　1994年時，民營企業方便面廠對產品的外包裝沒有什么要求，也不會在包裝上寫出口味，但范現國卻要求在自己生產的方便面上打出“紅燒牛肉面”、“紅燒排骨面”、“海鮮面”等不同口味的標記，并用各種顏色的包裝袋來進行區隔。這樣，不僅經銷商出庫之時非常方便，消費者購買的時候也更易選擇。就是這樣一個小小的舉動，讓消費者很快喜歡上了“華龍”方便面�！白龊眯∈虑槭浅删痛笫聵I的基礎�！狈冬F國一直堅持著這樣的理念。

　　但這并沒有讓范現國覺得滿足。在上了四條生產線的基礎上，1996年，范現國提出了再上八條的建議。這個建議也立即遭到了其他幾位股東的反對�！拔覀兊睦习迨遣皇窍氘敼倭耍瑸榱藬U大自己的影響力，上這么大的項目�！边@樣的非議隨之而來。

　　一天晚上，股東們聚在了一起，就“擴大生產規模事件”召開董事會，會議一直開到凌晨三點，大家還是不愿表決�！耙恢苯y一不了思想，我只能把自己的態度拿出來，我當時說，這個項目我們要上，賠了，算我的�！笨梢韵胂�，如果沒有范現國當時的魄力，恐怕也不會有今天的“華龍日清”。

　　之后幾年時間里，范現國看準時機，連續投資3000萬元來擴充企業的實力。生產規模逐漸擴大，企業利潤也越來越高，再加上“華龍面，天天見”這條耳熟能詳的廣告語，這個成長于河北省隆堯縣的民營企業成為了全國知名企業，“華龍”也成為了家喻戶曉的品牌。1998年底，集團躍居全國同行業產銷量第三，這標志著范現國創業之初提出的“苦干五年，爭創同行業河北第一”的奮斗目標超額完成。

　　面對在一級市場做得如日中天的“康師傅”和“統一”，范現國另辟蹊徑的想法至今在很多人看來仍具有冒險精神，但正是當時這個并不被人看好的決定，成就了日后同樣如日中天的華龍日清。

　　打造高端“今麥郎”

　　另辟蹊徑的例子并不就此一件。

　　2001年10月下旬，在華龍集團舉行的“2001年度廠商聯誼會”上，范現國宣布，華龍集團將在2001年下半年正式進軍高檔面市場，這意味著華龍從農村轉戰城市的開始。其實，之前”華龍“也有過轉戰城市市場的嘗試，但卻在這個過程中遭遇到了“水土不服”，“華龍”這個響當當的知名品牌并沒能為攻占城市市場吹響號角。

　　“品牌分知名度，信任度，美譽度，忠誠度和依賴度。華龍只是有知名度，對于品牌來說，知名度是五個臺階中最底部的那個臺階，華龍這個品牌知名度很高，但是美譽度不夠。所以，進入不同的市場，就應該用不同的品牌�！狈冬F國向《法人》分析原因。

　　之后，為了有一個消費者更易接受的品牌，范現國開始了努力地尋找。在日本考察時，他發現一種名為某某郎的方便面極受歡迎，在市場賣得很火。當時，日韓的方便面在消費者心目中占有非常重要的地位；在某種程度上，甚至還是一種顯示身份、地位的奢侈品，它代表了一種消費者渴望。而且，受當時日劇、韓劇和卡通片的猛烈洗腦，關于郎的叫法(如西瓜太郎、喜之郎等)，成為一股不可遏制的時尚潮流，深受青少年喜愛。而青少年絕對是城市方便面市場消費的主力。

　　因此，范現國決定將新產品也叫某某郎，一方面借勢消費潮流，滿足消費者心理需求，塑造產品國際背景的幻覺；另一方面，某某郎以擬人化手法，顯得活潑、可愛，具有親和性，適合青少年人群口味，便于拉近消費距離。

　　同時，范現國也沒有忘記將產品的特色加入取名中。優質的小麥是華龍產品最感自豪的一項優勢，而所有關于麥的記憶，最容易想到的就是金色的麥浪，因此，“金麥”這個象征豐收的詞成了最佳選擇。但經過進一步推敲，范現國決定將“金”字改為更具聯想性的“今”字。這樣，一個非常洋氣、活潑、聯想度極高的品牌“今麥郎”由此誕生！“‘今麥郎’這個商標是我在出國的飛機上想出來的。”說到這，范現國興奮的像個孩子。

　　于是，2002年4月，華龍集團花費兩年時間研究開發、傾盡全力打造的高檔面品牌“今麥郎”彈面系列全新上市。香港影視歌三棲明星張衛健為“今麥郎”做的廣告開始在中央電視臺黃金段位播出。廣告詞“彈得好，彈得妙，彈的味道呱呱叫”讓人們迅速記住了像橡皮筋一樣有韌性的“今麥郎”。正當城里人在為選擇“康師傅”還是“統一”發愁時，“今麥郎”以其強大的攻勢和優質的品質迅速“籠絡”了眾多一級市場的消費者，并輕而易舉地讓中國方便面高端市場刻上了它的名字。

　　而更大的意義在于，“今麥郎”的出現，標志著對方便面食“營養瓶頸”的突破。通過在面粉中加入微量元素和在粉包、醬包中加入天然肉骨骨素抽取物，華龍的“今麥郎”系列產品經中國營養學會鑒定，其營養成分含量已符合國家DRIs標準，突破了過去方便面食只管方便不管營養的困局，第一個打出了方便面食的營養大旗。

　　范現國思路上的創新為華龍集團大贏了一局。此輪角逐之后，人們看到，這個純熟地駕馭著“華龍”和“今麥郎”兩大品牌的人奔跑在了產業的最前沿。

　　同時，今麥郎品牌僅經過兩年多的發展，就得到了專業機構和廣大消費者的認可：2004年12月16日，在由中國食品科學技術學會組織的專家鑒評會上，“今麥郎VIP”榮獲“2004年度科技創新獎”，“今麥郎骨湯彈面”被授予“2004年度產品創新獎”。

　　2005年，“今麥郎”的銷售額達到20億元，雖然銷量只有華龍品牌方便面的二分之一，但利潤卻是華龍品牌的兩倍。今天的“今麥郎”不僅從河北的農村賣到了北京、上海，并且已從中國銷往了美國、德國、捷克、澳大利亞、新西蘭等十幾個國家和地區。

　　無庸置疑，“今麥郎”系列正是華龍集團推進實施“奪取城市”戰略的核心武器。它的推出，使得中國高檔面市場的格局開始重新劃分。

　　范現國說，再有五到十年的發展，人們可能忘了“華龍”，但會記得“今麥郎”，這就實現了他對品牌規劃的戰略構想�！拔椰F在把零售價一塊錢以上的產品都定位在今麥郎，雖然農村市場現在只消費五到八毛錢的面，但隨著人們生活水平的不斷提高，五到十年后，這個市場將被一塊錢以上的面所取代。”

　　聯姻日清

　　今麥郎在城市里不斷上升的銷售勢頭，讓“康師傅”和“統一”不安起來，它們紛紛展開了瘋狂的“攔截”行動：一方面向農村市場積極滲透，試圖與“華龍”平分秋色；另一方面不遺余力的維護著原有的城市市場，擺開與“今麥郎”水火不相容的架勢。

　　就在這三者殺得難分難解之時，范現國又甩出了一個殺手锏：2004年4月，華龍集團宣布與國際知名的食品企業——日本日清食品株式會社合資，成立華龍日清食品有限公司。日清出資15.54億元人民幣控股33.4%，其余股權都歸華龍所有。

　　熟悉方便面行業的人都知道，日清食品株式會社是世界上第一個生產方便面的企業，1958年，他的創始人安藤百福在大阪一個10平米的小屋里研究出了人類第一包方便面——雞汁面。安藤百福因此而被尊稱為“世界方便面之父”。這樣一個國際知名食品企業為什么會心甘情愿的拿著15個多億的現金來投資華龍呢？

　　商人敘述事件的最好方式便是用利潤說話，對于此中原因，范現國深感自豪，“外商買你這個企業，看中的是預期利潤目標。一個是中國市場非常大；再一個是華龍已經做到了國內的前三位，并且企業每年以40%左右的速度在增長，這個預期利潤目標是非�？捎^的。我認為日清拿出15億多——占我們股份三分之一的金額來合資，是跟這方面有關系的。”

　　而合作者日清食品株式會社的社長安藤宏基，卻這樣向外人解釋選擇華龍的原因， “在中國有眾多年輕的優秀企業家，我們發覺范先生是之中的佼佼者，所以我們選擇了華龍，這是原因之一�！�

　　其實，華龍與日清“握手”達成合資協議，可以說是“門當戶對”、優勢互補。華龍集團作為國家級農業產業化的重點龍頭企業，以“第一車間在農田”的資源優勢著稱�！懊鎻V點密”營銷戰略的提出，讓華龍在中國擁有巨大的生產規模、龐大的營銷網絡、成功的市場運作、良好的品牌形象，這些正是日清所看好的華龍擁有、而其他國內同行無法比擬的優勢。

　　同時，也正如范現國所說的，“中國市場非常大”。作為全球方便面產銷的第一大國，中國在2003年的產銷量已達277億包，約占世界總產量的40%左右。巨大的市場發展潛力，已被國內外制面企業所普遍看好。日清擁有世界領先的生產技術、現代化的管理水平、世界一流的研發機構以及雄厚的資金實力等方面的強大優勢，其寄希望于在中國市場上謀求更大發展。早在2002年日清就曾表示：將整合資源，加速日清食品在中國的發展，成為中國方便面行業的頭號企業。

　　沒有通過銀行貸款，也沒有經過上市募集，范現國光憑合資就合來了15.54億元人民幣的現金，這無疑讓外人艷羨而妒嫉。而對于這筆數目不小的資金如何“處置”，范現國已早有打算。

　　“十個多億過來之后，一是加強企業的科技研發力量，我們計劃在北京建立自己的中央研究所；二是在完成全國的布局之后，作為一個大企業的情況下，更應該引導行業向著健康的方向發展，我們將對設備及自動化進行投入，讓原來的設備升級改造，特別是食品安全方面的建設；再是為企業走向國際化做準備，企業的競爭往往進攻是最好的防守，這種競爭本身就是你中有我，我中有你�！�

　　這是迄今為止世界方便面行業最大的一次項目合資，范現國讓華龍從一家中國民營企業發展成為了一家國際性的集團公司，大大縮短了企業國際化的進程。

　　體育營銷

　　合資之后的“華龍日清”，其國際化戰略突現。為了充分提升品牌的美譽度，邁入國際市場，范現國想到了體育營銷。

　　南非前總統曼德拉曾說：“體育，擁有改變世界的力量”。因此，體育營銷作為營銷手段，如何與企業營銷戰略及品牌戰略相結合，一直是人們所普遍關注的話題。

　　2004年12月，在中國南極冰蓋昆侖科學考察隊開始沖擊“不可接近之極”——南極大陸“冰穹A點”(Dome-A)之際，國家海洋局極地考察辦公室與華龍日清食品有限公司在京正式宣布：“今麥郎‘骨湯彈面’”為“中國南極科考隊員專用面”，同時華龍日清公司正式支持贊助中國南極科考事業。

　　從2004年10月開始，到2005年3月份結束的中國第21次南極科考活動，為期150多天。這次科考的一項重要任務是中國南極科考隊員將沖擊南極最后一個戰略極點——南極大陸冰蓋最高點“冰穹A點”。這是南極四個必爭點之一，其它三個點已被美、法、前蘇聯占據。作為僅余的最后一個戰略要點，“冰穹A點”環境最為惡劣，而占據這個點將大大提升我國在南極事務上的發言權和影響力，這已引起世界各國的關注。由此，這次科考活動，也就成為我國繼神舟5號上天之后的又一項舉國關注的重大科研活動。

　　而在冰天雪地、環境極端惡劣的南極大陸，南極考察隊員吃的是什么食品同樣受人關注。據國家海洋局極地考察辦公室有關負責人介紹，考察隊員除主食米面之外，方便食品也是他們主要食品之一。由此，他們找來了中國制面行業的領軍企業——華龍日清食品有限公司，雙方很快達成了協議。

　　于是，“華龍日清”為此次事件制作了長達一分鐘、如好萊塢大片般的廣告在央視黃金標段播出。而為了這驚世的一分鐘，企業每次的廣告投入就是160萬元！

　　這無疑是華龍日清邁向國際市場一項事半功倍的營銷事件，而這樣“大手筆”的舉動在事隔半年后再次發生。

　　距“今麥郎”大力贊助南極科考隊半年之后，一個主題為“青春、健康、活力”的新聞發布會在中國教育部會議大廳召開。中國教育部學生體育協會聯合秘書處楊立國秘書長在會上正式宣布：今麥郎今野拉面當選“2005年世界大學生(夏季)運動會中國代表團指定用面”。

　　說到這兩次營銷事件，范現國說：“今麥郎與南極科考隊的牽手，是抓住了當時社會最熱點的話題，品牌影響力趁勢而上；而今麥郎與大學生運動會的牽手，則是抓住了今麥郎今野拉面的廣泛消費對象，大學生青春、健康、活力的公眾形象，與今麥郎的品牌定位不謀而合�！�

　　多元化加速跑

　　進入2006年，范現國率領的“華龍日清”迎來了企業發展的第12個年頭，按照中國傳統的說法，12年就是一個輪回。在這個輪回中，中國的市場經濟逐步從確立走向了高速發展，中國的民營企業也逐漸從弱小發展為壯大、從身份不明發展至地位確定；在這個輪回中，有太多的民企從輝煌中消逝，也有太多的民營企業家從光環下隱退。但范現國和他的“華龍日清”卻在這12年中穩健而飛速的發展起來。

　　“我總是在不停地思考，如果要量化一個數據，特別是對于企業的高層來說，80%的成功來自于思路，怎么把一件事情做正確非常重要。所以，我們企業沒有走彎路。”范現國的這句話詮釋了“華龍日清”穩健而飛速發展的根本原因。

　　而2006年，華龍日清的“版圖”上又將擴充一些新領域，這使其進入了全程加速跑狀態。目前，在“華龍日清”的老家河北省隆堯縣，“今麥郎彈面館”的品牌形象店已經經營得相當成熟，北京也將于今年5月前出現首家“今麥郎彈面館”，最終將在北京達到200家的規模。

　　為了發展成為國際化企業，華龍日清要還將在今年將自己的業務向國外拓展。“經營企業就是經營品牌，要成為國際品牌，就必須走向世界。華龍日清將把方便面生產廠開到國外�！狈冬F國表示。而進軍正處于高速成長的飲品產業，無疑將使“華龍日清”的發展邁上一個新臺階。“2004年4月19日，華龍與日本日清食品株式會社合資組建了華龍日清食品有限公司。我們通過合資的方式，用最短的時間縮短了與國際企業的差距。今天，華龍日清與統一企業的攜手，同樣是兩大國際型食品企業在發展過程中的重要戰略舉措。它將為今麥郎參與中國飲品市場的激烈競爭提供有力保障，為雙方企業共同打造國際飲品強勢版塊建立廣闊的發展平臺。”范現國對企業的未來充滿了信心。