袁亞非開始書寫奇跡。

　　為了像賣海鮮一樣賣IT產品

　　然而一切并不是那么一帆風順。

　　宏圖三胞在創立階段過得并不舒服，這讓袁亞非一驚一咋的。他干脆說：“我不害怕死，但是害怕活得不舒服。”又不停地告誡員工，“我們離失敗只有很短的時間，我們只是暫時成功。”原來第一家店開業就被人嘲笑了，兩次開業兩次關門，直到第三次才成功。

　　當天，鼓樂喧天大門一開，被低價宣傳鼓動起來的消費者一下涌了進來，人太多，將賣場里的貨搶的搶，搬的搬，人流混雜擁擠，貨物東倒西歪，到處一片狼藉，收銀臺前根本無法清理秩序。眼看局面無法控制，袁亞非手心冒汗了，急忙找到幾個高層一商量，趕快宣布關門歇業。一看表，開門才2個小時。

　　第二次是因為找不著東西在哪兒，開了單子，到庫里一看沒貨，而庫里有的貨外面銷售的地方又沒有數據。賣場又亂了起來，吵鬧不休，于是營業半天后再次關門。

　　袁亞非狼狽不堪，夜不能寐。究竟是哪里沒有做對？

　　他和高層們反復論證，有人說：“我們采取的是統一采購、分散銷售的異地連鎖經營模式，企業流通量非常大，而銷售產品的類型、規格又十分繁雜，價格波動也較大。如果信息系統不完善，我們就無法及時了解到我們有什么東西、顧客需要什么東西等等這些做

零售業最基本的、必須及時掌握的信息。”

　　袁亞非去向零售專家咨詢，也請到了專家加入自己的團隊。他們又坐在一起討論：“IT賣場與家電銷售完全不同，家電產品目前采取送貨上門的銷售方式，而IT產品則不是這樣。對于大件商品，顧客往往要求當場體驗并驗貨，而對小件數碼產品則一般當場就要提走。因此對門店的庫存狀況提出了更大的考驗——庫存里面到底有多少貨？多少庫存是有效的？多少庫存是最合理的？庫存周轉率是多少？資金周轉率是多少？怎么樣才能實現我們的零庫存？”

　　袁亞非終于弄明白IT大賣場必須考慮怎樣的問題。

　　他總結說：“如果說資金是企業的血液，那么信息就是企業的神經。神經反應不靈，何以做到‘物暢其流’？何以做到加快資金周轉？”

　　為此，宏圖三胞把信息平臺定位為與物流、品牌、服務三大平臺并列的公司四大支柱之一。立即投資進行信息系統的開發。

　　然而宏圖三胞的信息化建設也非一帆風順。一開始，宏圖三胞采用了當地一家知名軟件企業為其定制開發的MIS系統，財務管理上則購買了用友的ERP-U8管理軟件。系統上馬，幾個店運行果然順暢多了，然而一段時間之后，問題又出現了，兩種系統在應用中不能實現完全對接，錯誤、混亂越來越多。

　　袁亞非又睡不著了。

　　2001年底，宏圖三胞毫不猶豫地終止了兩套系統的協同運作，在用友的配合下組建起了10人開發團隊，決定在ERP的基礎上重新設計符合企業需要的系統軟件。最困難的是，他們必須先設想出實際所需，制定出一套嚴密完善的業務流程，因為只有這樣才能保證按此設計出來的新系統能夠與實際業務流程完全吻合。因此必須做到毫厘不爽。“但當時我們是第一個做這種模式的，沒有人告訴我們應該怎樣去制定這個流程”，想起當初的艱難，高層們至今感慨連連。

　　最終，他們成功了。關鍵問題的攻破，使整個項目變得順暢起來。

　　2002年7月，一套完整的、整合了業務流、資金流和物流的ERP信息管理系統誕生了——宏圖三胞把它稱作“XP”。

　　宏圖三胞絕殺秘笈

　　“掌握了正確時機的人，就是正確的人”。今天來看，袁亞非的正確在于他做第一家店時就開始上ERP，這讓他付出的代價基本等于“0”，而別的企業中途做這事，則形同“找死”。

　　先進的XP系統使年輕的宏圖三胞“信息神經”變得十分強大。XP系統要求各地賣場實時進行數據集中，總部則設有操盤手專職查看各地賣場的銷售情況，從而保證了每個賣場隨時處在總部監控之下，并使總部能夠對近萬種動態變化的IT產品隨時進行統計、分析與管理，從而操縱所有賣場內所有產品的實際庫存量和最低銷售價格。

　　“這是什么？這就是賣場零售業的最高法則！”袁亞非又激動起來。

　　“因為，我們要的是最快的周轉率。”他以專家口吻說，“隨著上游廠商利潤空間的縮小，連鎖企業已很難從廠商處獲利，如何準確掌握庫存信息，最大限度地將庫存量控制到最低，將庫存周轉率加快到沒有積壓，才是企業獲利的根本途徑。”XP讓宏圖三胞做到了這一點。系統實施后，每個月對多達幾千種的庫存產品進行盤點時，準確率達到了罕見的99.8%！

　　同時，XP讓總部能精確地知道任何一個產品，正處于運輸、入庫、提貨、上架、銷售等全部流程中的哪一個環節上，所以總部總能在任一倉庫達到最低庫存界線時及時調配庫存，保證安全庫存量。從而使得整個公司的產品庫存比系統實施前下降了30%左右，每種產品的庫存周轉率達到了其他中國企業連想都不敢想的7天一次！

　　袁亞非兩眼放光：“這意味著一年內，宏圖三胞的資金周轉將達到50次，也就是說，可以賺錢50次！”而中國企業資金周轉率平均一年只有2~5次，沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年也大致在20~30次。

　　應該說，這樣的速度效益，才是傲視群雄的宏圖三胞的絕殺秘笈。

　　另一方面，宏圖三胞的扁平直供方案，向上直接與生產廠家對接，向下直接面對最終用戶，這種最專業的扁平化渠道通路，讓貨物的“新鮮度”最高而價格降到最低，直接效果是流轉速度與效率的提升。只要銷售周轉快，資金周轉就快，同時也就意味著資金利用率、庫存、積壓和損壞、應收應付、資源整合等其他要素的良性與高效。同樣，資金的快速周轉，也意味著，該賣場的貨物總是新貨。

　　面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是賺取利潤最好的做法。他呵呵一笑：“轉得快就意味著賺錢快，這個公式就是‘轉=賺’。”

　　他興致頗高地給記者算了一筆賬：過去從產品制造到市場銷售的過程是：從廠家到辦事處，到分銷商，到經銷商，到用戶，至少5個步驟；廠家從設定產品、市場調查及調度資金生產制造等，整個周期大概是50到120天；廠家需要承擔的費用有廣告費、周轉資金、壞件與積壓損失、物流配送以及客服費用、辦事處自留費用及利潤，還要給分銷商、經銷商利潤，這樣下來，整個市場的推廣費用是10%～20%。

　　而宏圖三胞的直供方案卻很簡單，基于它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠

家裝配生產周期只需要十幾天，而且廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失及給分銷與經銷商的利潤，砍掉中間環節后的市場推廣費用大概為6.8%～12.5%。反應速度提高了，終端價格的競爭力也就提升了。

　　“這就是宏圖三胞直供模式轉(賺)得快的重要原因之一，另一原因當然是信息化。”兩種因素的乘數效應，使速度轉得更快，成就了宏圖三胞的絕殺秘笈！

　　而這一切，都與IT產品的快速升級換代和快速跌價的特點，天衣無縫地合二為一。袁亞非的每一項舉措，都是對“天道”的遵循，這終于使他的企業徹底脫胎換骨。他沒有理由不成功。

　　這也是一個人的勝利

　　當“王大媽”模式在信息化和扁平直供方案的支撐下高速運轉起來時，袁亞非內心好斗的擴張本性就再也按捺不住了。他是一個奔放的、極具好勝心的人，他沒有理由不把自己的影響帶給更多的消費者。

　　宏圖三胞在其連鎖擴張的戰略中，率先在連鎖領域采取了“先做強，再做大”的策略。其三年發展綱要被分為兩部分:首先選擇對既有的蘇、滬、皖地區的各級市場進行深度細分，逐一壟斷。在穩定三地市場的基礎上，于2006年開始，迅速以浙江為突破口，向華南區域實施“閃電式”的圈地戰，為進軍北京、山東等北部重要區域熱身。

　　2002年，宏圖三胞開始發力，勢力范圍迅速向江蘇的各個城市蔓延，這一年賣場擴張到11家，銷售收入猛增至15個億。

　　然而進軍上海和安徽卻險些失敗，兩地業績甚至在虧損的邊緣搖擺。袁亞非認為失敗是由于理念不合，因為這兩個賣場都是合資，都是合作方當總經理，袁做董事長，具體經營由他人負責。他說：“合作伙伴是原來傳統的電腦商，對我們的模式完全不理解。”隨即對兩個合作伙伴強硬表示，“要么你退股，要么我派人。”

　　結果上海的合作方無奈退股，袁亞非給新的上海公司定下的發展基調是：“高舉高打，人要夠強，錢要投得夠多，膽子要夠大，下手要夠狠。”合肥的店則派了一位中層干部去管理，“馬上將月銷售額從500萬提升到了1600萬”。得到教訓的袁亞非從此堅決不做加盟連鎖，但不反對合資，合資有一個條件，宏圖三胞必須控股，經營權必須握在手里。

　　2003年，擴張到20家店，銷售收入25億元(該年國美全國120家分店的IT產品銷售額僅為7億元)；2004年，共35家店，銷售收入突破40億。這一年暑假一次周轉(7天)就賣了1.2億；2005年，猛增至一倍的70個店做到了70億！成為國內無人可比的IT賣場巨無霸。

　　袁的大手筆汪洋恣肆，計劃中的開店速度越來越快。原來他3個月開一家店，現在半個月開3家店，“我準備去浙江去山東去北京，怎么干呀？”袁大笑，“10個店同時開！”

　　2004年6月26日，宏圖三胞斥資2億傾力打造的中國旗艦店在上海徐家匯正式開業。此刻，當袁亞非再次站在黃浦江畔，意氣風發地劍指上海灘時，也許已經沒有多少人記得三年前宏圖三胞挺進滬上時，上海業界是怎樣一番緊張的局面。宏圖三胞攜席卷江蘇的霸氣叩關上海，曾引起了業界難得一見的“抗宏”聯合，滬上經銷商坐在一起愁眉不展，共同商討如何應對宏圖三胞的兩柄殺手锏：低價與大賣場。

　　幸好宏圖三胞的初戰不利讓他們喘了一口氣，屏息等待的“宏潮”變成了波瀾不驚。這一蟄伏就是三年。用三年時間見證了十里洋場的浮華與風月之后，袁亞非依然雄心不減，終于再度揮師殺來，開出了國內第一大店。并宣布短期內打垮電腦城！

　　目前，宏圖三胞形成了一種“多開店，多宣傳，多賣貨，再多開店，再多宣傳……”的近乎瘋狂的擴張模式，但無疑這是一種良性循環。比如一個月內，袁亞非一個城市投了100萬元的宣傳費，“關鍵是，沒有哪一家一盤散沙般的電腦城能這樣做！”而他在這個城市有10個賣場，攤到每個賣場平均只投了10萬元，其中一幅廣告里有十幾種產品，攤到每一件產品上其實連1塊錢都不到。這就是宏圖三胞的實力。這種廣告打得多了，時間長了，就成為了一種標準，再后來就成了顧客的習慣……

　　就這樣，一年之后，上海門店達到了22家，2005年暑期其中18家店賣出了20多個億，電腦城里的各色人等無不感到恐懼，大呼“氣數將盡”。

　　這就是一種模式對另一種模式的勝利，也是一個人用誠信為武器進行戰斗的勝利。

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