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“我的創業是被動的”
吳濤 上海克頓伙伴管理顧問有限公司董事長、總裁 曾任實力媒體上海區總經理，實力媒體克頓顧問董事總經理
“我并不是有意識地要去創業�！眳菨磸驮谡f明這一點。2004年2月之前，他還是一家跨國公司—實力媒體(ZenithMedia)的部門負責人，2月1日以后，這個部門被迫脫離母公司，而吳濤則倉促中成為這家新公司的董事長兼CEO。
在成為實力媒體的高級經理人之前，吳濤是安徽電視臺副臺長和廣告中心主任。2000年底，吳濤受邀加盟國際4A廣告媒體公司—實力媒體，擔任上海區總經理。2001年8月，他應安徽電視臺要求，回到安徽負責當地有線臺和無線臺的合并工作。
2002年10月，他再次回到實力媒體時，上海區總經理已由他人接任，于是吳濤接手了實力媒體的另一個部門—克頓顧問，擔任該部門的董事總經理�？祟D顧問成立于2000年初，是一個為媒體提供培訓和咨詢的部門。包括節目管理、廣告管理、目標受眾管理、品牌管理和頻道管理等。吳濤認為接手這個部門最能體現自己媒體背景優勢，“我先做克頓，如果我做的好，再做別的�！钡菂菨龥]有想到，當他把克頓做得有聲有色，這個部門卻要與實力媒體脫離了。
吳濤憑著自己在電視圈的影響，很快把咨詢業務擴展到省級電視臺，和這些媒體結成了戰略伙伴關系�？祟D的影響迅速擴大，一年的收入達到400萬。這樣一來，“克頓”與“實力”在服務宗旨上的沖突開始顯現出來—實力媒體的廣告客戶擔心他們的廣告費會被放到克頓所服務的媒體上，可口可樂、寶潔等大客戶非常明確地對實力媒體提出抗議；而那些非克頓客戶的媒體會覺得克頓站在競爭對手一邊，于是導致“實力”難以在這些媒體上面投放廣告。
面對客戶的壓力。2003年11月，實力媒體決定關閉克頓部門。但是由于克頓有很多合同在身，如果關閉將面臨大筆賠償，同時還會影響企業聲譽。因此實力媒體希望有一家新的公司能接手克頓。在實力媒體高層看來，吳濤正是一個理想的人選。
就這樣，吳濤接住了這個天上掉下來的免費餡餅。根據協議，克頓從實力媒體整體剝離，克頓可以租用實力的硬件資產3個月，隨后就要歸還。一些媒體客戶給了吳濤很大支持，他們把全年的合作費一次性撥付給克頓，解決了克頓的資金難題。吳濤給留下來的員工加薪10％，同時承諾給員工不亞于實力媒體的待遇，因此沒有出現員工流失。
2004年2月1日，克頓顧問正式剝離實力媒體，獨立注冊為“上海克頓伙伴管理顧問有限公司”，從此“跟實力媒體沒有任何的股權和管理的交叉關系”。
外企的基因給克頓提供了先天的優良機制，雖然只是一個30來人的小公司，吳濤卻愿意出十萬塊錢請來“四大”的會計師給公司做規范的審計。同時，吳濤也為克頓打上了吳氏烙印，他開始根據自己的經驗來建構公司的財務、行政和管理系統，按照自己的想法儲備人才，舉辦一個跨國企業認為是浪費的高規格論壇。吳濤認為外企也存在“資本主義大鍋飯”的問題，財務制度雖嚴謹但太繁瑣，在面對突發事件時反應速度慢。在他看來，他的“新政”會帶來很好的回報而不是揮霍。
吳濤稱自己一直以創業者的心態做經理人的事情。在安徽電視臺的時候，吳濤用自己的名義創辦幾個公司，但是投資、所得都是電視臺的。當時他是名義上的創業者，現實中的經理人�！皠摌I并不是刻意為之的事情，在給別人打工的時候也要有這種主人翁意識，所以真到創業的時候，其實已經水到渠成�！眳菨f。
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