曾幾何時，微型面包車(微面)老大的桂冠一度讓長安人十分自豪。但隨著中國轎車市場的逐漸興盛，微車制造利潤空間一步步縮小已是不爭的事實。市場的變局也促使長安汽車下定決心，突圍微車，轉向獲利更充足的轎車市場

　　文·朱瓊

　　“微型車市場占有率不是我們最重要的關注指標，我們更關注產品價值的最大化。” 在最近的長安星光4500的新車發布會上，長安集團董事長徐留平再次明確了有別于過去微型車增長策略的新發展思路。

　　事實上，早在2001年長安就開始提出所謂的向轎車轉型，一度制定了以“以微(車)為本，以轎(車)為主，發展商用”的發展戰略。而徐留平的此次表態，則被市場人士認作長安汽車“以微(車)為本”在新形勢下的重新解讀—即要面向微型車市場，推出高附加值的“變型”車，以利潤而不是數量取勝。

　　變“雞肋”為動力

　　按照汽車行業發展的常識，轎車比微型車更賺錢，中高檔轎車比小型轎車利潤空間更大。因此，車型越做越大幾乎成為眾多微型車和小型汽車廠商謀求發展的共識—前者如鈴木、長安；后者如奇瑞、吉利等—它們的做法也如出一轍，基本采取階段性揚棄的方式。

　　自2006年開始，長安的微車老大地位就被上海通用五菱取代。然而，對這樣的結果徐留平似乎也并不太在意。事實上，根據長安汽車(000625.SZ)年報，2007年其6.87億元營業利潤主要來源于兩個合資公司，其中長安福特馬自達凈利潤達19.18億元，長安鈴木凈利潤為1.23億元。在這兩家公司中，長安汽車分別控股50%和51%。而虧損則主要來自長安的自主品牌，其中微車銷售占據虧損大頭。

　　而隨著轎車戰略的展開，微車對于長安汽車而言，“雞肋”效應逐漸顯現。傳統微型車低技術、低成本的低檔產品形象，對長安轎車品牌的塑造來說，負面價值大于現實意義。因此，在微車領域，長安汽車只能利用科技創新和引領市場需求的形象為品牌貼金。但利用微型車平臺把車做大，卻令徐留平產生了把微型車這個“雞肋”轉變成轎車品牌推動力的新設想。

　　對比來看，微型車的鼻祖是日本汽車企業鈴木、大發。早年這種能滿足裝貨要求又能拉人的車型，一度滿足了日本經濟尚未發達、日本轎車市場未成為主流時的市場需求。特別是在20世紀80年代中后期還曾經引發了日本的微型車風潮。但隨著轎車市場的逐漸成熟，微車市場開始遇冷，主要的制造商們也紛紛選擇產業轉型，在微型車后續產品開發上少有動作。國內最早的微型車市場形成，其背后與日本當年的市場格局有著異曲同工之處，加上中國微車制造模板最初從日本引進，造成事實上中國的微型車一直以來視日本車馬首是瞻。隨著日本微車企業的淡出，國內企業只能靠自己的技術實力進行創新。

　　博思艾倫早在1999年調研中國汽車市場時就提出了一個觀點：“中國整車制造商可以充分利用自己對中國消費者的理解來樹立強勢品牌。”憑借著對裝載能力、裝載效率、油耗、安全和造型等市場需求重新認識，長安汽車開啟了微車揚棄的過程，長安之星二代也應運而生。

　　隨后，長安開始徹底貫徹“車身空間利用最大化”的設計理念，盡可能把車做大、做寬、做高，淘汰了平頭車，改型為凸頭設計。自長安之星二代以后，2008年，長安又連續推出兩款甩掉“微面”帽子的產品—長安之星S460和長安星光4500。前者被定義為“新一代寬體大微客”；而后者則干脆被定義為“新經濟商用車”，具備了輕客的裝載能力。

　　眼下，長安的“雞肋變動力”計劃，已部分得到市場的驗證。譬如，2007年3月發布的長安之星二代，一年中創造了10萬輛的銷售奇跡。長安也因此重新受到了競爭對手的高度關注。上海通用五菱公司總經理沈陽認為，長安之星二代是微車領域革命性的產品。